Managers omringen zich het liefst met gelijkgezinde medewerkers. In de publieke sector om hedendaagse problemen en uitdagingen zo het beste aan te kunnen gaan. In de profit-sector om de targets te halen. Het zijn echter de gedreven dissidenten die de nieuwe wegen ontdekken. Dit artikel laat zien hoe elke manager meer van zijn andersdenkende dan van zijn meest trouwe en gelijkgezinde medewerkers kan profiteren.
- Genoeg Elvis, weinig Sam Philips
- Dissidenten en idioten
- Naïef zijn
- Nieuwsgierig en kritisch zijn
- Verrassen
- Samenvatting
- Stellingen
- Literatuur
Genoeg Elvis, weinig Sam Philips
De dagelijkse column in de Volkskrant van Martin Bril ging op 6 juli 2004 over Elvis. De dag ervoor was het exact 50 jaar geleden dat Elvis Presley in de Sun Studio in Memphis, Tennessee, “That’s allright mama” opnam, volgens velen het begin van de rock ’n roll. Hieronder een fragment uit de column.
| Eigenlijk hebben we het nummer te danken aan het geduld van Sam Philips, de eigenaar van Sun en producer. Hij herkende in de jonge Elvis iets wat veel van zijn zwarte artiesten ook hadden: simultaneously proud and needly, zelfbewust en beschaamd. De kunst was ze net zo lang te laten rotzooien (zie Karel Appel) tot ze durfden te doen waar ze van droomden. Elvis was in gezelschap van twee ervaren musici; de gitarist Scotty Moore en de bassist Bill Black. Om in de stemming te komen namen ze een paar versies van Harbour Lights op, een Bing Crosby-hit. Sam Philips was niet onder de indruk. De jongens gingen over op ‘I love you because’, een slappe country & westernballade. De baas in de controlekamer begon de moed al een beetje te verliezen. Pauze. Terwijl Scotty en Bill een colaatje dronken, en Sam Philips nieuwe banden opzette, begon Elvis ineens gekkigheid uit te halen. “This song popped in my mind that I had heard years ago, and I started kidding with it’, zoals hij later verklaarde. Die song was ‘That’s allright mama’, een bluesnummer van Arthur Crudup. Bill Black nam zijn bas ter hand, Scotty snelde naar zijn gitaar. Sam Philips hoorde wat er gebeurde, zette onmiddellijk zijn bandrecorders aan en joeg de jongens van de ene versie naar de andere, tot hij de perfecte ‘take’ had. Van alle aanwezige was hij het meest opgewonden, geen wonder, want Sam Philips hóórde het voor het eerst. ‘This is where the soul of man never dies’, zou hij later zeggen. |
In alle organisaties werken kleine ‘elvisjes’. Ze zijn altijd in de minderheid. Niet zelden worden ze ook nog eens genegeerd. Neem de leraar van groep 4 van ‘het Zeekapiteintje’ in Vlaardingen-Oost, die een helder en origineel idee heeft leerlingen op zijn school die achterop dreigen te raken, extra hulp te geven. Hij heeft alleen geen Sam Philips boven zich die aandacht voor hem heeft. Zijn directeur heeft al een jaar zijn handen vol om met hart en ziel een zielloos kwaliteitszorgprogramma uit te schrijven. Een programma dat van hem blijft en nooit van zijn team wordt. Of neem de verpleger die zich al jaren loopt te verbijten en een geheel andere organisatie op de werkvloer voor ogen heeft om de wachttijden in de Spoedeisende Kliniek van zijn ziekenhuis drastisch te verkorten. Zijn baas heeft niets weg van een Sam Philips. Hij gaat helemaal op in zijn competentieprofielen en is juist zo bang dat dit soort van ideeën alles in de war kan schoppen. Of neem de politieman die zo kan zeggen wat er werkelijk gebeuren moet de veiligheid in de wijk aanmerkelijk te verhogen, juist omdat hij die wijk tot in de kleinste haarvaten kent. Hij heeft echter nog nooit op zijn bureau een Sam Philips op een belangrijke positie aangetroffen.
Dissidenten en idioten
Roger Enrico, topbestuurder van Pepsi Cola besteedde veel tijd om met jonge managers van zijn organisatie te spreken. Hij organiseerde vele bijeenkomsten en vroeg altijd de deelnemers om ‘een groot idee’ mee te nemen, een plan waarvan zij vonden dat het grote gevolgen zou kunnen hebben voor de organisatie. Daar wilde hij alles van weten. Alles. De firma 3M hanteert de “15% regel” die iedereen aanzet een zevende van zijn of haar tijd te besteden aan ‘clandestiene’ projecten die ze persoonlijk interessant vinden en die misschien ooit wat zouden kunnen opleveren voor het concern. “Managers moeten respect hebben voor ideeën die van onderop komen. Ze moeten vragen: Wat zie jij dat ik niet zie?”, aldus DeSimone, bestuursvoorzitter van 3M. Jack Welch (General Electric) moedigde managers continu aan een gedurfde zet te doen: “Vermijd die kleine stapjes, maak een sprong”.
Wie hebben deze mannen op het oog? Zij die op de voor de organisatie vertrouwde paden met veel ijver en toewijding functioneren en die terecht daarvoor gewaardeerd worden? Nee, ze hebben andere types voor ogen. Namelijk briljante dissidenten en gedreven idioten. Deze mannen aan de top willen hen zo vroeg mogelijk in het vizier krijgen om onvoorwaardelijk alles van hen te weten te komen. Het zijn namelijk deze andersdenkenden die verwarring kunnen sorteren waardoor nieuwe mogelijkheden kunnen gaan ontstaan.
Wil ook de niet bekende manager, in welke organisatie werkzaam dan ook, juist gebruik maken van dit soort types, dan leert Sam Philips hem in ieder geval wat hij het beste kan doen; hen opjagen. En als tweena belangrijkste activiteit; hen beschermen. In het dagelijks leidinggeven omvat “opjagen en beschermen” een viertal zo op het eerste oog simpele kunsten; naïef, nieuwsgierig en kritisch zijn en in staat zijn te verrassen.
Naïef zijn
De manager is naïef. Ooit heeft elke medewerker gesolliciteerd, is goed genoeg bevonden, lid geworden van de organisatie en heeft gekozen of zich laten plaatsen in het team van de manager. Zolang de medewerker er is en telkens terugkomt, gaat hij er vanuit dat deze medewerker iets wil dat de organisatie verder helpt. Alleen aanschuiven is er niet bij. Van hem mag tenslotte niet het onmogelijke verwacht worden; mensen serieus nemen die zichzelf niet serieus nemen. Zo zorgt hij voor spanning in zijn team. Door de waan van alledag blijken managers er zelden voor te zorgen dat deze spanning alledaags is. Laat deze spanning nu juist nodig zijn om te gaan zien waartoe teamleden in staat zijn; wat ze willen, kunnen en durven. De wilskracht van een ieder onverminkt, maximaal en zo vroeg mogelijk zien, daar is het de manager om te doen. Lukt hem dat, dan staat de manager voor een volgende uitdaging.
Nieuwsgierig en kritisch zijn
Nieuwsgierigheid verdraagt geen agenda van de manager. Zijn referentiekader, waarin alles dat gezegd wordt een plaats krijgt en daardoor voorzien wordt van betekenis, is zijn grootste belemmering om werkelijk nieuwsgierig te kunnen zijn. Voor managers die zich laten opjagen hun targets te halen, is deze belemmering een niet te nemen barrière tot nieuwsgierigheid.
Licht of zwaar gehandicapt, de manager probeert toch alles te willen weten van zijn medewerkers. Zonder voorwaarden. Hoe nieuwsgieriger de manager, des te kritischer hij kan zijn. Want juist dan kan hij kritisch zijn wanneer de manager precies verneemt wat de medewerker allemaal anders ziet, wil, vindt, beoogt en wil gaan doen. Als een vorm van geduld jaagt hij de medewerker op om te vertellen. Als het verhaal van het teamlid te zwak blijft, dan is het niet te beschermen. Maar juist als het verhaal van de dissident-medewerker sterk is en steeds sterker wordt en op bepaalde punten of in het geheel niet spoort met wat de manager wil, liggen de echte kansen. Dat geldt ook voor een directeur die met een bestuur te maken heeft dat over alles anders denkt.
| Een directeur van een basisschool (700 leerlingen, meer dan 40 man personeel) in een van de grote steden van Nederland krijgt het steeds voor elkaar de enige school van die stad te zijn die vrijgesteld is van de Cito-toets. Hij wil die niet. Door kwaliteit en organisatie kan zijn team elke leerling het best adviseren wat het vervolgonderwijs moet gaan worden. Doet niet mee, zoals zo veel scholen, aan de invoering van IPB (integraal personeelsbeleid), omdat de aandacht hierdoor teveel ten koste gaat van de pedagogisch vraagstukken van nu en het primaire proces van alledag. Hierdoor veel aanvaringen met zijn bestuur. Maar dit ‘elvisje’ zwemt door. Doet niet mee aan jobenrichment; lesgeven is rijk genoeg. Hij zou gemakkelijk zijn school kunnen laten groeien, zo groot is de wens kinderen op deze school te plaatsen. Kinderen van hoogleraren zitten in één klas met probleemkinderen met achterstand op velerlei vlak. Onderwijzers elders opgebrand, bloeien in zijn school op. Een buitensporig aantal leerlingen met het zogenaamde ‘rugzakje’ zit op deze school. Zo opvallend veel dat minister van der Hoeve een bezoekje kwam brengen; wat is er in vredesnaam aan de hand met deze school? |
Kan een directeur door zijn positie veel naar zijn hand zetten, een medewerker heeft het een stuk moeilijker om vanuit zijn dissidentschap waardevolle resultaten te bereiken.
| Een briljante IT-specialist stuurde in zijn organisatie tal van projecten aan. Projectvergaderingen kende hij niet. Hij en zijn medewerkers regelden alles bij het koffiezetapparaat in de keuken. Altijd staand. Zijn medewerkers spraken graag met hem omdat hij een enorme kennis had over de meest moderne technologische toepassingen. Unieke producten werden gemaakt. Maar hoe deze precies tot stand kwamen, kon niemand achteraf echt goed navertellen. Iedereen deed een onderdeel en bij het koffiezetapparaat werd alles onnavolgbaar in elkaar gesmeed. Weinig werd vastgelegd voor een volgende keer. Voor zijn directeuren was deze specialist ongrijpbaar. Wat hij precies deed, werd hen nooit duidelijk. Wat is nu zijn werkelijke toegevoegde waarde? Het wantrouwen van de directie groeide. Gesprekken volgden die niet leuk waren. Het tastte zijn werkplezier en uiteindelijk de kwaliteit van zijn werk aan……… |
Verrassen
De zojuist beschreven case kent een deel 2. Dan blijkt dat het voor de organisatie en alle betrokkenen toch erg goed kan uitpakken.
| ………Precies op tijd, ook geholpen door omstandigheden, benoemde de directie de specialist verrassend tot technisch directeur en werd hij als zodanig lid van het managementteam. Directie en nieuwe directeur spraken elkaar nu dagelijks en dat hielp. De oorspronkelijke directieleden ontdekten in toenemende mate dat de projecten misschien wel op het eerste oog chaotisch verliepen, maar dat er juist gewerkt werd met hoge kwaliteitsnormen. Waar achter ook nog eens een systematiek verborgen lag, die alleen niet gepaard ging met omvangrijke rapportages. De wijze van projectmanagement maakt nu deel uit van de corporate identity van deze organisatie en is element geworden in het voeren van acquisities. Dit laatste tot veel succes gevolg hebbend. |
In deze case wordt de medewerker beschermd door hem een hogere positie aan te bieden. Anders denkende en handelende medewerkers kunnen op meerdere manieren beschermd worden. De essentie van de goede afloop is daarom een andere. Om die duidelijk te maken, geef ik een succesvolle crisismanager het woord. Hij treft namelijk de kern van de zaak waar het hier om draait.
| “Niet zelden zoekt op de allereerste dag dat ik met een nieuwe opdracht begin een goed gebekte manager contact met mij. Die wil dan weten of ik iemand ben waarmee hij het wel kan vinden. ‘Bij de vorige directeur kon ik altijd terecht, de deur stond bij hem voor mij altijd open. Is dat bij u ook het geval?’ Dat is de vraag waarmee zo’n type komt. Mijn antwoord is dan steevast dat, als hij mij wil spreken, ik het prettig vind dat hij een afspraak via mijn secretaresse maakt. Als ik dan na een week toevallig in gesprek raak met een andere manager die mij vertelt dat hij de vorige directeur maar zelden echt kon spreken, is mijn antwoord even resoluut; ‘als je iets te melden hebt en je ziet dat ik niet in gesprek ben, zou ik, als ik jou was, bij mij maar gewoon binnenlopen’. |
De succesvolle crisismanager is er op uit het krachtenveld in een organisatie of in een team drastisch te verstoren. Dat doet hij omdat hij één ding weet. Hij weet dat als het zo blijft zoals het bij de vorige directeur was, het beslist niet beter wordt. Hij was nu juíst ingehuurd om de situatie te verbeteren. Daarom verandert hij de patronen in de organisatie. Wellicht dat dat al wat gaat helpen.
Elke manager zou iets van deze crisismanager moeten hebben. Juist in situaties dat er geen crisis is. Een onverwachte en verrassende actie brengt altijd andere dan de bekende reacties te weeg. Bovendien komen daardoor andersdenkende mensen bovendrijven. Die worden ineens zichtbaar, terwijl anderen wat naar de achtergrond verschuiven. Managers voorkomen op deze wijze dat ze met hun teams gevangen raken in voorspelbare en vastgeroeste patronen. Heeft “een elvisje” al weinig kans, dan helemaal niet.
Samenvatting
Door naïef de aanwezigheid van zijn teamleden op te vatten als een uiting van ‘willen’, brengt de manager zichzelf in de beste gelegenheid vroeg op te merken waartoe zijn team in staat is. Hij jaagt zijn medewerkers op door een combinatie van onvoorwaardelijke nieuwsgierigheid en een kritische houding. Hij beschermt zijn eigen dissidenten door patronen in zijn team regelmatig te verstoren. Dat doet hij door het team regelmatig te verrassen. En waarom dit allemaal? Om andersdenkenden de ruimte te geven. De enige manier om uiteindelijk nieuwe wegen te ontdekken. Dat zal nodig zijn om hedendaagse problemen in de zorg, onderwijs en ambtelijk apparaat om te vormen tot uitdagingen. Dat zal nodig zijn om in ondernemingen doelen op een vitale manier te bereiken. Krijgt de manager het venijn op deze manier in de start, dan creëert hij voor zichzelf alle tijd om alles dat van waarde is en in het begin kwetsbaar was, te managen naar opmerkelijke resultaten.
Stellingen
- Veel meer werknemers in Nederland dan u denkt, komen met hun ideeën en inbreng niet aan de bak en doen daardoor plichtmatig hun werk.
- Onorthodox handelen en vitaliteit hebben iets met elkaar te maken, zoals klakkeloos volgen en ‘dood in de pot’ dat met elkaar hebben.
Literatuur
- De geïndividualiseerde onderneming, Ghoshal & Bartlett, 1997.
- Stewardship, Peter Block, 1993.
- “Elvis”, column van Martin Bril, de Volkskrant, 6 juli 2004.
Marc Oskam is directeur van Trias-O Consulting en is directeur van Trias-O Consulting en auteur van het boek “Venijn in de start”.
Eerdere publicaties van Marc Oskam op Managementsite:
- Hoe scholen zichzelf kunnen bevrijden, rubriek Overheidsmanagement.
- Hoe de advieswereld zelf saneren, rubriek Zakelijke dienstverlening.
Over leidinggeven is in Managementsite.net veel te vinden, bijv:
Leidinggeven
De val van de baas in vier bedrijven
Wijchers L.
Leiding geven aan verbetering
Test uw managementstijl
Willem Mastenbroek
Stimuleert u uw mensen om aan verbetering van resultaten te werken? Deze zes vragen geven u een idee.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Een mooi pleidooi van de eigenzinnige, de non-conformist, de dissident. Een terecht pleidooi, hoewel ik hoop dat het aan HR-professionals geruisloos voorbij trekt. Want willen dit soort verschijnselen nog wel eens aangrijpen voor een nieuwe aanpak. Dan vrees ik dat dit fenomeen op voorhand kapot-geprofessionaliseerd wordt. Weldra gaan personeelsfunctionarissen 'dissidenten' lokaliseren en aparte coachingsprogramma's aanbieden, verschijnen er personeelsadvertenties waarin zonderling gedrag als een pré wordt beschouwt. Dissidentenmanagement, de term is er ook al. Het wachten is op trainingen en cursussen 'Omgaan met dissidenten' of erger 'Ondek uw eigen zonderlinge kant'. Het is een wat voorbarige zorg, maar ik ben benieuwd wat uw mening hierover is? M.a.w. hoe moeten organisaties wat u betreft omgaan met dissidenten?
Fred Akkerma
Herken mezelf in zo'n Elvis, de dissident medeweker in mijn vorige organisatie. Heb er mijn talent van gemaakt als zelfstandig consultant.
Een ijzersterk stuk waarin weer eens duidelijk wordt dat de belangrijkste taak van iedere leidinggevende is het beste uit de brains (zowel creatieve en thinkingskills) van zijn medewerkers te halen. Dat kan alleen als die leidinggende beschikt over het vermogen zijn eigen egothinking opzij te zetten om vanuit een basis van vertrouwen een competitie tussen ideeën te laten ontstaan waarbij een open nieuwsgierigheid, ruimte, en het vinden van de juiste vraag vaste denkpatronen kan doorbreken en plaats kan maken voor zoals ik dat noem self triggered anticipatory response. That turns persons and business into STARS.
Margriet Neyens werkt als zelfstandig consultant.
1. Vernieuwing komt niet uit het management
Veel bedrijven worden bestuurd door managers wier persoonlijke inkomen voor een groot deel wordt bepaald door hun (meetbare) succes. Dat succes wordt gemeten met scorecards waarin een belangrijke rol wordt toegedicht aan netto winst, kosten en (hopelijk) nog wat klant indicatoren en interne factoren gemeten in lange lijsten van saaie personeelsmotivatie onderzoeken.
In die scorecards is geen ruimte voor niet meetbare factoren zoals het vermogen tot vernieuwen of ruimte geven aan vernieuwing. Daarmee is innovatie doorgaans in 2 typen organisaties terug te vinden: organisaties die merken dat de omzet en winst onder druk komen (dat is meetbaar) en dan uit nood een pad uitzetten en organisaties die een CEO hebben die van nature de noodzaak ziet en daar een deel van zijn tijd en geld aan besteed.
Hoe zou je dat kunnen veranderen? Mijns inziens is er niet zo veel te veranderen aan de scorecard focus. Laat dat dan ook maar zo blijven. Wat wel nodig is, is dat het management tijd en geld jaarlijks budgetteert om vernieuwing te stimuleren. De rol van het management zal moeten zijn om te laten zien dat het een serieuze zaak is: dat laat je zien met geld en aandacht. Maak het een terugkerend element op de management agenda en vorm project groepen die ideeën uitwerken. Die ideeën komen niet uit het management; managers zien doorgaans geen klanten en luisteren niet naar de mensen die dat wel doen, maar naar hun directe ondergeschikten, die weten dat je geen carrière maakt met wilde ideeën die geen scorecard relevatie hebben. Ze houden hun mond.
2. Successen komen uit de interface met de klant/eindgebruiker
Alle voorbeelden uit het artikel van Marc laten zien wat we wel weten: vernieuwing komt uit de klant/eindgebruikers interface. Het ligt dus voor de hand dat het management daar te rade gaat. Soms kan dat door rond te lopen en echt oprecht naar de medewerker te luisteren. Maar ook daar gelden de wetten van de macht. Het vergt sterke (eigenwijze) medewerkers, die hun ideeën (die hun directe chef niet doorspeelt) aan de bestuurder te melden. Ook vergt het nogal wat van de bestuurder om het briljante idee van malle Pietje te herkennen; immers iedereen weet dat Pietje gekke ideeën heeft; luister maar liever niet.
Daarom geloof ik meer en meer in een wat meer systematische oplossing. Zet de medewerkers op een anoniem Internet platvorm en laat ze online met elkaar samen werken om de thema's te definiëren en verder te concretiseren. Door ideeën met elkaar te nuanceren en middels stemgedrag ook de belangen te prioritiseren kun je uit de medewerkers die wel klant contact hebben, verrassende ideeën halen. Je schakelt macht en sociale factoren uit en kunt in een korte tijd een project team aan het werk zetten.
Doordat je als management geld en tijd ter beschikking hebt gesteld, kun je mooie dingen verwachten. Een droom? Ik ken bedrijven die dit al doen. En de medewerkers zijn laaiend enthousiast en de omzet gaat de goede kant op. En dat is weer goed voor de scorecard....
Wie reageert?
Leo Dijkema is zelfstandig consultant die bedijven met online oplossing helpt succesvoller te worden.
Goed geschreven artikel waar ik volledig achter sta:
Maar stel je nou eens voor: je hebt jaren lang de zaak gediend, als en hond zo trouw heb je de baas ondersteund bij zijn werk en als beloning wordt je bevorderd om een afdeling van 10 mensen aan te sturen. Je bent manager geworden. Trots rij je naar huis om het gelijk aan je partner te vertellen, waarna het gevierd wordt met een lekker diner en een gezellig samenzijn met kennissen om het nieuws te verspreiden.
De auto wordt vervangen door een groter model, want dat past bij je nieuwe status. En je kijkt kritisch naar de buurt, wordt het niet eens tijd voor een groter huis?
Plotseling komt een medewerker met een geheel nieuw concept of een procedure; dat is nogal lastig want je hebt er zelf geen verstand van en vooral: zou het wel goed vallen bij de baas? En dus wordt het idee in de doofpot gestopt of erger: de medewerker wordt verzocht de organisatie al dan niet gedwongen te verlaten.
Klinkt nogal simpel allemaal: Maar dat zijn nu de mechanismen die innovatie binnen het Nederlandse bedrijfsleven en andere organisaties niet bevorderen. In Nederland leven we van de middelmaat en die middelmaat is in het huidige Europa niet meer genoeg. Als we zo door gaan zakken we steeds verder terug en worden we het derde wereld land en vooral het lachertje van Europa.
Als laatste nog een persoonlijke noot: ik heb het in het verleden zelf meegemaakt dat mijn ideeen voor waanzinnig, dom en idioot werden verklaard. Ondanks het feit dat je deze ideeen op een niet dwingende manier poneert. Ik ben zelfs ontslagen, ondanks goede prestaties: later hoor je dan via via iets in de trant van: Hij wist wel veel en zijn ideeen waren zo gek nog niet. Hij was te goed eigenlijk.
Vandaar dat ik de volgende stelling wil voorstellen:
Managers zijn eigenlijk hondjes van Pavlov: ze zijn operant zo geconditioneerd dat ze beginnen te kwijlen wanneer de baas spreekt.
- stelling is naar mijn smaak een open deur
- de analyse is weliswaar juist maar is ook "deja vue"
managers die niet getrained zijn tot manager staan soms op achterstand, omdat zij echter niet in het bestaande stramien getrained zijn ontwikkelen zij nog wel eens frisse nieuwe management stijlen. De getrainde, noch de niet/weinig getrainde manager kan weinig doen met dit artikel.
Ondanks dat ik het artikel een aantal keren aandachtig gelezen heb, vermoed ik dat ik de volgende week nog nauwelijks weet wat er in stond (dat is voor mij een belangrijke graadmeter)
oorzaak; men verdraagt in dit tolerante land geen kopstukken die boven het maaiveld uitsteken.
Jaap Rommers; docent Frans middelbare school (met nog steeds hele frisse gedachten ondanks moedbenemende reacties)
Uw verhaal inspireert mij: “onorthodox handelen” versus “plichtsmatig handelen”. Net zoals ik kort geleden werd geinspireerd uit de hoek van kwalisofie (Jan Maas en Marjan Hoogendijk): “creatief zijn en fouten mogen maken” versus “perfectionisme”. Steeds meer geluiden dat we af willen van onze dufheid en het polderen.
We worden al op heel jonge leeftijd geconfronteerd met “er bij moeten horen”. Naarmate we ouder worden wordt dat vaak alleen maar erger. Angst overheerst en creativiteit wordt gesmoord. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. We raken los van onze kernkwaliteiten en in het ergste geval proberen we sterk te worden in datgene wat ons in beginsel tegenstond.
Het wordt tijd dat we ons zelf worden en niet onze toevlucht meer zoeken in geld en kampioen worden. Wanneer Paul Rosenmöller afgelopen dinsdag onorthodox had doorgevraagd in het gesprek met Ewald Kist dan zou zijn programma echt spraakmakend geweest zijn.
Met vriendelijke groet,
Folkert Hooghiemstra
Heb ook genoten van de reacties. Mooie uitdrukking (moedbenemende reacties) van Jaap, interessante tips van Leo, etc.
Ben zelf ook een "malle" Pietje en heb gemerkt hoe moeilijk het kan zijn ideeen van de "vloer" door de organisatie te loodsen. Neveneffect kan zijn dat de dissidenten "verpieteren".
Naar mijn mening moet de topleiding een mechanisme onderhouden om de ideeen op te laten borrelen uit de organisatie. Deze gedachte is niet nieuw, maar oude oplossingen zoals de ideeenbus voldoen niet meer. De dissidenten worden vaak afgeschrikt door de reguliere besluitvormingsprocedures of het gewoon niet "kunnen" zien van out of de box oplossingen door het middenkader. Overigens moeten we niet generaliseren. Er zijn best middelmanagers en stafmedewerkers te vinden die ideeen willen steunen.
De lijn van ideeen moet niet alleen openstaan, er moeten zelfs katalysatoren zijn. Je kunt denken aan online oplossingen (panels van Leo), maar ook aan interne scouts om ideeen op te sporen of casting van creatieve mensen.
Deze katalysatoren moeten vooral goed kunnen luisteren, doch ook in staat zijn het idee te vertalen in een businesscase. Tevens moeten ze in staat zijn de ideeen/dissidenten te verbinden (brokerrol). Het gaat om doorbraken zonder de dijk (de staande organisatie) te breken.
Ik ben het met Leo eens dat we deze activiteiten separaat moeten financieren.
Piet Stut
niet door zijn creatieve bijdrage maar door zijn levensstijl aangezet door publiek dat verwachte dat iedereen altijd creatief en vernieuwend kan zijn. De spanningsboog die nodig was voor creativiteit was te lang en te hevig. Zo verloopt het ook bij managers, medewerkers en teams.
Ik erken dat een leider in staat moet zijn voor zijn onderneming de spanning te creeren die nodig is voor de gewenste verandering en vernieuwing. De verwachtig dat succesvolle medewerkers in alle omstandigheden succesvol blijven is niet reel en ook niet nodig.
Te veel beschermen en mensen vast laten roesten is een andere uiterste.
Het is net als in een groot bos: de oude bomen beschermen de jonge boompjes, maar uiteindelijk zijn het de sterkste jonge bomen die overleven. Groei en verval horen bij elkaar, ook in managementteams en ondernemingen.
Mijn advies is: probeer "de kopjes" maar eens op je eigen manier toe te passen.
En als je tijd en zin hebt lees dan eens iets van een "dissident", zoals; ..."Persoonlijke notities van Marcus Aurelius"... Innovatie (liever oorspronkelijkheid) en veranderen is van alle tijden.
Heerlijk dissident artikel. Ook de reacties zijn interessant. Velen herkennen zich in de niet-erkende "elvis" . Wat moeten zij daaraan doen? Misschien een onorthodox idee: schaf de sollicitatieprocedures af (heeft nog maar weinig echt opgeleverd). Laat mensen zoeken naar de juiste baas om hun employability te ontwikkelen (ik ga er even van uit dat niet iedereen een eigen bedrijfje wil/kan beginnen).
Niet in de zin van: wie biedt mij het meeste salaris tegen zo weinig mogelijk prestaties, zoals dat een paar jaar geleden nog kon. Maar meer in de trant van: "het beste presteer ik in omstandigheden als...(vul maar persoonlijk in) en nu ben ik op zoek naar een bedrijf/organisatie, die mij daarvoor de beste faciliteiten kan bieden. Mijn tegenprestatie is...(eigen score card of zoiets).
Onzin?
Groeten van Joke van Galen
Lees je de krant alleen al van het afgelopen weekend, dan kan je lezen waar het misgaat. Mensen die midden in de realiteit werkzaam zijn, veel zien en opmerken, hebben een te kleine stem en impact. Hun inzichten en ideeen worden verpletterd door de massieve tendens de realiteit met steeds meer en meer regels en procedures te belasten (Volkskrant van 28 augustus 2004; "Transparantie maakt ondoorzichtig" en "Vechten tegen het zuur" (interview Dominic Schrijer)).
In werkoverleg in organisaties komt de realiteit die medewerkers dagelijks meemaken niet aan de orde. Overleg wordt geheel gedomineerd door afspraken maken; wie gaat de komende weken wat doen. Omdat iedereen dat al wel van elkaar weet, doet zich geen enkele verrassing voor. Dat wordt anders als vragen centraal gemaakt worden als; "wat heb jij de afgelopen week bij een klant gezien dat je opmerkelijk hebt gevonden en vertel daar eens uitgebreid over".
Ik zou graag bezoekers van deze site willen oproepen vooral door te denken; "Wat is nodig waardoor een organisatie bijdragen van dissidenten loodst naar een (commercieel) succes?"
Ik ben erg benieuwd naar de reacties op deze oproep.
Marc Oskam.
(auteur van "Het venijn zit in de start")
In mijn ogen komt dat neer op het gemiste kansen en uitdagingen. Dat zal zich misschien niet uiten in achteruitgang (de hele kermis draait tenslotte gewoon door zoals eerst), maar evengoed niet in vooruitgang, lijkt me.
Maakt me nieuwsgierig naar meer details over die basisschool.
mvg,
Coert Visser
www.m-cc.nl
In mijn huidige project heb ik gelukkig zo'n passende baas getroffen.
De resultaten zullen over enige tijd wel boven komen drijven!!
mijn idee is om het dissident zijn over te laten aan "zelfregulatie". Een stabiele organisatie in bedrijf staat naar mijn mening geen dissidenten toe. Pas in onstabiele situatie komt er ruimte voor dissidenten. Dat zie je bij organisaties als een leger in vredestijd of in oorlogstijd. de brandweer in de kazerne of bij het blussen van een brand. of de Havendienst van Rotterdam rond het vertrek van de directeur. Laat dit het soort momenten zijn waarop de dissident doet waar die voor is en dingen doen op een onorthodoxe wijze, op een onverhoeds moment , met onvermoede kwalitieit en onbenut talent. Voor en na de "crisis" worden zij weer "onzichtbaar".
Jos van Veghel
wellicht een ontzettende opendeur.. maar toch.. ;)