Er wordt al wel 10-15 jaar geschreven over de ineffectiviteit van trainen en klassikaal opleiden, maar het zogeheten 70-20-10 model leidde tot een duidelijk kantelpunt in deze discussie. Om mij heen zie ik een zware druk op opleidingsbudgetten, een grote wens om de impact van leren te vergroten en een vermoeidheid op lange dagen uitzitten waar een expert zijn slides toont. Zelfs de trainers zelf zoeken naar nieuwe manieren en vormen om leren te organiseren. Trainen en opleiden heeft zijn tijd gehad. En dat hebben we onder andere te danken aan de magische cijfers 70-20-10. In deze bijdrage ligt ik het model en zijn implicaties graag toe.

70-20-10 in een notendop

Je kunt op verschillende manieren leren. Recent toont onderzoek aan dat professionals maar liefst 70% leren in hun dagelijks werk. Dat heet informeel leren. 20% van het leren krijgt vorm door gesprekken te voeren (coaching, netwerken, interactie) en 10% van het leren vindt plaats door te trainen of op te leiden.

Is trainen net zoiets als geld over de balk gooien?

De gedachte en principes achter het 70-20-10 model staat op gespannen voet met opleiden en trainen.

Professionals uit het werk halen, vol met kennis stoppen en terugsturen naar de werkpraktijk werkt onvoldoende. In ieder geval hoogstens voor 10% als het gaat over professionele ontwikkeling. De bedenkers van dit model stellen dan ook grote vraagtekens bij klassikaal onderwijs voor volwassenen. Er zijn aanwijzingen dat de transfer van dit leren (van de training naar het werk) ook nog eens ver onder de 20% zit. Dat betekent dat er flink wat geld over de balk wordt gegooid met trainingen, opleidingen en workshops! Bovendien zijn dit type trainingen duur en niet flexibel.

Lees ook:

De échte reden van crisis in opleidingsland

Gelukkig bieden Jay Chros en Charles Jennigs hulp. Allereerst stellen ze dat het cruciaal is niet in te zetten op het verbeteren van de 10%, maar ontwikkeling te genereren op de 70%. Het leren van een professional is sterk verbonden aan de context waarin het plaatsvindt. Dus de uiteindelijke werkplek waar iemand werkt. Als je deze plek beter wilt benutten om te leren is het relevant om te kijken naar een aantal variabelen:

  • Organiseer formele ondersteuning: maak regelmatig korte blokken van tijd vrij in het werk (je traint minder, dus die tijd kan je benutten in het werk!). Noem het bijvoorbeeld “stop & think” momenten.
  • Organiseer informele ondersteuning: moedig het leren aan vanuit het leiderschap in je organisatie en toon voorbeeldgedrag (leading by example)
  • Koppel de prestaties van het individu aan het persoonlijke leerproces (knip het niet op dan hoef je het ook niet te plakken)
  • Benoem mentoren en buddies om elkaar te ondersteunen in het werk
  • Faciliteer en moedig de vorming van “learning communities” aan in en buiten de organisatie (met klanten, partners, omgeving)

Wat is de rol van de manager in al dit leren?

Leren wordt vanuit het 70-20-10 model veel minder aangejaagd vanuit een opleidingsafdeling of HR team. De directe manager is mede verantwoordelijk en betrokken. HR heeft wellicht een faciliterende rol, maar zeker geen sturende rol. En het maakt eindelijk de weg vrij om verplichte opleidingen direct te schrappen (als je daar nog in gelooft, begin dan nog even bovenaan met lezen). Het creëren van nieuwe ervaringen, mogelijkheden om te oefenen (en dus fouten te maken) is veruit het belangrijkst.

Het klassiek managen van leren is niet mogelijk. Informeel leren (die 70% en ook die 20%) laat zich niet managen, maar wel ondersteunen. Elke professional is manager van zijn eigen leerproces. Er zijn drie stappen die je wel kunt oppakken als verantwoordelijk manager in een team:

  • Bied de hulpmiddelen aan om te leren (denk aan e-learning, tests, intervisie, etc.)
  • Pak en benut de juiste momenten (op het werk, onderweg, thuis, vaak just in time, in plaats van veel te vroeg of net te laat)
  • Via een geschikt kanaal (telefoon, live, laptop, etc.)

De essentie?

Leren vraagt om een pull benadering: professionals gaan op zoek naar informatie en ervaringen o.b.v. nieuwsgierigheid of urgentie. Leren is niet effectief en prestatieverbeterend vanuit een push benadering waar je specifieke inhoud verplicht stelt. Leren laat zich niet voorschrijven of opleggen, je kunt hoogstens faciliteren en mogelijk maken. En al deze inzichten komen voort uit de simpele slogan: 70-20-10. Nu nog implementeren en je bent er.

Bron en inspiratie
De blog en website van Charles Jennings.
Over 70-20-10: Lombardo, M. & Eichinger, R. (1996). The Career Architect Development Planner (1st ed.). Minneapolis: Lominger

9789491552045-240x300Tjip de Jong schreef het boek “Spiekbriefjes voor topmanagers” waarin hij de belangrijkste managementmodellen samenvat.  Het 70-20-10 model staat hierin beschreven. Kijk voor meer informatie op www.spiekbriefjesvoortopmanagers.nl

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Oude wijn in nieuwe zakken, dacht ik toen ik dit artikel las. We weten al meer dan een decennium dat de traditionele trainings- en opleidingsvormen voorbij waren. Leren in de juiste context werd in Nederland door bedrijven al aan het einde van de jaren negentig omarmd. De ‘klassikale’ benadering werd een laboratoriumsituatie genoemd, en terecht.

Dit was een reactie op het eindeloze aanbod van trainingen dat in de jaren negentig budgetten van ondernemingen wegzoog. De meerwaarde was bovendien niet altijd aanwezig. Er waren teveel trainers die hun levensbeschouwelijke invalshoeken als ‘goed voor de business’ probeerden te slijten. Het werd een rommeltje.

Maar laten we elkaar nu even niets wijs maken. Wat komt er terecht van leren op de werkplek? Ik spreek veel managers en die komen weinig toe aan ‘reflectie op hun leerproces in de praktijk’. Gewoon te druk. Zelf noemen ze het met een gek woord ‘de dag-dagelijkse waan’. Of de waan van alledag.

Het kan dus totaal geen kwaad om met elkaar de hei op te gaan en te reflecteren op leerprocessen in de praktijk. Loopt alles nog goed? Wat moet beter? Daar kan een trainer of facilitator een behoorlijke meerwaarde hebben. Wat zeer wordt gewaardeerd, zijn sessies waarin veel ruimte is voor uitwisseling over werk. Ook teaminnovatie bijeenkomsten leveren resultaten op.

Verder ben ik het met de schrijver wel eens. Je moet niet maar raak trainen. Maar wil je je organisatie verbeteren, dan zal je ruimte moeten maken voor reflectie op leerprocessen. En daar kunnen ‘labaratoriumsessies’ echt veel doen. Bovendien is even met elkaar sparren goed voor de onderlinge band. Je loopt toch gemakkelijker binnen bij die collega’s.

In teams en individuen is vaak veel leervermogen aanwezig. Dat aan te boren is een mooie en warme uitnodiging aan iedereen die zich bezig houdt met leren in organisaties. We moeten niet blind achter de Chros & Jenkins hype aanlopen. Wat goed is moet je vasthouden. Net als vernieuwing en verbetering. Maar laten we niet het kind met het badwater weggooien.

Wat ik mis in het betoog is het belang van een goede transfer van de training door trainers aan leidinggevenden en coaches. Een goede transfer zal de impact van de 20% coaching aanmerkelijk verhogen. Immers wanneer de coach dezelfde taal spreekt als de trainer is de kans vele malen groter dat die 10% tranig daadwerkelijk beklijft. Mij valt echter op dat trainings bureaus’s zelf meestal niet met een goed debrief voorstel komen voor leidinggevenden (opdrachtgever). Daar is veel winst te behalen voor alle partijen.

Dit is een must-read voor iedereen die bezig is met 70:20:10:
http://evidencebasedhrm.be/702010-framework-jennings/

Ik zal aanstaande dinsdag een artikel over de praktijk van het ‘on the job’ trainen plaatsen op partnerlink van Managementsite jongebazen.nl

Beste collega’s,

Heel interessant om te lezen. Ik deel de reactie van Bert dat sommige reflectiemomenten (op een hei) zeker kunnen bijdragen aan een betere productiviteit of realisatie van doelen. Punt wat ik achter deze discussie echter wil uitlichten is het gegeven dat ons werk langzaamaan het karakter van leren krijgt. Of andersom: dat we lerende weg ons werk vormgeven. Dat zou betekenen dat we in dit werk juist reflectiemomenten dienen te zoeken, of te benutten. Dat is een hele andere benadering dan soms erop uit te gaan, los of het werkt of niet.

Leukste reactie vond ik iemand op twitter: “we hebben onze training vorm gegeven aan de hand van de 70-20-10.” Sorry, daarmee sla je plank denk ik mis. Hier wordt namelijk niet ingegaan op de kern van wat “dit model” benoemt: het werk is de meest krachtige plek om te leren. Trek mensen niet uit dit werk, maar gebruik het en “blijf daar.” Doordat opleiders mensen uit dit werk halen creëren ze zelf een transferprobleem, wat vervolgens weer moet worden opgelost.

Er zijn wel voorbeelden van succesvolle werk/leer interventies. Maar die kosten tijd om te ontwikkelen, vragen nieuw gedrag van medewerkers, etc. En ik ben het eens met Bert dat de voorbeelden niet veel in omvang zijn. Of in ieder geval niet op groot niveau worden gebruikt. Helaas is het trainen van mensen zo ingesleten en gebruikelijk dat het snel een veilige route is, zonder te kijken naar de oorzaak of plek waar “de issue” speelt.

Een model wat ik nog steeds graag gebruik om een vraagstuk uit de praktijk te analyseren is het 8 velden model. Ook opgenomen in mijn boek. Of het corporate curriculum wat een aantal facetten uitwerkt van een lerende werkomgeving. Ook te vinden via deze link (http://josephkessels.com/bibliotheek/results/taxonomy%3A20).

Dank voor de leuke reacties nogmaals!

Tjip

Dankjewel Wim Annerel, helder artikel dat laat zien dat dit 70-20-10 model een broodje aap verhaal is. Op 1 of andere manier is HRM overgevoelig voor marketing en is gezond verstand op sommige onderdelen in dit veld ver te zoeken. Dit kun je ook geen oude wijn in nieuwe zakken noemen, het is gewoon onzin.

[…] Eindelijk! Vaarwel opleiden en trainen Of toch niet? […]

Toon alle 7 reacties
x