Werknemers besteden gemiddeld 31 procent van hun betaalde werktijd aan activiteiten waar ze iets van opsteken. Nieuwe vaardigheden die werknemers aanleren, doen ze voor 94 procent tijdens hun werk op en maar voor 6 procent tijdens cursussen en trainingen. Ondernemingen en instellingen besteden desondanks veel te weinig geld aan het investeren in 'learning by doing'. De helft van de organisaties weet niet eens welke kennis de komende jaren nodig is. Dit ondanks het besef dat het kennis- en ervaringsniveau van werknemers in toenemende mate het toekomstig succes van organisaties bepaalt.

Opleidingsgeld anders inzetten

Het  is 'een slechte zaak' dat er weinig geld beschikbaar is voor leren op de werkvloer. In de huidige kenniseconomie is menselijk kapitaal cruciaal voor het concurrentievermogen van het bedrijfsleven en voor de slagkracht van de publieke sector. Nu uit cijfers blijkt dat werknemers niet zoveel voordeel hebben van vaak dure cursussen en trainingen, kan dat geld beter anders worden ingezet.

Bedrijven zouden plekken kunnen inrichten, waar mensen informeel met elkaar van gedachten kunnen wisselen. Werkgevers mogen van werknemers eisen dat zij zich nieuwe vaardigheden eigen maken, maar moeten dat ook van managers vragen. Zo moet die laatste groep zelf ook leren het eigen team voldoende ruimte te geven om het werk te verrichten. Ook moeten managers uitdagende taken aanbieden.

In organisaties heerst vaak een cultuur die er voor zorgt dat er vooral in jonge werknemers wordt geïnvesteerd. Oudere werknemers weten sinds kort dat zij langer moeten doorwerken en kunnen nog veel bijdragen. Bovendien zijn zij door hun ervaring misschien wel beter in staat om doelgerichte informatie op te nemen.

Ondanks het bewustzijn dat het organiseren van kennis toekomstig succes bepaalt:

• Weten hr-ers niet welke kennis er nodig is de komende jaren.
• Zien hr-ers niet dat hun bedrijf schaarste niet als key issue ziet.
• Hebben veel hr-ers nog geen strategisch HR beleid om organisatie doelstellingen te halen. Als dat wel gebeurt is dat met name in conjunctuurgevoelige sectoren als industrie en zakelijke dienstverlening.
• Vinden veel hr-ers de bestaande HR instrumenten niet aansluiten bij toekomstige behoefte.

Wat zijn de verschillende facetten van wendbaarheid en flexibilisering in een organisatie?
Veel organisaties willen vanwege de crisis flexibeler en wendbaarder worden. Daarbij lijkt de prioriteit van het management te liggen bij kostenscenario’s en financiering en minder bij de strategie. Dit blijkt uit een recent door Yacht gehouden verkennend onderzoek naar de wendbare organisatie onder HR managers en HR directies.

Kennis is een essentiële factor in het toekomstige succes van organisaties en tevens is het verlies aan kennis het grootste probleem de komende jaren. Het behalen van succes en een goede concurrentenpositie hangt dus sterk samen met goed zicht op de benodigde kennis/expertise. Het koppelen van een strategisch personeelbeleid aan de business doelstellingen voor de middellange termijn en het ontwikkelen van bijbehorend HR advies en instrumenten wordt dus bepalend voor het slagen van ondernemingen.

Als er concrete acties worden ondernomen om de organisatie flexibeler te maken dan gebeurt dat vooral door de flexibele schil te verhogen, flexibele werktijden in te voeren en het thuiswerken mogelijk te maken. Sporadisch wordt genoemd: ontwikkelen personeel voor betere doorstroom, stimuleren multi inzetbaarheid en het ontwikkelen visie op flexibiliteit. De economische crisis heeft organisaties flexibeler gemaakt, waarbij de directie het beleid rondom flexibilisering bepaalt. HR zal hierbij meer adviserend moeten optreden.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten uit andere media.
Bronnen: Yacht