Channels

Het zakelijk kunnen onderbouwen van een belangrijke investering op het gebied van de human factor wordt voor HRM-ers steeds belangrijker. Steeds vaker worden HRM-professionals uitgedaagd om een businesscase te ontwerpen: waarom moet bijvoorbeeld worden geïnvesteerd in opleidingen? Of:  waarom zouden we moeten investeren in Het Nieuwe Werken?  Dit vraagt om nieuwe competenties of misschien zelfs om een nieuwe rolopvatting van de hedendaagse HRM-professional. Het lerend ervaring opdoen met het bouwen van een businesscase, is een uitstekende manier om deze nieuwe competenties onder de knie te krijgen. En het mes snijdt aan twee kanten: naast het leren, is er sprake van een concrete output: een businesscase waar de organisatie haar voordeel mee kan doen. Een professionaliseringstraject bij de HRM-afdeling van de Universiteit Utrecht laat de voordelen van deze aanpak zien.

Businesscase en HRM

Een businesscase is een onderbouwing waarom wel (of misschien ook niet!) moet worden geïnvesteerd in een nieuw project, een nieuwe werkwijze, een nieuw instrument etc. Bij tal van businesscases spelen aspecten op het vlak van de human factor. We noemen een paar voorbeelden: wel of niet investeren in Lean Management heeft grote invloed op het benodigde leiderschap, maar ook op competenties van medewerkers. Wel of niet twee afdelingen in elkaar schuiven heeft grote invloed op de cultuur, maar ook op de mogelijkheden en onmogelijkheden van medewerkers om hun eigen werkwijzen los te laten en bijvoorbeeld meer samen te werken. Dit zijn voorbeelden met een duidelijke ‘business’-achtergrond, waarbij een leidende rol van HRM in de businesscase niet verwacht hoeft te worden. Maar een ‘bijdragende’ rol van de HRM- er is meer dan welkom en daar mag anno 2013 ook wel op gerekend worden. Dat geldt in nog sterkere mate voor businesscases die direct van of door HRM worden geïnitieerd, zoals de voorbeelden uit de inleiding.  Toch gebeurt dit nog mondjesmaat. En dat is jammer, omdat HRM hiermee kansen laat liggen.

Lees ook:

HRM, eerst zelf LEAN

De afgelopen jaren hebben wij op verschillende plekken HRM-professionals mogen helpen bij het bouwen van een businesscase. Onze ervaring is dat Action Learning een prima vorm is om HRM-ers vertrouwd te maken met het effectief opzetten van een businesscase. Op basis van onze ervaringen, trekken wij vijf lessen:

Les 1: sluit aan bij een concrete vraag

Het is motiverend om te werken aan een reëel vraagstuk dat daadwerkelijk om een oplossing vraagt. Het grote voordeel hiervan is dat er draagvlak is bij lijnmanagement om ook hun bijdrage te leveren aan het bouwen van een businesscase (zie ook les 5 voor het samenspel tussen lijnmanagement en hrm). De druk om daadwerkelijk met een goede onderbouwing te komen, geeft energie en drive om daadwerkelijk aan de slag te gaan en tijd en energie vrij te maken om de businesscase op te stellen. En wees gerust: er zijn vraagstukken genoeg in elke organisatie die appeleren aan een businesscase. Op dit moment spelen bezettingsvraagstukken en met name de balans ‘vast/flexibel’ een grote rol in veel organisaties. Bij uitstek een thema dat zich goed leent voor een businesscase, óók of juist in de vorm van action learning.

Les 2: maak gebruik van een spoorboekje

Veel HRM-ers hikken aan tegen het maken van een businesscase. Onbekend maakt onbemind, is het motto. En het feit dat businesscases worden gekenmerkt door cijfers, schrikt menig HRM-er ook af. Deels is de weerstand begrijpelijk, want onze ervaring is dat soms zelfs financiële professionals niet of nauwelijks in staat zijn om een degelijke businesscase over het voetlicht te brengen. Maar dan is dit juist een kans voor de HRM-afdeling om de organisatie op een positieve manier te verrassen, door zelf wel in staat te zijn om een stevige businesscase te bouwen. Een ‘spoorboekje’ is daarbij onmisbaar, zo is inmiddels onze ervaring. Immers, waar moet je beginnen? Uit welke elementen bestaat een businesscase en hoe gedetailleerd moet je werken?

Het ‘spoorboekje’ van de businesscase, kort samengevat:

  • Managementsamenvatting: op 1 A4 de kern van je advies
  • Achtergrond en aanleiding: waarom staat dit thema op de agenda
  • Probleemstelling, uitdaging en onderzoeksvragen: op welke vragen geeft de businesscase precies een antwoord (en waarop ook niet?)
  • 0-optie en oplossingsrichtingen: wat gebeurt er als we niets doen én welke eerste ideeën zijn er in deze fase al wel?
  • Plan van Aanpak: wie doet wat en wanneer, wat is de rol van de opdrachtgever?
  • Uitwerking: antwoord op de onderzoeksvragen
  • Advies en besluitvorming: wat adviseer je aan wie?
  • Implementatie: welke vervolgstappen moeten er worden gezet bij ‘groen licht’?
  • Borging en evaluatie: welke adviezen heb je over het ‘vastklikken’ van de resultaten en hoe stel je vast of de businesscase ook daadwerkelijk heeft geleid tot succes?
  • In totaal zijn er  11 businesscases opgesteld, waar gedurende een periode van ruim 4 maanden aan gewerkt is. De businesscases hadden een gemiddelde omvang tussen de 20 en 30 pagina’s.

Bron: Cécile Cappetti (Universiteit Utrecht) en Eelke Pol

 Les 3: een goede organisatiediagnose is onontbeerlijk

Breed kijken is essentieel voor het bouwen van een businesscase. Immers, een businesscase begint met het feit dat er sprake is van kansen of uitdagingen die zich voordoen c.q. problemen die moeten worden opgelost. Een brede analyse van de huidige situatie hoort daar bij: wat is er nu in onze organisatie aan de hand, wat vinden wij daarvan, kan het anders en zo ja hoe dan? Dit vraagt om een aantal ‘brillen’ die de HRM-professional op zet: een bedrijfskundige bril, een cultuur-bril, een financiële bril, een omgevingsbril, een structuurbril, etc. Een stappenplan is hierbij een nuttig hulpmiddel: een overzicht van een aantal stappen die je moet zetten om systematisch deze ‘brillen’ op te zetten en zo objectief en breed mogelijk naar het vraagstuk te kijken.

Tussen September 2011 en Maart 2012 heeft de HRM-afdeling van de Universiteit Utrecht een Action Learning-traject uitgevoerd, daarbij begeleid door Rijnconsult. Programmamanager Cécile  Cappetti en HR-directeur Wilma Grimmelikhuijsen blikken terug op dit traject:

“De afgelopen jaren hebben we in het kader van een verbeterprogramma veel geïnvesteerd in de vormgeving, processen en dienstverlening van HR binnen de universiteit. Uit een SWOT-analyse die we hebben opgesteld, bleek op welke onderwerpen wij nog  aan effectiviteit konden winnen. Het ging met name om aspecten als integraal werken en zakelijke onderbouwing van adviezen. We hebben er toen voor gekozen om een professionaliseringstraject op te starten voor alle HR-professionals die een adviesrol hebben.  De  UU programmamanager, tevens onderwijskundige, heeft in afstemming met de HR managers de doelstellingen, criteria en randvoorwaarden opgesteld, waaraan het professionaliseringstraject moest voldoen. Op grond van eerdere goede ervaringen binnen de UU met het werken met bestaande vraagstukken in een professionaliseringstraject is voor het aspect “zakelijke onderbouwing van adviezen” gekozen om het maken van een business case de rode draad te laten zijn in dit professionaliseringstraject .

Met name de rol van de businesscase in dit traject is cruciaal geweest.  De businesscase heeft als een rode draad door het leertraject gelopen. Aan de voorkant van het traject hebben de deelnemers de businesscase moeten contracteren met de opdrachtgever, vaak de Directeur Bedrijfsvoering van een faculteit. De deelnemers hebben vervolgens de inhoudelijke blokken van de leergang direct toegepast in de businesscase. Met name de module ‘Organisatiediagnose’ vonden wij heel sterk en prima toepasbaar: hoe kijk je als HR-professional naar je eigen organisatie, wat zie je dan en wat vind je daarvan? Daarnaast was kenmerkend de rol van de opdrachtgever bij de beoordeling van de businesscase. Tot slot hebben de deelnemers in een persoonlijk Reflectieverslag gereflecteerd op hun eigen rol.”

Les 4: HRM-accounting bewijst zijn waarde

Juist thema’s als strategische personeelsplanning, reductie van ziekteverzuim, management development-trajecten en investeringsbeslissingen op het gebied van opleidingen lenen zich prima voor een goede businesscase. Én laten zich ook goed vertalen in ken- en stuurgetallen, scenario-doorrekeningen en rendementsbeoordelingen. Maar hoe ver moet je daarin gaan en welke technieken gebruik je daarvoor? ‘It’s better to be roughly right than to be precisely wrong’ is één van de uitgangspunten die hierbij gehanteerd kunnen worden. Ook hier is Action Learning een prima vorm, omdat het in sommige ogen van HRM-ers wat theoretische en abstracte HRM-Accounting nu wel erg concreet en tastbaar wordt.

Les 5: businesscase is co-productie tussen HRM en lijn

Ook bij het bouwen van een businesscase hanteren wij het adagium van ‘de grote H en de grote B’. HRM levert zijn toegevoegde waarde op het vlak van de Human Factor en moet alle aspecten op het gebied van gedrag, ontwikkeling, functioneren, arbeidsmarkt, cao, etc. beheersen en kunnen inbrengen in de businesscase (de grote H, in onze terminologie). Lijnmanagers zijn vooral opgesteld voor de business: tevreden klanten, efficiënte  processen, een werkbare structuur, etc. (de grote B, in onze terminologie). En juist bij een businesscase zijn integratie van ‘de grote H en de grote B’ essentieel. Dit betekent dat HRM-professionals en lijnmanagers nauw met elkaar moeten samenwerken om tot een goede businesscase te komen. Lijnmanagement speelt vaak een leidende rol bij de vraagstelling en agendering van een businesscase en dient vervolgens input te leveren en zonodig aspecten van de businesscase nader uit te werken. HRM-ers werken de Human Factor-aspecten verder uit en vullen de businesscase nader in. Zo wordt gezamenlijk, in co-productie, gewerkt aan de businesscase met als gevolg dat het eindresultaat gedragen wordt door het lijnmanagement. Het ‘spel’ dat door HRM moet worden gespeeld om het lijnmanagement te commiteren en te betrekken bij de businesscase, is onderdeel van de Action Learning.

Klaas Druijf, faculteitsdirecteur Bètawetenschappen  van de Universiteit Utrecht was één van de opdrachtgevers van de businesscase.  Hij kijkt, als lijnverantwoordelijke, terug op dit leertraject:

“Voorjaar 2011werd mij gevraagd of ik business cases wilde bijdragen aan leergang voor HR professionals. Ik was onmiddellijk enthousiast.  En wel om twee redenen.  Ten eerste omdat scholing en ontwikkeling van medewerkers noodzakelijk en niet vrijblijvend is en ten tweede vanwege de gekozen leervorm.  Op dat laatste wil ik hier iets dieper in gaan.

Deze werkvorm traint de HRM-ers integraler te denken; in de huidige proces georiënteerde organisatie is dat iets wat niet vanzelf gaat. Bovendien zorgt dit action learning in de gekozen kleine teams dat we de medewerkers niet betrekken bij de rest van de organisatie maar er bijtrekken. Iedereen wordt op deze manier verantwoordelijk voor de organisatie(- verbetering). Dat is nog eens empowerment! Tegelijk benadrukt het ook dat bijdragen aan verbeteringen niet vrijblijvend is.

De concrete business cases zorgden voor relevantie en enthousiasme. De HRM medewerkers ontdekten dat ze veel invloed uit konden oefenen buiten hun eigen domein door concrete verbetermogelijkheden aan te dragen. Met alle bekende voorbeelden uit de management literatuur is het niet verrassend te zien hoeveel extra’s er uit medewerkers kan komen en dat de medewerkers in erg pro-actieve houding komen te staan. Daarom kan ik iedereen aanraden om medewerkers de gecombineerde theorie en praktijk leergang aan te bieden. Het maakt iets extra’s los.”

Het opstellen van een businesscase is een forse ‘uitdaging’, zo hebben wij gemerkt in dit traject. Reflecties vanuit de deelnemers waren o.a.: “interessant om te doen, maar het gewone werk gaat wel door……”,  en “leerzaam, goed om HRM-vraagstukken ook meer bedrijfsmatig aan te pakken”. Alle deelnemers hebben hun certificaat in dit professionaliseringstraject behaald, mede op basis van de opgestelde businesscase. De beste businesscase werd opgesteld door drie jonge HRM-professionals, die in hun businesscase inzoomden op het thema ‘Projectmatig werken als onderdeel van integrale aanpak van talentontwikkeling’. Zij hebben overtuigend aangetoond, zowel op basis van kwalitatieve als kwantitatieve onderbouwing, onder welke voorwaarden projectmatig werken voor ondersteunend personeel kan bijdragen aan talentontwikkeling. Een presentatie hierover gaven zij bij de uitreiking van de certificaten, door toenmalig voorzitter College van Bestuur mevrouw Yvonne van Rooy.

Drs. Eelke Pol  MMC, actief op het vlak van strategisch HRM.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Eelke,

met stijgende verbazing je stuk over de businesscase gelezen.
In het stuk komt de woorden “Businessplan” of “Marketingplan” niet voor, terwijl daar minstens het traject voor jouw spoorboekje alsmede een goed deel van de opdracht aan HRM zou moeten zijn aangegeven.

Nu lijkt het alsof HRM voor zichzelf begonnen is.

Jos Steynebrugh

Dag Eelke,

Interessant traject! De action learning aanpak spreekt mij ook erg aan, vooral binnen complexe organisaties als deze, waar het voor HR niet altijd vanzelfsprekend (noch gewenst) is om zich zakelijk op te stellen. Dan is leren door te doen wel een fijne methode, maar het kan wel heel griezelig zijn voor de opdrachtgever.

Daarom zou ik graag meer horen over de ervaringen met die aanpak. Is het inderdaad gelukt om de vrije hand te krijgen bij het leren opzetten van een business case?

Marijke Hoejenbos

Ha eindelijk HRM is ook voor zichzelf begonnen net als al die financiële en marketingjongens en – meisjes

Ben erg benieuwd wat het Action Learning-traject de Universiteit Utrecht heeft opgeleverd.

Ik heb met veel interesse dit stuk gelezen. Deze interesse is vooral gewekt door mijn MBA studie waarin ik dadelijk de masterclass strategisch HRM zal volgen. Daarnaast ben ik professioneel trainer / docent en vanuit dit oogpunt is Action Learning (actief leren) een vanzelfsprekendheid. Dat dit op basis van een actuele businesscase wordt gedaan is natuurlijk wel zo handig. Er wordt gewerkt met een concreet en actueel vraagstuk uit de eigen beroepspraktijk. Dat uit dit stuk de indruk ontstaat dat HRM voor zichzelf is begonnen, deel ik wel. Dit herken ik ook uit andere publicaties die ik gelezen heb over HRM. Wordt de strategie bepaald door HRM of zijn missie en visie leidend en wordt HRM integraal meegenomen in de strategie? Komt dit voort uit de wens (of noodzaak) van de HRM manager voor een meer leidende rol in de strategiebepaling of is het meer preken voor eigen parochie?

Dank voor jullie reacties op mijn artikel! Marijke: je kan mij kontakten maar volgens mij heb je ook goede ingangen bij de UU zelf. Ongetwijfeld is er iemand die daar iets meer over wil en kan vertellen.
Remco: simpele vraag, antwoord is iets complexer. Kort door de bocht: extra inhoudelijke kennis, maar vooral vaardigheden en inzichten om het ‘spel’ tussen lijn en hrm goed te leren spelen.
Alfred: Nee, HRM is niet voor zichzelf begonnen. Voor effectief hrm (“succesvol functioneren van mensen”, zo vertaal ik hrm) is effectief samenspel tussen lijn en hrm cruciaal. Een zelfbewuste (dus niet: arrogante) houding van hrm is daarbij van groot belang. HRM is een eigen, zelfstandig vakgebied dat veel te bieden heeft aan organisaties; het gaat daarbij om aansluiten én om aanreiken.

Dat HRM veel te bieden heeft aan organisaties staat buiten kijf. Een pro-actief HRM dat aansluit op de strategie van de organisatie is van groot belang. Bedankt voor het artikel en de reactie.

[…] op basis van eerdere professionaliseringstrajecten bij andere organisaties (zie o.a. Businesscase bouwen voor HRM) werd een eenvoudig design ontwikkel. Daarin speelde de Pizza een belangrijke rol. Met elkaar […]

Toon alle 8 reacties
x
x