Channels

HR taken kun je ruwweg scheiden in taken die waarde opleveren en die dat niet doen. Taken die gedaan moeten worden maar geen waarde opleveren zijn o.a.: registratie & administratie, Arbo, verzuimmanagement. Als ze niet goed geregeld zijn heb je een probleem. Als je ze wel goed voor elkaar hebt zal niemand bonuspunten uitdelen………. Taken die waarde kunnen opleveren zijn o.a.: werving & selectie en opleiden en training, motivatie, communicatie 2.0……  Maar dan.

Nadenken daarover is nadenken over hoe HR waarde kan toevoegen, en nadenken over een toe-komststrategie voor HR. Dat is nodig voor het bedrijf, voor HR als aparte functie minder. Als HR het bestaansrecht niet waarmaakt, kan HR als aparte afdeling gemist worden zolang de functie maar geborgd is in het bedrijf. Weinig mensen kunnen een balans of bouwtekening lezen, Een bedrijf kan alleen al om die reden niet eenvoudig zonder boekhouding of facility afdeling. Voor HR ligt dat eenvoudiger.

Hrm staat in het centrum van het toevoegen van waarde in een onderneming. Om te focussen op het toevoegen van waarde zal HR kosten moeten verlagen en taken die geen waarde toevoegen anders moeten organiseren.

ThomBroekman & DeRodeWinkel, hofleverancier, is een retailorganisatie met verspreid in het land 9 Rode Winkel filialen met jeans en vrijetijdskleding, een G-Star franchise store, 9 Thom Broekman winkels met herenmode, een Hugo Boss franchise store, 2 webstores  www.mannenmodeonline.nl en  www.jeansprovider.nl, hoofdkantoor en logistiekcentrum in De Meern. Een familiebedrijf met zo’n 150 medewerkers, en een 175-jarige historie.

Het bedrijf had een HR-afdeling bestaande uit een HR-manager met secretarieel/administratieve ondersteuning. Er heerste ontevredenheid over organisatie, resultaat en uitvoering, en over de kostenstructuur. Dat was begin 2011 aanleiding om te kijken of en hoe het anders kon. Doordat de HR-manager het bedrijf  verliet, was het moment daar de organisatie van HR eens goed onder de loep te nemen. Bovendien had de bankencrisis iedereen weer wakker geschud, geld werd duur en dan gaat men nog meer  op de kosten en resultaten letten.

Lees ook:

HR: Pizza’s, Professionalisering en Plezier

Toen ik door ThomBroekman & DeRodeWinkel werd gevraagd om  mee te denken over een verbetering van de performance van HR constateerden we twee dingen:

  • kennis is meer dan ooit een strategische factor, en het wordt in toenemende mate moeilijk om van alles actuele kennis te hebben;
  • van alle HRM  activiteiten zijn er maar enkele waarvoor je capaciteit  permanent beschikbaar moet hebben, en dat zijn zaken als HR-administratie en BHV. Bijna alle rest is niet permanent nodig, er zit – als je het een beetje redelijk organiseert – meestal geen tijdsdruk op, en je kunt het inkopen.

De uiteindelijke set aan doelen die gehaald moet worden:

  • ervaren en meetbaar resultaat van HRM, heldere visie concrete doelen,
  • duidelijkheid rollen door HR in de lijn / minder spanning lijn-HRM,
  • HR vrij van alles wat het afhoudt van direct bijdrage aan de missie van HRM: HR houdt zich voor 80 % bezig met: selectie, opleidingen, coaching van lijnmanagers),  HR-kenniscentrum,
  • leidinggevenden worden duidelijker op hun taak gezet door minder terugvalmogelijkheid naar hr,
  • minimaliseren veroudering van de kennis van hr,
  • inkoop van de best passende kennis,
  • geen dogmatisme over hr als aparte afdeling, geen hoge vaste kosten hr afdeling  (fte in dienst, leaseauto/telefoon/laptop etc, vierkante meters nodig voor kantoorruimte, beslag op de lijnma-nagers).

Vanuit die gedachtes is besloten te exploreren om hrm  op een geheel andere manier te organiseren. We hebben daarom gekeken welke taken in het bedrijf op uitvoeringsniveau doorlopende activiteiten zijn en welke niet: 

fig. 1 Beoordeling van taken: doorlopend of niet doorlopend:

Vervolgens hebben we gekeken welke van de taken die niet doorlopend zijn uitbesteed kunnen worden en onder welke condities. Dichtbij of op afstand. Bijvoorbeeld: salarisadministratie kun je uitbesteden aan een partner “op afstand”, werving en selectie kun je wel uitbesteden maar niet aan een bedrijf of persoon zonder kennis van en binding met het bedrijf. 

fig. 2 Beoordeling van uitbesteedwijze niet doorlopende taken:

Nb: met “op afstand”  wordt bedoeld dat de uitbesteding kan gebeuren naar een bedrijf dat niet noodzakelijk veel binding heeft met de opdrachtgever, als er maar kennis is voor de meestal korte taak….

Vervolgens is de vraag getest of een dergelijk plaatje op enige manier realistisch zou kunnen zijn. Vraag was of wat we wilden wel uit de markt gehaald kan worden halen en voor een goede prijs/kwaliteit verhouding. Daarna zijn we met betrokken in de organisatie gaan kijken hoe we het in het bedrijf konden vormen. 

fig. 3  De stappen in volgorde:

Voor de HR-administratie is een part-time medewerker aangetrokken op HBO-niveau met een achter-grond in administratie en werving. De afdeling HR is als aparte afdeling is opgeheven en de HR-taken die doorlopend in huis worden uitgevoerd zijn ondergebracht bij het bedrijfsbureau (o.a. de HR-administratie, HR-procedures en systemen, en werving) en de lijnmanagers (o.a. selectie, introductie, coaching, opleiden). De rest is uitbesteed.

Daarbij is de lijn gevolgd als in fig.  2 hierboven. De laatste twee elementen in het proces (organiseren en bemensen) zijn wat dynamisch benaderd in die zin dat het toewijzen van taken in de nieuwe opzet nog in een ‘groeimodel” zit. Omdat medewerkers bij aantal taken nog in de nieuwe rol moeten groeien zijn nog niet alle taken op de definitieve plek gezet/ gewenst effectief op de nieuwe plek.

Verder zijn werkmethodes inzake hrm aangepakt. Triviale zaken als bijvoorbeeld te uitgebreide verslaglegging zijn soms  ernstige verborgen kostenmakers. Voorbeeld: (functionerings)gespreksverslag, hoe maak je dat en hoeveel tijd besteed je daaraan.  Een andere: aan welke problemen geef je aandacht en welke niet. Kwestie van focus.

De valkuilen

Geen verandering zonder risico’s. Ook hier niet. Risico’s van teveel of verkeerde ontstaffing zijn onder meer:

  • dat coördinerende en operationele taken naar de verkeerde plaatsten worden “weggeschoven”. Daarbij kunnen meerdere effecten ontstaan. Omhoog, en medewerkers – vaak directieleden –worden door een teveel aan operationele taken  van hun meer strategische taken afgehouden. Om-laag, en de taak komt terecht bij medewerkers die wellicht niet competent zijn.
  • geen of te weinig toezicht op de externe kosten,
  • dat er onvoldoende kennis is om de kwaliteit van externe leveranciers te toetsen,
  • met het – in het beschreven geval als voorbeeld – uitbesteden van HR-taken loop je het risico dat je kennis verliest: besteedt dus never nooit taken uit die essentieel zijn voor het 24/7 runnen van je business,
  • onvoldoende aandacht en tijd voor het zich eigen maken door de medewerkers van de  nieuwe taken.

Wat is er bereikt?

  1. Belangrijkste is te constateren dat hr niet meer een overnemende afdeling is maar een taak die door meer mensen in het bedrijf wordt uitgevoerd: HR-administratie, verkoopleiders, directie, hr-adviseur (extern), én dat er toegevoegde waarde wordt ervaren en er concrete resultaten zijn.
  2. Door de wijze van lean in de lijn organiseren en de focus is er is zichtbare bijdrage van hr aan de uitvoering in het bedrijf.
    De HR-administratie zorgt voor de solide basis, de externe hr-adviseur fungeert als kenniscentrum en korte termijn troubleshooter. Daardoor kunnen de verkoopleiders en directie zich met hulp van de externe hr adviseur richten op 1) het zorgen dat de goede persoon op de goede plek zit en 2) opleiden in het bedrijf. Voor die extrne hr ondersteuning is ongeveer 1 dag per week beschikbaar, georganiseerd vooral via HNW.
  3. Eenvoudigere sturing op performance.  Sad but true: het is vaak eenvoudiger om een zakelijke relatie te laten bewegen in het door jou gewenste resultaat dan een medewerker in vaste dienst.
  4. Een aanzienlijke directe besparing op de loon en bureaukosten van de HR-functie.
  5. HR- kan zich – ontdaan van ballast – richten op echte problemen en vraagstukken.

Verder is er op de inkoop van een aantal processen (Arbozorg, inleen) een kostenvoordeel bereikt bij verbeterde of gelijkblijvende kwaliteit. Daarbij: als de externe partner een hr product niet naar tevredenheid levert, is dat vervelend maar toch tamelijk eenvoudig op te lossen……

fig. 4   In onderstaand schema staan de belangrijkste veranderingen:

De vertrekpunten – de constateringen over kennis en capaciteit – aan het begin van dit artikel, daar zou een grote afdeling HR nog wel mee om kunnen gaan. Toch is ook voor de grote hr-afdelingen het hierboven beschreven model het overwegen waard. Een paar belangrijke problemen worden ermee aangepakt. Zodra kennis bij je leverancier niet meer state of the art is  zoek je een ander. Doe dat maar eens met je al dertig jaar  letterlijk zittende medewerker. In het verlengde hiervan is de sturing op performance en kosten een stuk eenvoudiger. Bovendien geldt ook voor die bedrijven dat ze in de toekomst nog maar eens moeten zien hoe ze goede mensen binnen krijgen. Tijd om na te denken. 

Bronnen:

  • Monitor Gemeenten 2010 “personeel in perspectief”,  Stichting AO Fonds Gemeenten,  Den Haag,  juli 2011
  • De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2016,  ROA, Maastricht dec 2011
  • De WERKelijkheid van morgen,  Zeven megatrends die HRM op z’n kop zetten,  Hans van der Heijden,  Saliha Bochhah,  Kluwer 2006
  • Did you know ?/Shift Happens  (1.0  t/m 4.0), Karl Fisch

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Allereest mijn excuus voor de scherpte van mijn tweet.

Als strategisch HRM-er, die voor grotere, internationale, kleine en zelfs hele kleine organisaties heeft gewerkt, bekroop mij enige wanhoop bij het lezen van dit artikel. Ik bleef namelijk maar struikelen over (voor mij) nogal vreemde uitspraken, zoals:

1. “verzuimmanagement … geen waarde oplevert”, <??? Ik maak regelmatig deze berekeningen en beweer op basis van deze berekeningen het tegendeel…
2."HR Strategie uitbesteden" < je kan uiteraard een Strategisch HRM-adviseur inhuren, maar de HR-strategie uitbesteden???!! Optimaal maakt de HR-strategie gewoon onderdeel uit van de organisatiestrategie, de missie en de visie. Hoe kan dit van de organisatie los gaan staan???
3.“Eenvoudigere sturing op performance. Sad but true: het is vaak eenvoudiger om een zakelijke relatie te laten bewegen in het door jou gewenste resultaat dan een medewerker in vaste dienst.” < Wat staat hier nu precies?? Wil je het 'bijsturen' van medewerkers dus uitbesteden?? Leidinggeven dan ook maar uitbesteden?? .. ok, ik trek het even door…
4. een model voor een inwisselbare HR adviseur… < een Rijlands denkende HRM-er streeft naar continuïteit van de onderneming, i.p.v. een snelle kortetermijnwinst; het steeds wisselen van medewerkers, adviseurs heeft ook nadelen, denk aan betrokkenheid bij de organisatie, beperkte diepgang van kennis over de organisatie, enz.
5. "De uiteindelijke set aan doelen die gehaald moet worden: …" < ik zie idd. wat voorwaarde scheppende puntjes hierboven, maar WAT zijn nu concreet die doelen? HOE draag je nu bij aan het vergroten van bijv overall Performance, het ondersteunen van Leiderschap, de organisatievisie, -missie, het behalen van de organisatiestrategie? HOE ga je te werk bij het uitzetten van de HR strategie? HOE en WAT ga je meten? Wat gebeurt er op midden-lange en lange- termijn m.b.t. HRM?

En ja, HRM heeft er baat bij om core en noncore wat duidelijker te definiëren; en ja, wat HR onderdelen kunnen (dan) worden uitbesteed.

Visies kunnen uiteraard verschillen, (graag zelfs in mijn optiek) het houdt ons alleen maar scherp en geeft stof tot denken. Ik vermoed dat het hem in het volgende zit:

Een Rijnlands ondernemingsmodel legt de nadruk op het middellange- en langetermijndenken, waarbij continuïteit van de onderneming belangrijker is dan een snelle kortetermijnwinst.

Het is een uitermate interessante casus van ThomBroekman & DeRodeWinkel. Ik had hun graag een ander trajectplan rond deze casus voorgelegd. Een plan van aanpak passend in deze moeilijke markt, met de grote noodzaak tot innoveren, en de noodzaak tot vernieuwing van HRM, maar vanuit een Rijnlandse manier van denken. Een visie over een iets langere termijn uitgezet, wat wel degelijk samen kan gaan met een wendbare en innovatieve organisatie, en een bestendiger resultaat oplevert.

Strategisch HRM is een aanpak die aanstuurt op een HRM strategie voor de (korte,) middenlange en lange termijn. … winst en effect (outcome) creëren vanuit een SAMENHANGENDE visie op de organisatie, de bedrijfsvoering, de organisatiestrategie, –visie, -missie. Het geheel, integraal benaderd, met een bestendige basis. Hierdoor is er effect op de korte termijn. We draaien het dus eigenlijk om.

Een aantal kanttekeningen wil ik toch wel graag plaatsen.

Deze casusbeschrijving dienen wij te zien in de juiste kaders: een familiebedrijf met 150 man personeel. De eerste vraag die bij mij opkomt: waarom is de hrm’er überhaupt weggegaan? Blijkbaar was er veel ontevredenheid over de uitvoering van het hr-beleid en zag men een kans toen de hrm’er vertrok. Waarom was die ontevredenheid er? Hoe kijkt de familie tegen de P van personeel aan? Hoeveel bevoegdheden had deze hrm’er? Kon hij/zij wel beleid maken en uitvoeren?

Ik wil de genoemde valkuilen benadrukken. Ik ben benieuwd wat over 2 tot 2,5 jaar hiervan over is. Alles is in te kopen, elke expertise kan extern ingeleend worden. Vergis je echter niet in het feit dat juist de laatste jaren de P van personeel een steeds sterker onderscheidend vermogen mogelijk maakt. Het gevaar is dat aan de samenhang van het gevoerde personeelsbeleid hier volledig aan wordt voorbijgegaan. Ik vind hier niets strategisch in terug. Ja, één rode draad komt terug: minder kosten maken.

Als laatste opmerking wil ik nog kwijt dan een boek uit 2006 geschreven vanuit een Rabobank cultuur anno 2012 niet meer mag gelden als een actueel boek als het gaat over hrm trends.

Evenals Yvonne begrijp ik dat ik ook scherp reageer, maar ik vind het stuk dan ook zeer eenzijdig en zeer oppervlakkig.

“Weinig mensen kunnen een balans of bouwtekening lezen, Een bedrijf kan alleen al om die reden niet eenvoudig zonder boekhouding of facility afdeling. Voor HR ligt dat eenvoudiger.”
—————————————-

Ik durf de stelling wel aan dat het lezen van een bouwtekening duizendmaal eenvoudiger is dan het lezen van ‘de mens’. Maar ik begrijp dat wanneer je die mening niet bent toegedaan en vooral het kostenoogpunt je aandacht heeft, het geen sinecure is om de toegevoegde waarde van strategische en visionaire HRM expertise in te zien.

Het lijkt mij dan ook niet aan mij om hier een poging toe te wagen; zoals de tekst al weergeeft; “aan welke problemen geef je aandacht en welke niet. Kwestie van focus.”

Het moge duidelijk zijn dat ik de mening van de auteur niet deel, evenals de visie van de beschreven organisatie. Uiteraard hoop ik over 5 jaar een jubelverhaal te lezen over ThomBroekman & DeRodeWinkel. Vergeef me echter dat ik daar zo mijn grote twijfels bij heb…

Zo te zien laat dit artikel aardig wat stof opwaaien in de HRM-wereld. Niet geheel onterecht, omdat het artikel het huidige denken over HRM bekritiseert en tevens de functie van de HR-manager lijkt af te waarderen. Het eerste geeft ruimte tot discussie, het laatste zal de oorzaak van deze discussie zijn.

Interessant is om te lezen hoe de focus wordt gelegd op niet-kwantificeerbare instrumenten, maar op organisatie, resultaat en uitvoering. Dhr. Sanders stelt voor om taken die geen waarde opleveren uit te besteden. Dit niet zozeer omdat het direct meer winst oplevert, maar omdat dit andere voordelen heeft. Een belangrijk voorbeeld hiervan in de woorden van de auteur: “Zodra kennis bij je leverancier niet meer state of the art is zoek je een ander. Doe dat maar eens met je al dertig jaar letterlijk zittende medewerker.”

Leg dat maar ‘ns uit aan uw directie: geen directe kostenbesparing, maar wel een reorganisatie van een essentieel bedrijfsonderdeel en op korte termijn misschien zelfs een kostentoename. Uitbesteding heeft inderdaad drie grote voordelen: sturing op performance en kosten, en inwisselbare partners. Als organisatie, resultaat en uitvoering belangrijker wegen dan een directe kostenbesparing, is het uitbesteden van veel niet-doorlopende HR-taken inderdaad een aantrekkelijke optie. En hiermee terugkomende op de laatste zin van mijn eerste alinea: om dit alles te kunnen bewerkstelligen is het raadzaam de HR strategie ook uit te besteden. Maar benadruk inderdaad ook bij uw directie de genoemde valkuilen.

@Yvonne T.
Blijkbaar heeft Yvonne T. de literatuur goed gelezen en gaat de discussie aan met een open mind. Thans, dat laatste zegt ze zelf: “Visies kunnen uiteraard verschillen, (graag zelfs in mijn optiek)”. Niettemin worden andere visies dan het Rijnlandse luid en hard van tafel geveegd. Mijn relaas hierboven laat juist zien dat de visie van de auteur precies in het Rijnlandse model past en korte-termijn-winstbejag niet de hoofdmotor lijkt te zijn geweest van de beschreven casus.

Uw kritiek is niet ongegrond, maar uw ideeën over verzuimmanagement kan ik niet onaangetast laten. Blijkbaar gaat u er in uw berekeningen vanuit dat een werknemer slechts een bepaald percentage van de tijd beschikbaar is. Dit is een verkeerd uitgangspunt, immers de beschikbare tijd is contractueel vastgelegd. De tijd dat een werknemer verzuimt, kost een onderneming dus geld (m.n. loon en kosten eventuele invaller). Verzuimmanagement levert pas waarde op zodra het verzuimpercentage negatief wordt. En dat noemen we overwerken.

Knap hoe Reinout de bedenksels en motieven van de auteur en zelfs de opzet van mijn berekeningen lijkt te kunnen doorgronden. Ik heb immers helemaal niet gezegd wat en hoe ik precies bereken?

De kostenstructuur en dit als motief komt m.i. meerdere keren in het verhaal terug.

De essentie zit in deze zin, in de reactie van Reinout: “Interessant is om te lezen hoe de focus wordt gelegd op niet-kwantificeerbare instrumenten, maar op organisatie, resultaat en uitvoering.”

1. idd. ik mis gekwantificeerde uitspraken of analytics, concrete doelen met cijfers onderbouwd (een onderbouwde businesscase); het berust nu op wat aannames dat er met uitbesteden verbetering op zal gaan treden; uitbesteden is beslist nog geen garantie hiervoor. Een reëel risico bij frequent wisselen van adviseurs en het “uitbesteden” van de organisatiestrategie is tevens dat deze vanuit verschillende visie gaan werken, of de focus net weer wat anders leggen dan hun voorganger deed, waardoor er een onstabiele organisatie strategie kan gaan ontstaan. Dit is waar ik met name de nadruk op leg met werken vanuit een (voor mij Rijnlandse) samenhangende VISIE met samenhangende projecten, instrumenten en modellen. Een allegaar van steeds wisselende instrumenten, ideeën, enz. is funest voor iedere organisatie; je krijgt hierdoor zaken die elkaar alleen maar gaan tegenwerken. En dit is een reëel risico bij uitbesteden en (frequent) inwisselen. Het gevolg: een niet samenhangende structuur en organisatie van zaken, enz. en het resultaat blijft uit… en kost uiteindelijk nog veel meer. Je bent, als je niet uitkijkt hiermee, constant de acties van de voorganger (adviseur) aan het herroepen en bijstellen. Het wordt zo geen/ een moeizaam consistent plaatje met deze HR-strategie.

2. Dhr. Sanders beschrijft hiernaast een opzet voor een manier van Organiseren. Waar ook weer verschillende inzichten over kunnen zijn: je zou bijv. juist de administratie kunnen uitbesteden en de strategie binnen kunnen houden (voor 1 dag in de week). Het omgedraaide van wat Dhr. Sanders voorstelt.
Wat mist is een samenhangende VISIE van waaruit gewerkt wordt (de middenlange-lange termijn voor de organisatie)> Wat mist zijn de concrete doelen t.a.v. het Resultaat en de Uitvoering. Er staat alleen “wordt uitbesteed” “wordt in de lijn gelegd”> Waar wordt door de ingekochte adviseur naar toe gewerkt vanuit welke VISIE met welke outcome? (en dit hoeft van mij niet Rijnlands te zijn als het maar een samenhangende visie is) Deze verdieping mist in het artikel, waardoor het voor mij maar wat oppervlakkig over organiseren en differentiatie gaat (voorwaarde scheppend). Dat is mijn punt in het bovenstaande en ik vermoed ook van de twee andere reacties. Het stuk gaat over korte termijn organiseren: maar mist iedere (onderbouwde) VISIE op Resultaat en Uitvoering voor de gehele organisatie.

Tot slot, reactie op Reinout over verzuim: we werken met MENSEN… en niet met robots. Ookal is dit contractueel vastgelegd. Mensen zijn nu eenmaal feilbaar en kunnen ziek worden. De kunst hierbij is om bijgaande kosten zoveel mogelijk te beperken en nog belangrijker: om PREVENTIEF deze kosten te voorkomen en ondervangen. En dan hebben we het over bijv. leiderschap, de organisatievisie op personeel, communicatie, enz. wat allemaal weer samenhangt met de overkoepelende organisatie VISIE. Het is allemaal verweven met elkaar: samenhang.
Het is derhalve een misvatting van jou om aan te nemen dat ik ergens vanuit ga: je weet immers niet wat ik bereken?

Algemeen
De reacties gaan vooral over de kosten die drijfveer zouden zijn. Apart. Het woord kosten komt 9 keer voor in het artikel van pakweg 1500 woorden. Van de vier argumenten om te veranderen – 2e alinea in het tweede grijze blokje – gaat er slechts één over kosten. Van de set aan zeven doelen gaan alleen de laatste twee deels over kosten. Bij wat er is bereikt – laatste stukje – gaat van de vijf belangrijkste re-sultaten er slechts één over kosten. Zou dit weer een bewijs zijn dat de combinatie van HR en sturen op performance bij sommigen nog steeds een open zenuw raakt ? Volgens mij is een doelgroep bereikt.

Yvonne Telting, Anke de Lange en Monique gaan alle drie in meer of mindere mate vol gas in de de kritiek: alleen kijken naar kosten, korte termijn denken, geen visie. Ze gaan uit van de hoogst merkwaardige stelling dat als iets niet concreet genoemd wordt (bijv. de uitge-werkte visie, strategie) dat het er ook niet is……..) Je krijgt het idee van reageerders die eerder hun pen in inkt dopen dan lezen. Want hoezo geen visie? Bij punt 2 van wat is be-reikt is aangegeven: “Daardoor kunnen de verkoopleiders en directie zich met hulp van de externe hr adviseur richten op 1) het zorgen dat de goede persoon op de goede plek zit en 2) opleiden in het bedrijf.” Hoeveel meer Hr wil je hebben op de plek waar het hoort…? Ik geef er nog één weg: het bedrijf is de initiator van de eerste en enige specifieke opleiding voor jeansspecialist, een erkende branchebrede opleiding voortgekomen uit de eigen in-terne opleiding. Kunt u niet weten maar als u iets niet weet, zwijgen.

Er is verder genoeg wetenschappelijk onderzoek daarnaar gedaan om te mogen volstaan, met een algemene verwijzing naar de vaststelling dat familiebedrijven meer voor lange termijn gaan en andere rendementseisen hanteren. Een bedrijf dat al 175 jaar succesvol is verwijten niet naar continuïteit te kijken is natuurlijk wel heel vreemd. En hoeveel korte ter-mijn is 175 jaar? want het is juist vanwege die conti-nuïteit en de hoge standaard van het beleid dat H.M. de Koningin van het predicaat Hofleverancier heeft toegekend. Bij die toe-kenning wordt een bedrijf door oa. de Arbeidsinspectie/Min SozaWe uitvoerig gecontro-leerd op de kwaliteit van het het hr-beleid. Andere aspecten zijn oa. milieu/duurzaamheid, financieel beleid, kwaliteit & veiligheid, maatschappelijke betrokkenheid.

Op vrijdag 20042012 om 13.15 u is op BNR (BusinessNewsRadio) een aardig item uitge-zonden in het programma “Zakendoen met …” Wat later in het topic kwam Marcel Knotter van Bright & Company aan het woord. Luister voor de aardigheid eens naar zijn opvattin-gen en over wat hij zegt over hrm-ers en rekenen. (www.BNR.nl , programma’s, alle afle-veringen, type in: Zaken doen met….)

Oriënteer je verder voor de aardigheid eens op de demografische aspecten van de arbeids-markt. als je alleen al op die manier naar de arbeidsmarkt kijkt dan zie je dat heel wat be-drijven niet aan dit model zullen ontkomen. Of ze willen of niet. Er zijn bijv. gemeentes in Nederland die in de komende 10 jaren de helft van hun personeel zien vertrekken wegens vergrijzing. Een belangrijk deel zal dan niet eens in staat zijn vervangers aan te trekken en dus wel gedwongen worden tot nadenken over dit model als zij met de helft minder men-sen zijn op hun afdelingen Hr.

Nog een aardige link:
http://www.managementpro.nl/strategie-bestuur/klantgericht-het-is-woensdag-03-april-de-dag-waarop-willem-zijn-levis-501-kocht-en-bericht-ontving-over-zijn-opel-ampera/

C.J. Sanders

Yvonne Telting 17042012
Dank voor uw uitdagende opmerkingen. Excuses aanvaard, en: denk voor gij Tweet. Het is prachtig als mensen de voors en tegens van het Angelsaksisch en Rijnlands managementmodel wegen en dat proberen te toetsen aan praktijksituaties, het moet echter wél kloppen. De gesuggereerde spanning met het Rijnlandse model – als je dat al erg zou vinden- is met de gege-vens in het artikel niet vast te stellen en bestaat ook helemaal niet.
Uw punten:
1. Er is écht verschil tussen kosten reduceren en waarde creëren. Verzuimmanagement is absoluut belangrijk zijn om processen en kosten in de grip te houden, het reduceert kosten als je het goed doet maar het creëert géén waarde. Echt niet. Met gezondheidsmanage-ment en/of vitaliteitsmanagement kan dat wel. Maar er is nogal een enorm verschil tussen verzuimmanagement en gezondheids- en vitaliteitsmanagement. Ik ben daarom blij met uw reactie van 19042012 waarin u blijk geeft dat zelf nu ook in te zien nu over kosten spreekt…. (“De kunst hierbij is om bijgaande kosten zoveel mogelijk te beperken en nog belangrijker: om PREVENTIEF deze kosten te voorkomen en ondervangen.”). Uw daarop voldgende zin heeft mijn volledige instemming, alleen: dat is meer O&O en dat volgt in een integrale en serieuze aanpak van verzuimmanagement, het is ahw de schil er omheen.
2. Het is maar hoe je leest. Er staat écht hélemaal nérgens dat het bepalen van de hr strategie c.q. de verantwoordelijkheid daarvoor wordt uitbesteed of zelfs los gaat staan van de organisatie….. ( “……Hoe kan dit van de organisatie los gaan staan???…”) Boven het tweede plaatje staat: Beoorde-ling van uitbesteedwijze niet doorlopende taken………De taken dus…., niet de verantwoordelijkheid of ideevorming……Het gaat om werkzaam-heden met betrekking tot. Natúúrlijk bepaalt de CEO met zijn managementteam visie en missie en de hr-strategie, en is die strategie integraal onderdeel van het ondernemings-beleid (ja ik zeg het dan maar eens). Die visie en strategie moeten echter ook leesbaar en begrijpbaar op papier komen en vertaalbaar zijn naar de rest van de organisatie voor ope-rationalisering. Dat is een aparte kunst, en dáárvoor wordt kort-cyclisch hulp van buitenaf inge-huurd.
3. De rol van de leidinggevenden is juist versterkt door hr-taken naar die personen te brengen.
4. Continuïteit: zie bij algemeen, 3e alinea
5. Ik neem aan dat u met uw vraag naar doelen de strategisch hr doelen bedoelt. Uiteraard zijn die er, maar om redenen zoals boven aangegeven, en voor de hand liggende andere ging het wat te ver om die ook nog te melden, ik verwijs daarvoor naar wat ik als algemene reactie heb gegeven.

C.J. Sanders

Beste heer Sanders,

De kracht van Twitter is het delen van reacties die zaken bij ons oproepen.

Bedankt voor uw uitgebreide reactie; wat sparren over indrukken en ideeën kan ons alleen maar verrijken, is doorgaans mijn insteek. Ik ben dus blij met uw iets verdere inkleuring van (uw gedachten bij) wat achtergrondzaken.

Lezers moeten het echter doen met de (door u) geschreven tekst (als we u niet tot verdere uitleg hadden aangezet), wij lezen gewoon wat er staat: zoals in fig. 2 “HR-strategie- uitbesteden/op afstand”. Het staat er toch echt “strategie uitbesteden”. Hierbij worden/werden blijkbaar wat essentiële achtergrondzaken gemist, die u nu voor een deel wat verder inkleurt.

Uw wellicht beste intenties komen niet echt uit de verf in het artikel en dat is toch jammer. Het roept vragen/opmerkingen op met betrekking tot continuïteit voor de organisatie, door de (manier van) uitbesteding van de strategie (dit komt niet duidelijk uit in het artikel), waardoor Rijnlands ter tafel komt. De toon voor een artikel is vaak al gezet bij de inleiding; die bij u ook in de richting van het kostenmotief wijst (citaat:”…Om te focussen op het toevoegen van waarde zal HR kosten moeten verlagen…”) Een inleiding geeft een lezer een richting waarnaar het artikel doorgaans gaat. Het zet in ieder geval bij alle reagerende lezers wél dié toon. Dit wordt nu meer meta-communicatie, dus ik laat dit stukje hier nu verder bij. Uw wellicht beste intenties voor deze organisatie komen m.i. niet tot hun recht in dit artikel.

Het stukje over verzuim en waarde in uw reactie:
(citaat)”Verzuimmanagement is absoluut belangrijk om processen en kosten in de grip te houden, het reduceert kosten als je het goed doet maar het creëert géén waarde. Echt niet. Met gezondheidsmanage-ment en/of vitaliteitsmanagement kan dat wel. Maar er is nogal een enorm verschil tussen verzuimmanagement en gezondheids- en vitaliteitsmanagement.”(einde citaat uit dhr. Sanders reactie)

> Verzuimmanagement OMVAT gezondheids- en vitaliteitsmanagement, en de organisatiecultuur, en leiderschap, en ligt direct in het verlengde van bijv. de organisatievisie en organisatiestrategie en doelen. Het is geen aanrader om in aparte “schillen” te gaan denken, maar het geheel integraal te benaderen. Het zijn nl. geen lossen schijven. Ze hangen allemaal met elkaar samen en het GEHEEL creëert WAARDE. Je kunt het geheel aan (personeelsmanagement wat je zo krijgt) gebruiken om het beste personeel aan te trekken. Maar dan moet je deze VISIE op verzuim, waarde, gezondheid en vitaliteit, kortom productiviteit, performance, wel als samenhangende visie kunnen verwoorden.

Het in losse schijven denken ( zoals u zegt: “verzuimmanagement is geen gezondheidsmanagement en/of vitaliteitsmanagement…” > Ik weet niet eens hoe ik ze los van elkaar zou kunnen zien) creëert alleen maar gefragmenteerde processen, die uiteindelijk elkaar niet versterken, maar in veel gevallen elkaar alleen maar tegenwerken. (Soms ook nog los bij verschillende leveranciers ingekocht… weer werkend vanuit verschillende visies, een ramp om daar nog iets continues en integraals van te maken, om maar te zwijgen over de verspilde kosten om al die partijen op 1 lijn te krijgen, laat staan dat daarmee dan nog waarde wordt gecreëerd…)

(citaat)”Een bedrijf dat al 175 jaar succesvol is verwijten niet naar continuïteit te kijken is natuurlijk wel heel vreemd” (einde citaat) > Volgens mij worden er alleen kritische vraagtekens gezet bij de hierboven NIEUW ingevoerde verandervoorstellen. De continuïteit van eerdere jaren is nergens ter discussie gesteld, volgens mij? Het NIEUWE voorstel zal zijn duurzaamheid nog moeten gaan bewijzen in een veranderde en NIEUWE tijd… We zijn dan ook oprecht benieuwd hoe het er over een jaar voorstaat.

Interessante casus, ik wens u en de organisatie continuïteit, groei en succes toe bij uw strategie executie in deze nieuwe tijd, het allerbeste.

Terwijl ik deze tekst en de reacties lees is het inmiddels ruim een jaar later. Op welke wijze is dit bedrijf verder gegaan met het outsourcen van HR en hoe beoordeelt de heer Sanders met de kennis van nu zijn artikel?.

Toon alle 8 reacties
x
x