HRM: meer waarde omdat het moet…, meer waarde omdat het kán

HR taken kun je ruwweg scheiden in taken die waarde opleveren en die dat niet doen. Taken die gedaan moeten worden maar geen waarde opleveren zijn o.a.: registratie & administratie, Arbo, verzuimmanagement. Als ze niet goed geregeld zijn heb je een probleem. Als je ze wel goed voor elkaar hebt zal niemand bonuspunten uitdelen………. Taken die waarde kunnen opleveren zijn o.a.: werving & selectie en opleiden en training, motivatie, communicatie 2.0……  Maar dan.

Nadenken daarover is nadenken over hoe HR waarde kan toevoegen, en nadenken over een toe-komststrategie voor HR. Dat is nodig voor het bedrijf, voor HR als aparte functie minder. Als HR het bestaansrecht niet waarmaakt, kan HR als aparte afdeling gemist worden zolang de functie maar geborgd is in het bedrijf. Weinig mensen kunnen een balans of bouwtekening lezen, Een bedrijf kan alleen al om die reden niet eenvoudig zonder boekhouding of facility afdeling. Voor HR ligt dat eenvoudiger.

Hrm staat in het centrum van het toevoegen van waarde in een onderneming. Om te focussen op het toevoegen van waarde zal HR kosten moeten verlagen en taken die geen waarde toevoegen anders moeten organiseren.

ThomBroekman & DeRodeWinkel, hofleverancier, is een retailorganisatie met verspreid in het land 9 Rode Winkel filialen met jeans en vrijetijdskleding, een G-Star franchise store, 9 Thom Broekman winkels met herenmode, een Hugo Boss franchise store, 2 webstores  www.mannenmodeonline.nl en  www.jeansprovider.nl, hoofdkantoor en logistiekcentrum in De Meern. Een familiebedrijf met zo’n 150 medewerkers, en een 175-jarige historie.

Het bedrijf had een HR-afdeling bestaande uit een HR-manager met secretarieel/administratieve ondersteuning. Er heerste ontevredenheid over organisatie, resultaat en uitvoering, en over de kostenstructuur. Dat was begin 2011 aanleiding om te kijken of en hoe het anders kon. Doordat de HR-manager het bedrijf  verliet, was het moment daar de organisatie van HR eens goed onder de loep te nemen. Bovendien had de bankencrisis iedereen weer wakker geschud, geld werd duur en dan gaat men nog meer  op de kosten en resultaten letten.

Toen ik door ThomBroekman & DeRodeWinkel werd gevraagd om  mee te denken over een verbetering van de performance van HR constateerden we twee dingen:

• kennis is meer dan ooit een strategische factor, en het wordt in toenemende mate moeilijk om van alles actuele kennis te hebben;
• van alle HRM  activiteiten zijn er maar enkele waarvoor je capaciteit  permanent beschikbaar moet hebben, en dat zijn zaken als HR-administratie en BHV. Bijna alle rest is niet permanent nodig, er zit – als je het een beetje redelijk organiseert - meestal geen tijdsdruk op, en je kunt het inkopen.

De uiteindelijke set aan doelen die gehaald moet worden:

• ervaren en meetbaar resultaat van HRM, heldere visie concrete doelen,
• duidelijkheid rollen door HR in de lijn / minder spanning lijn-HRM,
• HR vrij van alles wat het afhoudt van direct bijdrage aan de missie van HRM: HR houdt zich voor 80 % bezig met: selectie, opleidingen, coaching van lijnmanagers),  HR-kenniscentrum,
• leidinggevenden worden duidelijker op hun taak gezet door minder terugvalmogelijkheid naar hr,
• minimaliseren veroudering van de kennis van hr,
• inkoop van de best passende kennis,
• geen dogmatisme over hr als aparte afdeling, geen hoge vaste kosten hr afdeling  (fte in dienst, leaseauto/telefoon/laptop etc, vierkante meters nodig voor kantoorruimte, beslag op de lijnma-nagers).

Vanuit die gedachtes is besloten te exploreren om hrm  op een geheel andere manier te organiseren. We hebben daarom gekeken welke taken in het bedrijf op uitvoeringsniveau doorlopende activiteiten zijn en welke niet: 

fig. 1 Beoordeling van taken: doorlopend of niet doorlopend:

Vervolgens hebben we gekeken welke van de taken die niet doorlopend zijn uitbesteed kunnen worden en onder welke condities. Dichtbij of op afstand. Bijvoorbeeld: salarisadministratie kun je uitbesteden aan een partner “op afstand”, werving en selectie kun je wel uitbesteden maar niet aan een bedrijf of persoon zonder kennis van en binding met het bedrijf. 

fig. 2 Beoordeling van uitbesteedwijze niet doorlopende taken:

Nb: met “op afstand”  wordt bedoeld dat de uitbesteding kan gebeuren naar een bedrijf dat niet noodzakelijk veel binding heeft met de opdrachtgever, als er maar kennis is voor de meestal korte taak….

Vervolgens is de vraag getest of een dergelijk plaatje op enige manier realistisch zou kunnen zijn. Vraag was of wat we wilden wel uit de markt gehaald kan worden halen en voor een goede prijs/kwaliteit verhouding. Daarna zijn we met betrokken in de organisatie gaan kijken hoe we het in het bedrijf konden vormen. 

fig. 3  De stappen in volgorde:

Voor de HR-administratie is een part-time medewerker aangetrokken op HBO-niveau met een achter-grond in administratie en werving. De afdeling HR is als aparte afdeling is opgeheven en de HR-taken die doorlopend in huis worden uitgevoerd zijn ondergebracht bij het bedrijfsbureau (o.a. de HR-administratie, HR-procedures en systemen, en werving) en de lijnmanagers (o.a. selectie, introductie, coaching, opleiden). De rest is uitbesteed.

Daarbij is de lijn gevolgd als in fig.  2 hierboven. De laatste twee elementen in het proces (organiseren en bemensen) zijn wat dynamisch benaderd in die zin dat het toewijzen van taken in de nieuwe opzet nog in een ‘groeimodel” zit. Omdat medewerkers bij aantal taken nog in de nieuwe rol moeten groeien zijn nog niet alle taken op de definitieve plek gezet/ gewenst effectief op de nieuwe plek.

Verder zijn werkmethodes inzake hrm aangepakt. Triviale zaken als bijvoorbeeld te uitgebreide verslaglegging zijn soms  ernstige verborgen kostenmakers. Voorbeeld: (functionerings)gespreksverslag, hoe maak je dat en hoeveel tijd besteed je daaraan.  Een andere: aan welke problemen geef je aandacht en welke niet. Kwestie van focus.

De valkuilen

Geen verandering zonder risico’s. Ook hier niet. Risico’s van teveel of verkeerde ontstaffing zijn onder meer:

• dat coördinerende en operationele taken naar de verkeerde plaatsten worden “weggeschoven”. Daarbij kunnen meerdere effecten ontstaan. Omhoog, en medewerkers – vaak directieleden –worden door een teveel aan operationele taken  van hun meer strategische taken afgehouden. Om-laag, en de taak komt terecht bij medewerkers die wellicht niet competent zijn.
• geen of te weinig toezicht op de externe kosten,
• dat er onvoldoende kennis is om de kwaliteit van externe leveranciers te toetsen,
• met het - in het beschreven geval als voorbeeld - uitbesteden van HR-taken loop je het risico dat je kennis verliest: besteedt dus never nooit taken uit die essentieel zijn voor het 24/7 runnen van je business,
• onvoldoende aandacht en tijd voor het zich eigen maken door de medewerkers van de  nieuwe taken.

Wat is er bereikt?

1. Belangrijkste is te constateren dat hr niet meer een overnemende afdeling is maar een taak die door meer mensen in het bedrijf wordt uitgevoerd: HR-administratie, verkoopleiders, directie, hr-adviseur (extern), én dat er toegevoegde waarde wordt ervaren en er concrete resultaten zijn.
2. Door de wijze van lean in de lijn organiseren en de focus is er is zichtbare bijdrage van hr aan de uitvoering in het bedrijf.
   De HR-administratie zorgt voor de solide basis, de externe hr-adviseur fungeert als kenniscentrum en korte termijn troubleshooter. Daardoor kunnen de verkoopleiders en directie zich met hulp van de externe hr adviseur richten op 1) het zorgen dat de goede persoon op de goede plek zit en 2) opleiden in het bedrijf. Voor die extrne hr ondersteuning is ongeveer 1 dag per week beschikbaar, georganiseerd vooral via HNW.
3. Eenvoudigere sturing op performance.  Sad but true: het is vaak eenvoudiger om een zakelijke relatie te laten bewegen in het door jou gewenste resultaat dan een medewerker in vaste dienst.
4. Een aanzienlijke directe besparing op de loon en bureaukosten van de HR-functie.
5. HR- kan zich – ontdaan van ballast - richten op echte problemen en vraagstukken.

Verder is er op de inkoop van een aantal processen (Arbozorg, inleen) een kostenvoordeel bereikt bij verbeterde of gelijkblijvende kwaliteit. Daarbij: als de externe partner een hr product niet naar tevredenheid levert, is dat vervelend maar toch tamelijk eenvoudig op te lossen……

fig. 4   In onderstaand schema staan de belangrijkste veranderingen:

De vertrekpunten – de constateringen over kennis en capaciteit – aan het begin van dit artikel, daar zou een grote afdeling HR nog wel mee om kunnen gaan. Toch is ook voor de grote hr-afdelingen het hierboven beschreven model het overwegen waard. Een paar belangrijke problemen worden ermee aangepakt. Zodra kennis bij je leverancier niet meer state of the art is  zoek je een ander. Doe dat maar eens met je al dertig jaar  letterlijk zittende medewerker. In het verlengde hiervan is de sturing op performance en kosten een stuk eenvoudiger. Bovendien geldt ook voor die bedrijven dat ze in de toekomst nog maar eens moeten zien hoe ze goede mensen binnen krijgen. Tijd om na te denken. 

Bronnen:

• Monitor Gemeenten 2010 "personeel in perspectief",  Stichting AO Fonds Gemeenten,  Den Haag,  juli 2011
• De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2016,  ROA, Maastricht dec 2011
• De WERKelijkheid van morgen,  Zeven megatrends die HRM op z'n kop zetten,  Hans van der Heijden,  Saliha Bochhah,  Kluwer 2006
• Did you know ?/Shift Happens  (1.0  t/m 4.0), Karl Fisch