Channels

Duurzaamheid en kwaliteit groeien meer en meer naar elkaar toe. Kwaliteits-professionals zien vijf onderwerpen als bepalend voor de kwaliteit van duurzaam organiseren.

Duurzaam organiseren

  1. Verborgen kosten
    Verborgen kosten zijn voor kwaliteitsprofessionals een bron van zorg en moeten dus zichtbaar gemaakt worden. Het zijn kosten ten gevolge van verspilling van materialen of energie, maar ook vanwege ontevredenheid bij werknemers of bij klanten. Ook vanuit duurzaamheidsperpectief kunnen we spreken van verborgen kosten. Ze doen zich voor in elke fase van de productlevenscyclus, vanaf de ontwerpfase tot en met de afvalverwerking.
  2. Corporate governance
    Kwaliteitsproblemen zijn meestal te herleiden tot tekortkomingen bij het management en hebben weinig te maken met gebrek aan vakmanschap op de werkvloer. Net als kwaliteit is ook duurzaamheid een kwestie van goed bestuur en volledig afhankelijk van de kunde en het commitment van het topmanagement.
  3. Empowerment
    Empowerment, het toekennen van beslissingsbevoegdheden aan werknemers, is een effectief middel bij het managen van kwaliteit. Het is ook zeer bruikbaar om werknemers in de hele leveringsketen bewust te maken van het belang van duurzaamheid. Belangrijke voorwaarde zijn trainings- en opleidingstrajecten voor het ontwikkelen van een voldoende kennisniveau.
  4. Van reactief naar proactief
    Bij kwaliteitsmanagement wordt aan preventie en continue verbetering verreweg de voorkeur gegeven boven inspectie alleen. Ook bij duurzaamheid gaat het niet alleen om het bewaken van het eindresultaat of de output van processen, maar om een proactieve systeembenadering waarin recht wordt gedaan aan economische, maatschappelijke en milieubelangen en hun onderlinge samenhang.
  5. Interne samenwerking
    Kwaliteitsbenaderingen zien afdelingen of functies in de organisatie als onderling afhankelijk en in termen van klant-leverancier relaties. De output van de een is de input van de ander. Ook bij het managen van duurzaamheidskwesties is dit een bruikbare manier van kijken omdat het onderlinge afhankelijkheden benadrukt en daarmee ook de noodzakelijkheid van goede samenwerking tussen alle stakeholders.

Duurzame inzetbaarheid en HR-beleid

Duurzaam inzetbare werknemers beschikken over het vermogen om nu en in de toekomst meerwaarde te leveren voor een arbeidsorganisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren. Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid zijn beter in staat om in te spelen op veranderingen.De kunst is de medewerkers aan te moedigen en te faciliteren in hun discussies over deze punten. Sturen op duurzame inzetbaarheid betekent dat deze discussies niet vrijblijvend zijn. Concrete en praktische verbeteringen van de kwaliteit van produkt, dienst en werkproces moeten het resultaat zijn. Elk team moet hierop aangesproken worden. Het monitoren van de voortgang en het onderling uitwisselen van de resultaten passen hier ook bij

Lees ook:

Waarom niet nu?

Duurzaam HR-beleid beoogt de productiviteit, gezondheid, werktevredenheid en betrokkenheid van werknemers positief te beïnvloeden, waardoor verzuimcijfers dalen. Er bestaan veel verschillende definities van duurzaam HR-beleid. met o.a. de volgende thema’s: Diversiteitsbeleid, Persoonlijke ontwikkeling, Flexibiliteit, Mobiliteit en Gezondheid. Hoe kun je deze thema’s nu vertalen naar jouw personeelsbeleid?

Diversiteitsbeleid

Voert een organisatie een diversiteitsbeleid dan houdt het bedrijf rekening met alle aspecten waarop werknemers kunnen verschillen, diversiteit. Het gaat dan op zichtbare kenmerken zoals leeftijd, geslacht, etniciteit. Maar ook op minder zichtbare kenmerken als wensen, behoeften, belastbaarheid, ziekte of handicap, competenties, werkstijlen, seksuele voorkeur en karaktereigenschappen.

Diversiteitsbeleid gaat ervan uit dat binnen groepen ook verschillen kunnen bestaan tussen werknemers. Het stelt een bepaald probleem centraal. Niet een groep werknemers met een bepaald persoonskenmerk krijgt bepaalde ondersteuning, maar de werknemers die het probleem ervaren. Een taalcursus wordt bijvoorbeeld niet slechts aangeboden aan buitenlandse of allochtone werknemers, maar aan alle werknemers met een taalachterstand.

Wil je diversiteitsbeleid invoeren, dan kan dat bijvoorbeeld in de vorm van levensfasebewust personeelsbeleid. Levensfasebewust personeelsbeleid richt zich op werknemers in verschillende levensfasen, van jong tot oud, binnen een organisatie. Het heeft tot doel tot een optimale en duurzame inzet van werknemers te komen en te behouden door de bij hun levensfase behorende wensen, doelen en mogelijkheden af te stemmen op de doelen en mogelijkheden van een organisatie.

Persoonlijke ontwikkeling

Investeren in opleiding en mobiliteit van werknemers kan door individuele scholingsrechten en -plichten vast te leggen, die gericht zijn op het beter vervullen van de eigen functie en de organisatie.. Daarnaast kan het nodig zijn extra te investeren in de opleiding en mobiliteit van kwetsbare groepen, bijvoorbeeld werknemers met geen of verouderde kwalificaties, werknemers die het risico lopen vast te lopen in hun werk door gebrek aan doorgroeimogelijkheden en tenslotte werknemers in substantieel belastende functies. Afspraken over EVC, competentiepaspoorten en loopbaanoriëntatie, maar ook de ontwikkeling van een tweede loopbaanbeleid (bijvoorbeeld via loopbaancentra, detacheringen en brugbanen tussen de eigen branche en een andere branche) kunnen daaraan bijdragen.

In geregeld terugkerend overleg kan worden bekeken of de werknemer nog op de juiste plek zit en wat zijn toekomstperspectieven zijn. Op deze manier blijven medewerkers breed inzetbaar en kunnen ze langdurig voor het bedrijf worden behouden. Om blijvend te investeren in persoonlijke ontwikkeling van werknemers voeren veel bedrijven een gericht opleidingsbeleid.

Daarnaast moet zowel bij het planningsgesprek als bij het functioneringsgesprek worden ingegaan op de wensen en behoeften van werknemers op het gebied van opleiding, ontwikkeling en loopbaan. Ook kunnen onderwerpen aan de orde komen als de balans werk-privé, een naderend pensioen of fysieke klachten. Werknemers moeten worden geïnformeerd over het feit dat deze onderwerpen ook passen binnen de beoordelingscyclus.

Flexibiliteit, Mobiliteit & Gezondheid

Veel bedrijven die hun personeelsbeleid verduurzamen spelen in op veranderende behoeften van werknemers om werk en privé op elkaar af te stemmen. Door flexibel werken in te voeren kunnen werknemers effectiever worden ingezet en wordt overbelasting voorkomen, is de gedachte. Voert een bedrijf ‘flexibel werken’ in dan kan daaronder worden verstaan het invoeren van Het Nieuwe Werken, het faciliteren van thuiswerken, het hanteren van flexibele begin- en eindtijden, het implementeren van zelfroostering, parttime (deeltijd) werken en/of het benutten van de mogelijkheden van ouderschapsverlof.

De laatste jaren wordt binnen veel organisaties aandacht besteed aan ‘mobiliteit’ van werknemers. Hier wordt dan onder verstaan dat werknemers behouden blijven voor het bedrijf, door (afhankelijk van levensfase en persoonlijke behoeften) intern door te stromen naar passende functies.

De financiële crisis en bezuinigingen maken het besteden van aandacht aan mobiliteit voor organisaties noodzakelijk. Ze kunnen het zich niet langer permitteren om te investeren in werknemers die binnen afzienbare tijd weer vertrekken. Daarnaast heeft er de afgelopen jaren een verschuiving plaatsgevonden van life-time employment naar life-time employability. Werknemers hebben geen baan meer voor het leven en willen zo veel mogelijk ervaring op doen (‘een leven lang leren’).

Mobiliteit kan gerealiseerd worden door het voeren van een Levensfasebewust personeelsbeleid, een actief loopbaanbeleid, opleidingsbeleid en het invoeren van een plannings- en ontwikkelingscyclus waarin wordt ingegaan op de wensen en behoeften van werknemers op het gebied van opleiding, ontwikkeling en loopbaan.

De overheid probeert het in dienst nemen van oudere werknemers en arbeidsgehandicapten te stimuleren met de mobiliteitsbonus.

Een gezonde werknemer is een duurzame werknemer. Zorg voor de gezondheid van de werknemer betekent niet alleen dat de werkgever belastende factoren op de werkplek reduceert, maar ook dat hij actief maatregelen neemt om uitval van werknemers te voorkomen. Denk hierbij aan het voeren van een rookbeleid, een alcohol of drugsbeleid, het nemen van maatregelen ter voorkoming van RSI, het invoeren van hulpverleningsprogramma’s voor werknemers om gezondheid en welzijn te stimuleren en werknemers met persoonlijke problemen of problemen op de werkplek hulp en ondersteuning te bieden.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen publicaties. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bron. Bron: SigmaOnline / P&O actueel

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De titel van de column suggereert dat medewerkers zelf niet in staat zijn om ander gedrag te gaan vertonen en dat de organisatie en de medewerkers (‘de ander’) alleen verandert als er door managers of door externe consultants wordt ‘ingegrepen’.

Dat is een van de grote problemen van de traditionele management- en veranderliteratuur en managementopleidingen en daarom verandert er niets in grote bedrijven: het stille idee dat jij als persoon slimmer bent dat de anderen die er nu mee bezig zijn en iedereen samen in het netwerk van klanten en partners. Loslaten dat idee. Zie ‘Deorganiseren in plaats van reorganiseren’ hier: http://goo.gl/lO3UPs.

Mvg
Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier en @tonydebree

Helemaal eens Tony. Beter kun je de vraag stellen: wat doen organisaties of juist niet (de stijl van leidinggeven, de manier waarop het werk is georganiseerd, de manier van omgang met elkaar etc.) waardoor medewerkers niet meer duurzaam inzetbaar zijn/worden? Iedere medewerker is naar mijn mening duurzaam inzetbaar we leren hen het alleen af omdat te blijven.

De bijdragen in onze rubriek Actueel zijn gebaseerd op selecties van interessante publicaties in vakbladen; uiteraard met bronvermelding. De titel is inderdaad door ons ongelukkig gekozen en inmiddels aangepast

Wil je blijven werken in de toekomst dan zul je moeten kunnen adapteren op de vraag. Waarbij tegenover jouw geïnvesteerde waarde, samen met het ontvangen van een materiele vergoeding, ook een gevoel van zingeving, trots en plezier ontstaat.

Dat vraagt dat je voortdurend moet ontwikkelen op professioneel en persoonlijk gebied om toegevoegde waarde te kunnen bieden. Voortdurend zal moeten leren en ontwikkelen anders verlies je meerwaarde en loop je gevaar de aansluiting te missen. Wil je als bedrijf mensen duurzaam aan je binden dan zul je een klimaat moeten scheppen waarin mensen optimaal gefaciliteerd worden in het leveren van maximale contributie aan de groep enerzijds, en maximale ‘satisfactie’ van de individu anderzijds.

Hoe je dat doet, laat bijvoorbeeld het Braziliaanse SEMCO in de praktijk zien. Alle vijf de punten in de eerste alinea (negeer de eerste twee zinnen!) komen daarbij duidelijk ter sprake. We weten ook prima hoe dat zou moeten. Biedt een helder organisatiekader waarbinnen mensen autonoom kunnen kiezen, regelen en coördineren. Informeer transparant en communiceer voortdurend in een open dialoog met elkaar. Niks spannends, helaas voor sterk command & control gestuurde bedrijven wel doodeng.

Je kunt als bedrijf, indien de context dat toestaat, ook besluiten gewoon geen medewerkers meer in dienst te nemen en op basis van aanbod en vraag mensen tijdelijk in wisselende samenstelling aan je te binden. Het bedrijf ontvangt dan de mensen die daadwerkelijk heel gericht waarde kunnen toevoegen. De individu kan dan voor bedrijven werken waarbij de eigen investering en dat wat aan vergoeding en vervulling wordt ontvangen optimaal is. Als bedrijf ben je dan in ieder geval een hoop kosten en overhead kwijt. Je kunt dan veel management, HR, Communicatie en OR medewerkers die je bij het duurzaam binden van medewerkers wel nodig hebt, nagenoeg opheffen. Die verliezen dan teveel waarde.

Organisaties zijn in beweging en op zoek naar de beste wijze om de 3P’s (People, Profit, Planet) goed te dienen. Met de toenemende concurrentie realiseren bedrijven zich dat de grootste winst nog te halen valt bij de kracht van hun mensen, oftewel human capital.
Alles staat in het teken van zelfstandigheid en ondernemerschap bij medewerkers. Sinds kort is een primeur in Nederland met XS2talent, waarbij de werkgever de mogelijkheid heeft de opleidingsbudgetten te individualiseren naar de medewerker. Dit betekent: een grotere inzetbaarheid en portabiliteit van werkgever naar werkgever.
Sparen uit bruto loon op naam van de werknemer op een individuele bankrekening is eindelijk mogelijk in Nederland!

Toon alle 5 reacties
x
x