Channels

Sinds Henri Ford zijn efficiëntie, planning, standaardisatie en het uitsluiten van risico’s steeds verder geperfectioneerd. Deze managementprincipes horen bij het industriële tijdperk. In de 21ste eeuw daalt het rendement van efficiëntie. Daarentegen stijgt de premie op veerkracht, reactiesnelheid en aanpassingsvermogen. Deze nieuwe managementprincipes markeren de overgang naar het tijdperk van duurzaamheid.

Kwetsbaarheid
Globalisering heeft geleid tot mondiale productketens. Het idee daarachter was efficiëntie. De keerzijde is kwetsbaarheid. Ketens kunnen breken. Barst op IJsland een vulkaan uit, ligt in Europa het vliegverkeer stil en komen bij ons de sperzieboontjes uit Kenia niet meer aan. Tsunami in Japan? Dan liggen de West-Europese autofabrieken van Toyota en Nissan stil en stagneert in China de productie van de iPad. Onderdelen worden niet meer aangevoerd. In de industriële landbouw is efficiëntie opgestuwd. Daarmee verdwijnt ook alle veerkracht en kwetsbaarheid neemt evenredig toe. Op een kippenfarm of varkensbedrijf is handen wassen, schoenen ontsmetten, haarnetjes en mondkapjes de standaardprocedure. Dat houdt echter virussen die van ver weg komen aanwaaien, niet tegen. Ze heten vogelgriep, Q-koorts, Ehec-bacterie, enz.

Mammoettankers
De managementprincipes die Ford honderd jaar geleden introduceerde, zijn niet tegen de turbulente tijdgeest van de 21ste eeuw opgewassen. In een onvoorspelbare wereld stokt de efficiëntiemachine. Die richt zich immers op dingen die controleerbaar zijn en gaat voorbij aan real world complexiteit. Managers doen echter meestal of hun neus bloedt. Ze persen het managementmodel van het industriële tijdperk tot op de laatste druppel uit en doen steeds beter het verkeerde goed. Door een verkeerd model te perfectioneren, ontstaat een perfect verkeerd model.

Organisaties zijn in de 20ste eeuw gaan lijken op mammoettankers. Ze liggen diep in het water en hebben een grote draaicirkel. Ze zijn sterk en stabiel, maar ook log en traag. Mammoettankers zijn niet geschikt voor het snelle bochtenwerk en missen reactiesnelheid, veerkracht en aanpassingsvermogen. Dat wreekt zich nu in de 21ste eeuw voortdurend onverwachte politieke, economische, sociale en ecologische schokken optreden. Daarom vraagt deze tijd om armada´s van wendbare speedboten. Speedboten zijn gebaseerd op andere ontwerpprincipes als mammoettankers; veerkrachtige organisaties vereisen andere managementprincipes als efficiënte organisaties. Het veranderen van managementprincipes – met een sjiek woord: paradigmaverandering – is een tak van sport die managers niet en leiders wel beheersen.

Veerkracht
Zoals machines efficiëntie symboliseren, is de natuur het icoon van veerkracht. Soortenrijke ecosystemen zijn opgewassen tegen verstoringen. Na een overstroming of droogte leggen sommige planten- en diersoorten het loodje. Andere bloeien juist op. Er ontstaat geleidelijk een nieuw evenwicht. Charles Darwin: ´niet de slimste of sterkste soort overleeft, maar de soort die zich het best aanpast aan verandering.´ Soortendiversiteit is de verzekeringspolis van de natuur.
In steden bestaat soortenrijkdom bij de gratie van een gemengde bevolkingssamenstelling. Steden zijn knooppunten van culturen, netwerken en ideeën. Hieruit ontstaat een creatieve ‘broeierigheid’ die zichzelf reguleert en die evenmin de hand van managers en regelgeving vereist als een ecosysteem. Lijnen zijn kort. Netwerken toegankelijk. Lokale kennis volop aanwezig. Geen wonder dat steden en soms dorpen uitgroeien tot broedplaatsen van duurzame ontwikkeling.

Organisatievernieuwing
Diversiteit is ook voor organisaties en samenlevingen de nieuwe grondstof. Diversiteit in mensen leidt tot diversiteit in manieren van kijken en dat zorgt vervolgens voor diversiteit in oplossingen en dus strategische flexibiliteit. Dit vereist echter dat managers hun monopolie op strategie opgeven en professionals niet langer slechts afmatten door hen te bestoken met procedures en spreadsheets die mensen hun bezieling ontneemt en volgzaam, lijdzaam of cynisch maakt. Het ontmantelen van hiërarchie en bureaucratie is nodig om diversiteit te benutten en veerkracht te ontwikkelen. Het alternatief is dat organisaties een geweldige operationele efficiëntie paren aan een geweldige strategische inflexibiliteit. Managers die slechts oog hebben voor het voordeel van efficiëntie – precisie en optimalisatie -, zien het nadeel van blikvernauwing over het hoofd. Dat nadeel gaat in een turbulente wereld steeds zwaarder tellen. De schrijver Tommy Wieringa citeert in Joe Speedboot (!) de Zwaardheilige Musashi: ´uw blik moet zowel ruim als open zijn.´

Opstand
Er ontstaat momenteel een opstand tegen de efficiency-samenleving en te ver doorgeslagen management. Overal wordt gezocht naar het terugvinden van de menselijke maat. In de zorgsector opereren nieuwe organisaties als de Opvoedpoli en Buurtzorg als succesvolle speedboten. Lokale duurzame energiecoöperaties groeien als kool en maken zich los van het mondiale energiestratego. In de voedselvoorziening zijn streekeigen producten in opmars. Ook ontstaan regionale samenwerkingsverbanden die ´materiaalkringlopen´ sluiten volgens het principe afval = voedsel. Zo verovert de lokale wereld ruimte terug op de global village. Nieuwe bedrijven en coöperaties faciliteren dit. Er ontstaan kortere productketens, die kosten besparen en veerkracht vergroten. Het is geen toeval dat het bevorderen van veerkracht als nieuw managementprincipe, parallel loopt met het bevorderen van duurzame ontwikkeling.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Peter Drucker heeft reeds in 1999 een managementparadigma gepubliceerd (Management Challenges for the 21st Century) en omvat de volgende boodschap:

Management’s concern and responsibility are everything that affects the performance and results of the institution, whether inside or outside, whether under the institution’s control or totally beyond it.

Tot slot ben ik van mening dat er reeds een managementtheorie bestaat die precies de door jouw beschreven tekortkoming integreert, namelijk de ‘competence-based strategic management theory’ (strategisch competentiedenken).

x
x