Channels

In veel landen in de wereld wordt gewerkt aan een manier van leven en werken die verantwoord is en dat op een duurzame wijze. De actuele problematiek in de textielindustrie in Bangladesh leert dat er in sommige landen en bedrijfssectoren nog een lange weg is te gaan.

Als lid van de raad van commissarissen van enkele internationals ervaar ik voortdurend dat de sterk gevoelde behoefte aan het kwantificeren van informatie ten behoeve van het nemen van beslissingen de ‘dominante logica’ in opereren is. Maatschappelijk Verantwoord Internationaal Ondernemen [MVIO] is juist om deze reden geen populair agendapunt – uitzonderingen daargelaten. Het onderwerp laat zich namelijk lastig kwantificeren. Het is vooral veel ‘hart’ en weinig ‘verstand’ en dat laat zich in de regel lastig toelichten aan aandeelhouders.

Hoewel het rendement op MVIO niet eenvoudig is te berekenen, leidt investeren in MVIO in ieder geval tot enkele kwalitatieve voordelen die uiteindelijk in klinkende munt kunnen worden omgezet. Ten eerste levert MVIO een bijdrage aan de goede naam van een international die daardoor opereert als ‘goed burger’ en daarmee een ‘license to operate’ verwerft. Ten tweede stimuleert investeren in MVIO een pro-actieve houding jegens lokale maatschappelijke ontwikkelingen: men onderhoudt een intensieve dialoog op basis van wederkerigheid met de samenleving in het algemeen en verschillende ‘stakeholders’ in het bijzonder. Men houdt hierdoor als het ware een vinger aan de maatschappelijke pols, hetgeen betekent dat men sneller op relevante maatschappelijke ontwikkelingen in kan spelen. Ook bij het toegang krijgen en houden tot de internationale kapitaalmarkt en goedkoop kapitaal speelt de opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemingsgedrag een steeds belangrijkere rol. Denk bijvoorbeeld aan de duurzame indices (als de Dow Jones Sustainability Index) welke aangeven hoe duurzaam een international precies is. Tenslotte kijken overheden – ook in het buitenland – bij het toekennen van overheidsopdrachten in toenemende mate naar de al dan niet aanwezigheid van internationals in dergelijke indices. MVIO wordt door overheden steeds vaker verplicht gesteld.

Lees ook:

De kracht van een onmogelijk doel

Wat het onderwerp MVIO betreft kunnen we overigens in het Westen nog veel leren van onze Japanse collegae. De Japanse interesse in ‘public affairs management’ waarbij internationals de samenleving als vertrekpunt nemen voor de bedrijfsvoering en beleidsvorming in plaats van het in het Westen bewierookte ‘public relations management’ waarbij de eigen onderneming het vertrekpunt is, is hiervoor exemplarisch. PR management leidt vaak tot ‘maatschappelijke irritatie’, terwijl PA management juist tot ‘maatschappelijke acceptatie’ leidt en dat zou het vertrekpunt van iedere international moeten zijn – met name in landen met een kwetsbaar, laag opgeleid arbeidsleger als in Bangladesh.

Japanse internationals beseffen terdege dat hun bestaansrecht een functie is van hun maatschappelijke legitimiteit en dat MVIO in en met de samenleving vormgegeven moet worden. Dit vergt een kwalitatief hoogwaardige dialoog met diezelfde samenleving. Voor Japanse internationals is een dergelijke opstelling in het [buitenlandse] maatschappelijke speelveld een fundamenteel onderdeel van het bekende Japanse ‘integrale’ kwaliteitsdenken en –management. Dit denken en doen is in Westerse samenlevingen veel minder prominent aanwezig. Bij ons gaat het vooral om ‘competitie’ en ‘confrontatie’, terwijl bij Japanse [en ook veel andere Aziatische] internationals ‘consultatie’ en ‘coöperatie’ centraal staan – twee volstrekt andere ‘C’s’ en een veel productievere voedingsbodem voor een kwalitatief hoogwaardige maatschappelijke dialoog.

Het is dan ook niet toevallig dat juist Westerse ondernemingen voortdurend betrokken zijn bij ‘textieldebacles’ in Bangladesh maar ook in Cambodja en Thailand. De ‘mentale programmering’ is niet juist, want gestoeld op het te eenzijdig kwantificeren van het ‘rendement van internationaal handelen’. Het symptoom manifesteert zich in alle hevigheid in het Oosten maar de oorzaak van het probleem zit ‘m op de hoofdkantoren in het Westen. Succes in het buitenland begint in het binnenland.

* Prof. dr. Pieter Klaas Jagersma is ondernemer, hoogleraar bedrijfskunde en toezichthouder bij verschillende internationals.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Je kunt alle argumenten van het “hart” vertalen in de taal van het “hoofd”. Je kunt ook de raden van bestuur en de raden van commissarissen beter samenstellen en mensen zoeken die met hoofd, hart en handen willen werken. Die snappen de principes van Planet, People en Profit, oftewel: respect voor de aarde, liefde voor de mens en eerlijk delen van de opbrengsten. En dan ben je echt met MVO bezig.

x
x