Channels

De tendens in veel organisaties is meer regels, meer controles, meer staf, en meer hierarchie. Traagheid, demotivatie en geleidelijke verloedering zijn het gevolg. Desondanks blijven meer bureaucratische organisatievormen onverminderd populair. Sterker nog: deze organisatievorm wordt in 90% van onze bedrijven en instellingen toegepast! De reden daarvoor is niet moeilijk te vinden: een nadruk op financiële prestaties en daarom:

  • schaalvergroting
  • nadruk op efficiëntie
  • nadruk op controle
  • overmaat aan managers
  • overmaat aan prestatie indicatoren

Lees ook:

Nieuw organiseren en organisatieontwerp

In veel bedrijven voldoet deze organisatievorm, maar in heel veel bedrijven en instellingen leidt het tot problemen, die door verschillende auteurs, o.a. Peters in ManagementSite in zijn bijdrage “De intensieve menshouderij: over het uitmelken van mensen” zijn belicht. Dit heeft te maken met “de menselijke maat”, een overigens rekbaar begrip, dat vooral drie dimensies aanduidt:

  • of het primaire proces niet overwoekerd is geraakt
  • of de organisatie nog voldoende bestuurbaar is
  • of er nog voldoende ruimte is voor ondernemerschap en innovatie

Jaap Peters beschrijft hoe deze dimensies vaak geweld wordt aangedaan, met als gevolg een sterk verminderde dienstverlening en een minstens even sterk verminderde motivatie van de medewerkers om hun volle energie te geven aan het betreffende bedrijf.

Eén van de mensen die een moedige poging heeft gedaan het geijkte model van organisatiestructuur te doorbreken is Eckart Wintzen. Van zijn hand verscheen zojuist een boek met ervaringen met het door hem ingevoerde “celmodel” in zijn toenmalige bedrijf BSO. Naar zijn vaste overtuiging werkt het model en kan het op veel ruimere schaal worden toegepast. Dit idee herkennen wij en het is voor ons een reden om veel aandacht aan het boek te geven. Wintzen heeft ons toestemming gegeven een paar hoofdstukken uit dit boek in ManagementSite op te nemen.

Tien jaar na dato geeft Eckart in “Notes” het geheim prijs van de succesformule waarmee hij ‘zijn’ BSO van eenmansbedrijf tot multinational met 10.000 medewerkers liet groeien.

 

 

 

 

De Cel: de geboorte van de eerste

“Ja, je krijgt nu een andere baan, Eckart” zei Kees van Lede toen we na twee jaar op een grootte van zo’n 35 medewerkers waren aanbeland. “Je zult nu managers moeten gaan managen”. Kees was mijn iets jongere ex-huisgenoot, die inmiddels wèl was afgestudeerd en in de directie zat van een groot bouwbedrijf. In de Raad van Bestuur dus. Ik vond dat een deftig woord. Kees was een echte bestuurder van een ‘echt bedrijf’ en ik kon dus veel van hem leren en hij was bereid commissaris bij ons te worden. De commissarissenvergaderingen waren uiterst informeel, temeer daar de andere commissaris, Enno Wiersma, ook een ex-huisgenootje was. Meestal een boterhammenlunch met een glaasje melk, waar veel gelachen werd maar waar ik door mijn vriendjes soms ook vermanend werd toegesproken. Over mijn gebrek aan formaliteit vooral. Ik heb dat wel goed in mijn oren geknoopt, maar later pas toegepast.

Kees kon dat nou wel zeggen, maar ik wilde helemaal geen andere baan. Ik hield van mijn informele ‘familiebedrijf’ met zijn biezenmatten vloerbedekking en Hema stoeltjes, waarin wij -anders dan onze grote concurrenten – gemakkelijk goede professionals konden aantrekken. Onze klanten hielden van ons omdat iedereen toegewijd was en dus goed werk afleverde. Omdat je direct met ‘de baas’ kon praten en er dus binnen een paar uur beslissingen genomen konden worden. Bij ons werd er op vrijdagmiddag op kantoor een biertje gedronken en werden alle grote en kleine probleempjes besproken. Grote concurrent Volmac was veel formeler en veel stijver en inflexibel, zei men. Zo wilde ik het niet. Na Philips, ESA, en General Telephone was ik het zat om voor grote bedrijven te werken.
Maar ja, we bleven wel gestaag groeien en ik moest dus wel iets doen. “Waarom niet gewoon nòg een BSO opzetten?” bedacht ik. Ziedaar: de geboorte van het fenomeen dat later celdeling of celfilosofie genoemd zou worden.

Het idee was simpel: We splitsen het bestaande bedrijf in tweeën: de mensen en de markt. Dan krijg je twee volledig zelfstandige bedrijven naast elkaar. Een grote streep door de kaart van Nederland, alle bedrijven aan de andere kant van de lijn zijn voor BSO Oost en alle mensen die daar in de buurt wonen gaan op die loonlijst. De anderen blijven bij ‘ons’. De meest ervaren projectleider wordt daar directeur en ik blijf hier. Vervolgens kunnen die twee cellen weer zelfstandig doorgroeien.(Lees verderop meer over het fenomeen cel-deling in het desbetreffende hoofdstuk.)
De allerbelangrijkste gedachte voor de nieuwe cel is dat hij geheel onafhankelijk van de oude zal voortbestaan. Honderd procent gefinancierd door de oercel, maar verder moet hij zijn eigen broek ophouden.
Zelf nieuwe klanten en personeel zoeken, zelf kantoor inrichten, postbus aanvragen, telefooncentrale regelen, lease-auto’s huren. Zelf de urenadministratie doen, facturen sturen en debiteuren innen. Kortom: echt helemaal zelfstandig en niemand om naar te wijzen als iets niet lukt. Alle problemen zijn automatisch van de categorie “eigen schuld katapult”.

Deze en iedere volgende cel werd een volwaardig zelfstandig profit centre, verantwoordelijk voor de eigen winst en dus voor zowel zijn eigen inkomsten als de eigen uitgaven. In principe kan een celdirecteur voor mijn part dus prima besluiten dat hij een hoekkamer van 90 m² wil met een mega rozenhouten bureau, twee secretaresses en een butler.  Alleen komt hij bij de budgettering snel tot de ontdekking dat hij dan het ‘standaard’ winstpercentage van 8 % bruto op de omzet nooit zal halen. Natuurlijk kan hij om dat te compenseren een hoger uurtarief gaan vragen, maar al snel zal hij erachter komen dat hij dan ook tegen een pittige concurrentie oploopt. En dus zal leegloop (de niet verkochte uren van de professionals) het voordeel van zijn hogere uurtarief weer tenietdoet. De winst van de cel is de belangrijkste parameter waar de directeur op wordt afgerekend.

De cel doet alles zelf, dus ook zijn eigen personeelswerving. Bij personeelsgebrek valt er dus ook niet te schelden op ‘de sukkels van HR die geen beheurlijk personeel kunnen vinden’.

Dus zo’n kersvers directeurtje moet dat zo maar allemaal kunnen? Ook die personeelswerving? Moet hij dan superman zijn die van nature weet hoe je een personeelsadvertentie maakt, wat voor tekst je daarin zet, in welke bladen je adverteert, hoe je de voorselectie doet, hoe je interviewt en beoordeelt, hoe een aanstellingsbrief eruit ziet etc etc.? Het antwoord is om diverse redenen “Nee”.

  1. Omdat in dit concept alleen iemand tot celdirecteur benoemd wordt1 die al een paar jaar bij het bedrijf meeloopt en die dus gezien heeft hoe alles gebeurt. Hiervoor zijn de maandelijkse informele bijeenkomsten ook zo handig2. Iedereen hoort wat er gaande is en pikt zo een boel kennis op. Ook heb je grote kans dat de nieuwe directeur daarvoor al een keer meegeholpen heeft bij een rekruteringscampagne.
  2. Omdat iedere celdirecteur bij collega’s om raad kan vragen, die – zo blijkt uit ervaring –  graag gegeven wordt.
  3. Omdat er veel standaardmateriaal is waar hij op terug kan vallen. Beter snel gejat dan lang gedacht.
    Er zijn natuurlijk veel meer onderwerpen waar de kersverse directeur de ballen verstand van heeft. Hij gaat al doende op deze manier eerst door en flinke leercurve. In die tijd wordt hij hoofdzakelijk gecoacht door de cel waar hij van is afgesplitst. Trucjes om het beter te doen en kosteneffectiever worden zo snel geleerd. Anders dan in menig ander bedrijf is hier dus de personeelswerver kostenbewust, want die recruiter is de baas zelf. En die wordt immers eind van het jaar afgerekend op de winstgevendheid van de gehele cel!

Zo’n directeur kan dat natuurlijk ook niet allemaal in z’n eentje. Hoe vind je nou een directeur die al die onderwerpen uiteindelijk ook in z’n eentje kan overzien? Niet, dus! Wij losten dat gedeeltelijk op door het aanstellen van een technisch directeur en een commercieel directeur. De een zorgde dat er op hoog niveau kennis was van het inhoudelijke werk. De ander zorgdevoor het zo veel mogelijk binnenkomen en zo min mogelijk uitgeven van de centen. Al naar senioriteit werd een van de twee de eindverantwoordelijke, meestal de commerciële pief. Vergeet verder niet de bijna onuitputtelijke bron van professionals (onze consultants en programmeurs) die niets liever deden dan de directie helpen bij klusjes waar ze goed in zijn. Dit kon variëren van het uitzoeken van de geschikte telefooncentrale of overhead projector (ja ja dat bestond toen nog) tot het regelen van de schoonmaak en postbus of even bij de gemeente langs voor parkeerplaatsen. Mensen die dat soort dingen graag en goed doen vind je in iedere organisatie. Belangrijkste bijdrage van die medewerkers was in ons geval trouwens de hulp bij de vele interviews van sollicitanten en ondersteuning bij het samenstellen van offertes.
Zo komt de zogenaamde leegloop nog gigantisch van pas. Iedereen die even niets te doen heeft is automatisch stagiair bij de directie en…wordt zodoende wellicht klaargestoomd voor zijn volgende carrièrestap, wie weet…

Hoe ziet de organisatie van een standaard cel er uit? Ja dat hangt natuurlijk af van de business waar je inzit. BSO’s business was volgens het eigen missiestatement ‘….. het verlenen van diensten bij de invoering van nieuwe technologie…..’
We deden dat hetzij op projectbasis of -vaker nog- op uurbasis,‘uurtje factuurtje’ zoals dat heette. De “standaard” cel bestond zodoende meestal uit de reeds eerder genoemde commercieel- en technisch directeur, een directie-assistente annex manusje van alles, twee verkoopmanagers en twee fieldmanagers. En dan natuurlijk zo’n vijftig professionals van uiteenlopend niveau en kennispatroon, die het geld verdienden. Alles wat de cel ècht niet zelf kon of redelijkerwijs bij een andere cel kon jatten, werd ingehuurd. De belangrijkste kostenpost was dan juridisch advies inzake contracten. De financiële- en urenadministratie werd door het secretariaat gedaan met behulp van door de holding ter beschikking gestelde standaard software. Ook handig, want daardoor kunnen de gegevens in de holding gemakkelijk worden geconsolideerd.
Ja, natuurlijk zal bij iedere andere business zo’n cel er weer anders uitzien.

Maar of je nu een bank runt of een schoonmaakbedrijf, het maakt niet uit, meestal kun je met dit principe uit de voeten. Zolang iedere cel maar tot een volledig selfsupporting profit centre kan worden gemaakt. En dat kan bij verreweg de meeste soorten business. Als je maar bereid bent om je vastgeroeste gedachten over functieverdelingen uit het raam te mieteren. Na BSO was ik o.a. President Commissaris bij Hiltermann Lease, dat met minimaal startkapitaal dankzij celdeling Nederlands snelst groeiende en meest profitabele leasebedrijf werd. Na vijf jaar, toen Hiltermann werd overgenomen door Athlon, was er een wagenpark van 20.000 auto’s.

“Zonde, bij ons kan dit niet.” Zoek de parels

Op een dag sta ik samen met managementgoeroe Henry Mintzberg op een symposium. Henry is beroemd om zijn zeven verschillende managementmodellen, variërend van ‘Adhocracy’ tot ‘Machine Bureaucracy’. Direct na mijn spreekbeurt vraagt iemand uit de zaal aan Henry in welk van zijn modellen het cellenconcept gezien moet worden. Henry draait zich om naar het scherm waar mijn laatste cartoon nog staat, wrijft lang over zijn kin en zegt: “Hmmm, I think it comes closest to the model of a church.”
De zaal moet daar een beetje om giechelen maar ik denk dat hij gelijk heeft, kerken en spirituele organisaties vertonen inderdaad veel eigenschappen van een celstructuur. Er is een duidelijke missie, er zijn standaards “zo doen we dat bij ons” (zoals bij een huisstijl), er is vaak vrijheid om de boodschap conform de locale cultuur in te vullen.

Met dezelfde argumenten kun je beweren dat Al Quaeda zich als cellenstructuur gedraagt. Het gaat daar ook over verschillende zelfstandige ‘cellen’ (die ook niet toevallig zo genoemd worden) met een grote onderlinge onafhankelijkheid maar ook met een heel sterke gezamenlijke missie en onderlinge banden. Interessant is het ook om in deze context het onzinnige van de leus “war on terrorism” van George W. te bekijken. Zeker als je in aanmerking neemt wat hij bedoelt met ‘war’. Hij doelt dan namelijk letterlijk op de oorlogsindustrie, vliegtuigen, raketten, bommen en veel manschappen met speciale uitrustingen. Hij doelt daar niet alleen op, hij dóét het ook voor die industrietak, hij wordt door hen ‘gesponsord’, maar ja, dat is weer een heel ander boek1. Als je tegen een cellenorganisatie als Al Quaeda wilt vechten, zul je bereid moeten zijn die ‘oorlog’ op honderden fronten tegelijk te strijden. Dat lukt niet met macho bommenwerpers en vliegdekschepen. Zo’n organisatie is welhaast ongrijpbaar, zeker zolang hun sterke missie in leven gehouden wordt – en dat wordt hij – juist door het ‘brute kracht’ en vernederend handelen van de Amerikaanse administratie zelve!

Maar, back to business. We hebben elders al gezien, dat de celfilosofie twee heel belangrijke componenten heeft:

  • de grote zelfstandigheid en onafhankelijkheid van de cellen,
  • een sterke missie, de ‘ziel’ en het sterke wij-gevoel, de ‘standaards’, die voor de binding tussen de cellen zorgen.

Het zijn deze laatste ‘zachte’ waarden die het geheel bij elkaar houden. Die moeten dus ook zeer gekoesterd worden. Laten we eerst kijken welke organisaties het meeste baat zullen hebben bij een celstructuur. Eerder hebben we al gezien dat dienstverlenende organisaties boven aan die lijst staan, zeker als het om repetitieve business gaat, daarmee bedoel ik diensten die op veel plekken aan numeriek veel klanten tegelijkertijd gegeven worden. Denk aan:

  • schoonmaakbedrijven
  • Hulpdiensten (à la wegenwacht of tire centres)
  • Restaurants en hotels
  • Verkoopkantoren
  • Zakelijke diensten zoals advocaten en accountants
  • Retail banking
  • Verzekeringsadviseurs
  • Privé en openbaar onderwijs

Om even op de laatste door te gaan, ik denk dat onze overheid twintig jaar geleden de stomste fout sinds lang gemaakt heeft door de mammoetwet te combineren met een stimulering van de fusies onder de scholen. Een denkfout eerste klasse: ja natuurlijk willen we wèl duidelijke standaards in ons onderwijs. We willen inderdaad een opleidingsysteem in modules die op veel manieren op elkaar aansluiten, ja dat wel! Maar we willen geen belachelijk grote vleesfabrieken die druipen van de overhead, waar niemand weet wie wie is, laat staan wat die ander doet. Scholen waar leerlingen geheel ‘verloren’ rondlopen in plaats van vanuit het comfort van veiligheid en geborgenheid les te krijgen van mensen die weten hoe je heet of wat je kunt. Wat dacht je waarom anders de reguliere gymnasia met meestal minder dan 800 leerlingen zo’n daverend succes zijn?
Bijna letterlijk met tranen in de ogen heb ik in de jaren zeventig en tachtig aanschouwd hoe de minister van onderwijs steeds loggere bureaucratieën liet ontstaan terwijl in diezelfde tijd BSO de levenskracht van zelfstandigheid liet zien.
Is de celdeling dus eigenlijk geschikt voor alle bedrijven? Nee. Ik persoonlijk zou niet graag willen vliegen in een verkeersvliegtuig, dat gebouwd is met het principe, “OK doen jullie de linkervleugel, Bob en zijn mensen doen de rechter. Overigens, de standaard is dat de opwaartse kracht bij 900 km/uur minstens 300 ton is. We hebben aan de cel Amsterdam gevraagd een leuk cockpitje te bouwen en in Apeldoorn doen ze het staartstuk. Doe je best, see you next year.
Inderdaad, zo werkt het niet. Grote complexe eindproducten kun je niet bouwen met een celorganisatie. Ten eerste zullen ze nooit zelfstandig worden of dacht je dat die cel Amsterdam z’n eigen linker vleugels of cockpits op de markt kan brengen? Nee natuurlijk niet, anders moet je het slotakkoord van het hoofdstuk Verkoop voor straf nog maar eens een keertje voorzingen. Ten tweede is het aantal interdependenties tussen de cellen veel te groot. De relaties en zodoende het aantal afstemmingen met andere ‘cellen’ zou dan zo groot zijn dat er van onafhankelijkheid van een cel geen sprake meer kan zijn. Dat zelfde probleem doet zich voor bij alle bedrijven die complexe producten maken. Microsoft bijvoorbeeld. Maar ja die lukt het ook met traditionele structuren niet om een goed werkend en betrouwbaar eindproduct te maken.
Wil dat dan zeggen dat dit boekje geen nut heeft voor dit soort organisaties?
Jawel, juist wel!

In de loop van mijn leven heb ik alles bij elkaar flink wat congresjes en seminars afgelopen. Ach en iedereen weet hoe slaapverwekkend het merendeel van dit soort happenings is en dat je soms denkt; ‘oei, dat was een boel geld voor een emmer met slap geouwehoer’. Ik heb mij op zo’n moment altijd getroost met de gedachte dat als er maar één advies of één idee tussen zit waar ik mee naar huis ga en dat ik succesvol kan toepassen, dat ik dan de kosten er waarschijnlijk duizendvoudig uit heb. Ik noem dat de parels. Zo staan er veel concepten in dit boek, die verplicht onderdeel zijn van een succesvolle celstructuur maar die ook heel handig zijn om toe te passen in iedere andere organisatie. Enige van deze ‘parels’ uit het boek van Wintzen zullen we in een volgend artikel in ManagementSite publiceren.

We zijn heel benieuwd naar ervaringen in andere organisaties met de celstructuur van Wintzen of varianten daarop. Deel uw ervaringen of ideeen in de discussieruimte bij dit artikel. Of betreft het een romantisch idee, dat in de praktijk van vandaag de dag niet toepasbaar is?

In ManagementSite vindt u meer voorbeelden waarin de menselijke maat meer kansen krijgt door een ander organisatieontwerp en ander leiderschap.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bij fiNext BV te Voorburg werken we al bijna 10 jaar op deze wijze. Persoonlijke ontwikkeling, ondernemerschap en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie staan voorop. Mensen vinden elkaar op thema’s en vormen daaromheen sociale groepen, business projecten genaamd. De naam ‘projecten’ geeft al aan dat ieder team iets tijdelijks heeft en dat is ook zo blijkt in de praktijk. Na een paar jaar kan het zijn dathet bestaande Business Project opgegenaan is in meerdere nieuwe initiatieven.
De kunst is om ook bij groei van de organisatie niet tot verstikkende organiseerprincipes te komen en dat vraagt voortdurend alertheid van de medewerkers.
De business projecten hebben resultaatverantwoordelijkheid, sales verantwoordelijkheid en doen zelf werving & selectie, persoonlijke ontwikkeling, salarisbepaling. Zelfs nu met 130 medewerkers is er geen behoefte aan een OR. Dat zou de boel aleen maar kapot maken. De gedeelde waarden van de onderneming sturen alles wat we doen.
Het grootste gevaar blijft echter de neiging tot het tradiotioneel organiseren omdat mensen de boel onder controle willen houden. Dat wordt in ons geval nog eens versterkt doordat we een moeder hebben die beursgenoteerd is, traditioneel georganiseerd en die moeite heeft onze bedrijfsvoering te begrijpen. Machtgevechtjes vinden steeds plaats en het veroveren van een machtspositie is (voor iedereen) heel verleidelijk. Celstructuren vragen een andere mindset en dat valt niet mee. Ons natuurlijk gedrag lijkt nog steeds op die van apen. En ook daar zijn machtsconflicten aan de orde van de dag.
Gaarne tot meer informatie bereid.

De cellen theorie van Eckard Wintzen was al over de hill toen hij vertrok. Door zijn charismatisch leiderschap had hij de toko BSO ontwikkeld en tot grote bloei gebracht, maar in het eind stadium voor de fusie met Origin van Philips was men al meer bezig om elkaar onderling als cellen ‘oude’ klanten afhandig te maken dan ‘nieuwe’ te werven, zijn ‘nieuwe’ boek is dus oude wijn in een nieuwe zak. Bij de grotere schaalgrootte van BSO was de eenduidigheid van de productmarkt combinatie volledig zoek en dan ben je toe aan een nieuw model. Dat ze daar nu nog na zoveel jaren over beginnen…

Als ik het idee van de cellen doortrek ad absurdum wordt het pas ECHT leuk. Een “normaal” bedrijf lijkt op een dobbertje met bovenin een kurk (omzet, winst) en onderin een stukje lood (kosten, liefst op één hoop)

Doorgetrokken tot op moleculair niveau betekent cellen idee het dat DE HELE DOBBER gemaakt wordt van een soortelijk gewicht dat drijft. Ook als ie in tweeën wordt gedeeld . . . en zo vervolgens. Dat is toch wel iets anders volgens mij. Klinkt in ieder geval gezond, zéér gezond.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Personeel, personeel, personeel, hoe vaak dat woord gebruikt is in dit artikel. Misschien moet je het boek nog een keer lezen?

[…] al Wintzen worden vaak uitgenodigd om over hun ervaringen te spreken. Maar doet men er wat mee? Eckart Wintzen vertelde mij al dat zijn boek over ‘klein binnen groot’ goed verkocht werd en dat mensen hem […]

Toon alle 5 reacties
x
x