Channels

“De betrokkenheid van een manager bij de ontwikkeling van lokale, zelforganiserende interactiepatronen van medewerkers bepaalt in belangrijke mate zijn/haar succes en daarmee dat van de organisatie.” Dit stelt prof. dr. Nol Groot, bijzonder hoogleraar managementwetenschappen aan de Open Universiteit.

De moderne manager is dusdanig vervreemd van de werkvloer dat hij zijn medewerkers niet meer begrijpt. Elementaire leidinggevende vaardigheden zijn ondergesneeuwd.

Goede sturing conditie voor zelforganisatie

Veel leidinggevenden hebben hun kernkwaliteit – het aansturen van medewerkers – onvoldoende in de vingers.
De falende manager is het gevolg van de typische Nederlandse vrijheidscultuur die toezicht en autoriteit heeft ontmanteld. Zelfstandigheid van medewerkers staat bij ons hoog in het vaandel. Controle wordt gewantrouwd. De meeste tijd gaat op aan werkzaamheden als het schrijven van rapporten en het maken van analyses. Managers die hun leidinggevende kwaliteiten onvoldoende beheersen, hebben hierdoor de neiging om het goed aansturen van medewerkers te weinig aandacht te geven.

Lees ook:

Leidinggeven wordt begeleiden

Medewerkers zien de onkunde van hun leidinggevenden echter met lede ogen aan. Zij verwachten van hun managers uitdagend werk, duidelijke instructies, teambuilding, inspiratie en feedback. Naarmate de turbulentie in organisaties toeneemt, verlangen medewerkers meer van hun managers. Het probleem van veel managers is dat ze niet meer weten hoe ze daar succesvol in kunnen zijn. Ruimte om hun sturende vermogens verder te ontwikkelen is er nauwelijks. Voor de training die dit vergt, ontbreken uren en budget.

Zelforganisatie bepalende factor

Zelforganiserende sociale interactie tussen mensen is bepalend voor wat er in organisaties gebeurt. Het is de uitkomst van vele lokale patronen van zelforganiserende lokale interactie tussen mensen, die bij de organisatie betrokken zijn. Hierbij spelen macht, ideologie en identiteit een belangrijke rol. Tijdens deze interactie veranderen waarden, gedrag en identiteit van alle betrokkenen. Managers kunnen, door een grotere directe betrokkenheid bij het dagelijkse werk, invloed uitoefenen op de ontwikkeling van de zelforganisatie van medewerkers.

“Een voorbeeld: ’s nachts, na een computerstoring, stellen machinisten en conducteurs aan de verkeersleiding voor een stoptrein te splitsen, om een deel van de gestrande reizigers naar hun vertrekstation terug te brengen. Het zal niet verbazen dat dit, ondanks de overlast, leidt tot opgeluchte reizigers. Veel van deze kleine, maar uiterst belangrijke, initiatieven hebben een grote invloed op de verbetering van klant-oordelen. Reizigers begrijpen dat er in de techniek iets mis kan gaan, maar ze begrijpen niet dat ze in de steek gelaten worden.”

Het door de manager voortdurend bespreekbaar maken van dit soort situaties bij medewerkers ondersteunt het ontwikkelen van zelforganisatie. Dit leidt vervolgens tot nieuwe initiatieven, waar klanten wat aan hebben.

Voorbeelden van een geslaagde balans sturing – zelforganisatie.
Zie ook in de kennisbank van ManagementSite het onderwerp Sturen op verantwoordelijkheid.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bron: ManagersOnline en ManagementTeam door: Dr. Nico Schraag

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het web is een accelerator die bedrijven ondersteboven, achterstevoren en binnenstebuiten keert. We live in interesting times.
Het thema:
Klant naar binnen, overhead naar buiten.
.
Ik denk dat we aan het eind zitten van de ideologie van scientific management waarbij eerst accountability onmogelijk wordt gemaakt door ondernemingen te fragmenteren en vervolgens ‘management” die grondfout weer te alten oplossen.
De toekomst is denk ik aan de cooperaties, en het MKB waar die heelheid wel vaak (nog) bestaat.
Ik denk dat overal waar samenwerking resultaat van een rekensom is, spreadsheet management, het fout gaat. Dat ontzielt de organisaite, is weinig respectvol naar betrokkenen. Dan onstaat wat Jaap Peters de intensieve menshouderij noemt.
.
Eigenlijk zou je de rechtspersoon moeten verbieden. De NV en BV zijn natuuurlijk vooral schaamlappen om geen verantwoordelijkheid te hebben voor de consequenties van de eigen besluiten. In een wereld van alleen natuurlijke personen ( cooperaties bijvoorbeeld, of de Lloyds of London)) zou er geen financiele crsis en geen bonus cultuur zijn.

Overigens is dit alles al minstens 25 jaar bekend.

Ik deel de mening dat voor steeds meer organisaties de ideologie van scientific management niet meer bruikbaar is en dat betrokkenheid bij de ontwikkeling van interactiepatronen essentieel is. Ik wil een aanhaken op een tweetal uitspraken in het artikel:

1. “De moderne manager is dusdanig vervreemd van de werkvloer dat hij zijn medewerkers niet meer begrijpt”.

Dat komt omdat veel managers nog proberen te managen volgens de ideologie van scientific management terwijl dat in veel gevallen niet meer passend is. Dat betekent:
– rationeel,
– primaire focus efficientie en effectiviteit
– scheidt denken en doen.
– besluiten nemen en probleemoplossend
– plan en control
– autonomie en lineariteit

Het is de vraag of de rationele manager in veel gevallen nog wel een passend beeld van de moderne manager is. In mijn ogen is de betrokken manager in de wereld een realistisch beeld van de moderne manager. Dat betekent:
– betrokken,
– primaire focus getting the job done
– doen-denken tegelijkertijd.
– betekenisgeven en allianties bouwend
– Lokale logica en ‘bricolage’
– gegooidheid (thrownness) en netwerken

2. “De betrokkenheid van een manager bij de ontwikkeling van lokale, zelforganiserende interactiepatronen van medewerkers bepaalt in belangrijke mate zijn/haar succes en daarmee dat van de organisatie”.

De betrokken manager probeert de ontwikkeling van lokale, zelforganiserende interactiepartronen te beinvloeden. Een uitstekende manier om invloed uit te kunnen oefenen op deze interactiepatronen en daarmee het succes van de organisatie te beinvloeden zijn processimulaties. Dat betekent dat alle betrokkenen van een proces in één kamer met elkaar bespreken hoe het proces moet gaat lopen. De interactiepatronen en activiteiten worden hier gezamenlijk bepaald.

Processimulaties gaan uit van de volgende stelregel:
Als alle betrokken van een proces (een set samenhangende interactiepatronen en activiteiten) met elkaar in één kamer er niet uitkomen, dan wordt het proces zeker niet goed uitgevoerd in het grote gebouw van een organisatie. Zijn alle betrokkenen van een proces wel in staat om er met elkaar in één kamer uit te komen, dan is daar de krachtige basis gelegd om interactiepatronen en dus het handelen van mensen echt te veranderen.

In mijn werk als adviseur bij Berenschot maken wij veelvuldig en met succes gebruik van processimulaties om interactiepatronen binnen organisaties gezamenlijk met de betrokkenen en managers te verbeteren.

[…] op verantwoordelijkheid moet zowel de ‘sturing’ als de ‘zelforganisatie’ aandacht krijgen. Sturing en zelforganisatie bepalen het succes van de organisatie. Zonder sturing, ontaarden zelfs de beste intenties in chaos en is het maar afwachten welke […]

x
x