De paradox van loslaten en beheersen

"Over een ding zijn de managers die in het kader van het ‘Groot Nationaal Leiderschap Onderzoek’ zijn geïnterviewd het eens: onze omgeving verandert sneller dan we ons realiseren, we kunnen bijhouden en op aanpassen. Het valt mij op dat snel en proactief inspelen op de nieuwe omstandigheden voor veel managers moeilijk is of (naar eigen zeggen) onvoldoende lukt. Dan praat ik nog maar niet over de kansen die ze zeggen te missen, omdat ze onvoldoende weten hoe deze om te zetten in successen", aldus Cees Min.

De geïnterviewden zien de ‘noodzaak’ om hun organisatie en stijl aan te passen aan nieuwe ontwikkelingen (zoals HNW) wel degelijk. In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, geven ze juist aan graag te willen. Het is alleen allemaal zo ingewikkeld geworden. Iedere organisatie heeft zo haar eigen geschiedenis, kent haar omlijnde gewoonten, regels en vaste (cultuur)patronen. Daarbij komt nog dat veel van de processen en ondersteunende ICT-systemen zo complex zijn, dat hun werking en onderlinge samenhang voor velen een raadsel is. De ooit in procedures en systemen gestolde werkwijzen sluiten moeizaam aan op actuele behoeften van medewerkers en (die vergeten we te vaak) onze klanten.

De nieuwe tijd
Wat we willen is, dag in dag uit en in al onze denkbare en (snel) wisselende verbanden, effectief met elkaar omgaan en communiceren. Soepel en snel. Altijd, overal, direct en graag op een ‘leuke’ manier. Steeds geavanceerdere technologie maakt dat ook daadwerkelijk mogelijk. En toch loopt, gek genoeg, dat onderlinge informatieverkeer maar al te vaak stroef en stroperig. Lang zo soepel en vlot niet als we op grond van de technologische ontwikkelingen van de afgelopen decennia verwachten! Verlangend naar meer flexibiliteit en vloeibaarheid, vertoont de organisatie daarentegen eerder de trekken van een stolsel dat stagnerend inwerkt op de bloedsomloop annex leven, van de organisatie.

Paradox. Aan ene kant willen we beheersing en aan de andere kant losheid
In de huidige dynamiek van onvoorspelbaarheid en daarmee samenhangende onbekendheid, is een soepele, adaptieve en vlot wendbare organisatie nodiger dan ooit! De vraag is: ‘hoe krijgen we de losheid in een organisatie? Wat is het dat deze losheid en bijhorende verandering tegenhoudt?'
De Nobelprijswinnaar en scheikundige Prigogine formuleert deze vraag poëtischer: ‘Hoe worden we als die snelstromende rivier? Bruisend en vol gevarieerde actie. Een rivier die af en toe kolkend buiten haar oevers treedt waardoor – nadat ‘de rust’ is weergekeerd – haar bedding verlegd blijkt. Een bruisende rivier die in de bedding van het moment haar vaste, bruisende vorm heeft. Een bedding die doorgaans marginaal verandert, maar soms ook radicaal – om even daarna ‘als vanouds’ weer die snelstromende en bruisende rivier te ‘begeleiden’. Herkent u het? Het is de realistische en vertrouwenwekkende dynamiek van open systemen die zich kenmerken door flexibiliteit en daarmee gepaard gaande ‘losheid’ van organiseren.

In de ‘losse’ organisatie ligt de nadruk op ruimte geven aan zelforganisatie
Organisaties zijn zoveel mogelijk solide ingericht. Dat wil zeggen: ingericht op zekerheid, voorspelbaarheid, standaards, uniformiteit en vastigheid. Organiseren is daarmee verworden tot een zelfstandig naamwoord. Echter, organiseren vindt haar basis in de dynamiek van persoonlijke onderlinge relaties; in organiserende personen.
In de hedendaagse dynamiek, toenemende behoefte aan transparantie en diversiteit, organiseren personen simultaan heel gevarieerde en ook wisselende relaties. Een voortdurende interactie dus tussen personen en hun onderlinge relaties. Zo creëren zelforganiserende mensen al doende werkend eem losse organisatie (als werkwoord).

Zelforganiserende mensen gaan steeds vaker ad hoc coalities aan op basis van tijdelijke samenwerkingsverbanden
De kwaliteit van het werk wordt voor een groot deel bepaald door de kennis en ervaring van medewerkers, die zij zelf en in relatie met anderen ontwikkelen. Als dat onvoldoende binnen het werk of de organisatie lukt, gaan ze op zoek naar externe netwerken (zoals blogs, forums, facebook, e.d.). Zo raken ze intensief verbonden met de buitenwereld, dat wil zeggen met andere gelijken, zoals klanten, kennisinstituten, partners, toeleveranciers. Met name professionals bouwen een vertrouwd en dynamisch portfolio aan gevarieerde en variërende relaties. Leidinggevenden weten dat kennisontwikkeling in nauwe samenhang met andere personen tot stand komt en dat die deels buiten hun en directe invloedssfeer liggen.

Organiserende (losse) organisaties ontwikkelen zich van een gesloten instelling, naar een open ecosysteem
Een ecosysteem kenmerkt zich door de samenhang der dingen, die in hoge mate afhankelijk van elkaar zijn en zo het geheel/soort in stand houd. Zichzelf organiserende werkomgevingen zijn ecosystemen die steeds vaker deel uit maken van wisselende en beweeglijke waardeketens (interne en externe netwerken). Een vloeibare organisatie verlegt haar focus van organisatie naar organiseren. Dat geeft veerkracht en daarmee ook onvermoede slagkracht. Organiserende personen creëren een vloeibare en losse organisatie en zo’n organisatie creëert op haar beurt handelingsruimte voor organiserende personen. Het is in die krachtige en zichzelf versterkende wisselwerking dat organiserende personen met genoegen het maximale realiseren en het gewenste onderscheid maken.

In een organisatie als ecosysteem praten we liever over rollen die mensen vervullen, dan over hun functies. Afhankelijk van het samenwerkingsverband nemen zij een andere rol aan: van initiatiefnemer, bewaker, innovator enz.. De rolverdeling komt hierbij tot stand in overleg tussen betrokkenen. Dit klinkt misschien wat vaag. En dat is het ook. Het is daarom de taak van de leidinggevende deze samenwerkingsverbanden expliciet te maken en mensen ruimte te geven hun rol te pakken en in te vullen. De vraag komt dan op ‘hoe de samenhang en efficiency te organiseren en bewaken?’ Wim Kooijman, directeur PO AirFrance/KLM: “Het is de nieuwe taak van de leidinggevende het geheel van samenwerkingen te regisseren. Hij wordt van leidinggevende regisseur.”

De hedendaagse dynamiek dwingt organisatie en vooral ook leidinggevenden zichzelf opnieuw uit te vinden
Onder invloed van onomkeerbare bewegingen in onze omgeving (HNW, economische crisis) groeit ook de noodzaak na te denken over te rol van leidinggevenden in dit proces. Een rol die steeds nadrukkelijker vraagt om een vloeibare stijl van leidinggeven. Dat wil zeggen het ruimte geven aan zichzelf organiserende mensen om hun werkomgeving te verbeteren en eigenaarschap te nemen op implementatie hiervan.
Daarbij is de innerlijke motivatie of gedrevenheid van de manager om leiding te geven nog belangrijker geworden.

Piet van Schijndel (CFO Rabobank Nederland) : “We moeten leidinggevenden vinden die hun rol uit overtuiging en intrinsieke motivatie willen doen. We kunnen niet meer vertrouwen op managers die op basis van anciënniteit doorgroeien. HR-managers moeten hier veel alerter op zijn’. Dr. Hans Leijtens, plaatsvervangend Commandant Koninklijke Marechaussee verwoordt wat vele geïnterviewden bedoelen: ‘De natuurlijke leidinggevende moet dienend genoeg zijn. Wanneer het hem gaat om eigenbelang, zoals macht of status, in plaats van het algemeen belang, dan accepteer ik dat niet.”

Dat vraagt om loslaten, je mensen vertrouwen en vrijblijvendheid niet accepteren. Dit klinkt velen als muziek in de oren. De vraag die blijft is: ‘HOE DOE IK DAT? Een vraag die we verder willen onderzoeken.

www.gnlonderzoek.nl