Zelforganisatie gaat niet vanzelf

Self-organization is the process where a structure or pattern appears in a system without a central authority or external element imposing it through planning. This globally coherent pattern appears from the local interaction of the elements that make up the system, thus the organization is achieved in a way that is parallel (all the elements act at the same time) and distributed (no element is a coordinator). Bron: Wikipedia

Het is maar maar wat je niet-van-zelf-noemt: zo rijden we bijvoorbeeld 's morgens met z'n allen tegelijk naar het werk: geen centrale sturing en planning. Iedereen doet maar wat (lijkt het) en meestal gaat ''het vanzelf'' (dat wil zeggen zonder centrale sturing en planning) goed. Hoe minder regels, hoe meer we immers gedwongen zijn aandacht aan elkaar te besteden. Zodra we geen aandacht meer aan elkaar besteden gaat 'het botsen' (met of zonder regels).

@Jaap Waar ik op doel is het volgende: De context is in grote mate bepalend voor het gedrag dat mensen tonen in organisaties. Zelforganisatie stimuleert mensen tot het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid, tot ondernemend gedrag.

Er zijn randvoorwaarden te ontwaren waarin zelforganisatie gedijt. er zijn er ook te bedenken die funest zijn voor zelforganisatie. Wanneer je in organisaties zelforganisatie serieus een optie vindt, zul je dit randvoorwaardelijk mogelijk moeten maken. Zeker als je vanuit een bureaucratisch, hiërarchische situatie vertrekt. En dat proces gaat niet vanzelf.

Wat ik mis is het perspectief van de medewerker. Lang niet elke medewerker vindt zelfsturing een prettig concept. De medewerker voelt zich aan zijn lot overgelaten omdat niemand meer de richting aangeeft. Ik vraag me wel eens af of zelfsturing niet een te gemakkelijke uitweg is voor de manager die het zelf ook niet (meer) weet.

Zelfsturing wordt vooral gepositioneerd als stuurinstrument voor complexe vraagstukken. Deze complexe vraagstukken lopen dan vaak vast omdat niemand meer overzicht heeft en de samenhang ziet tussen onderdelen. Juist in complexe situaties heeft zelfsturing zijn beperking in plaats van dat het een oplossing is. Wellicht interessant om nog eens een ouder artikel erbij te halen. Sorry dat dit een referentie naar een eigen artikel is:

http://www.managementsite.nl/6489/ict-internet/regie-voeren-organisatieverandering-ict.html

@Leon de laissez-faire zoek-het-zelf-maar-uit jaren 80 editie van zelfsturing is inderdaad geen aantrekkelijk alternatief voor medewerkers. In een gelijkwaardige setting vanuit je passie en talenten bijdragen aan een organisatie is voor heel veel medewerkers wel een aantrekkelijk perspectief.

Het onderwerp zelforganisatie heeft al jaren ook mijn bijzondere interesse. Ik ben geneigd –door ervaring met en studie naar dit onderwerp- zelforganisatie te beschouwen als een verschijnsel zoals dat optreedt bij dynamische systemen; een groep mensen die samenwerkt, beschouw ik in dit geval als zo’n systeem. Zij kent twee stadia:
1. Ontstaan; de wijze waarop het geheel (het team) georganiseerd wordt is niet helemaal voorspelbaar en is sterk afhankelijk van de manier waarop de componenten van het systeem (de individuen) met elkaar interactie hebben. Er ontstaat na verloop van tijd een stabiel groepsproces, waarin de individuen zich in de groep organiseren.
2. Transitie; het stabiele groepsproces dat ontstaan is, kan zich door middel van zelfregulatie weren tegen kleine verstoringen in de omgeving. Deze verstoring kent alleen een kritische grens. Wanneer die grens wordt overschreden, dan verliest de groep haar interne stabiliteit en zal een geheel nieuw stabiel groepsproces, middels zelforganisatie, bereikt moeten worden. Dit komt schijnbaar overeen met het chaotische karakter dat in dit artikel beschreven wordt.
Ik heb wel het idee dat een randvoorwaarde voor het goed zelforganiserend functioneren van een groep is dat juist verschillende ‘soorten’ medewerkers in een groep moeten zitten (want het is niet waarschijnlijk dat alle individuen zich dat deze zich als zodanig moeten manifesteren; dus niet op basis van gelijkwaardigheid). Het verschijnsel van zelforganisatie binnen de zelforganiserende groep, wordt namelijk door individuen geregeld door de aanwezigheid van zogenaamde ‘aantrekkers’ (in het artikel misschien wel de ‘bureaucraat’). Deze groepsleden zorgen er voor ‘ dat de groep stabiel blijft functioneren. Daarnaast bevinden zich in een groep ook ‘afstoters’ (in het artikel misschien wel de ‘anarchist’)., Deze zullen bewust of onbewust dit zelforganisatieproces juist verstoren en zorgen dat het systeem juist instabiel blijft. Ik denk dat in sommige gevallen individuen deze verschillende rollen beiden in zich dragen, maar dat meestal een beroep gedaan moet worden op verschillende personen. Wat voor de groep een proces van ´zelforganisatie´ is, wordt dan mede beïnvloed door de ´zelfregulerende´ eigenschappen van deze individuen (of wellicht de ‘cellen’, waarover in het artikel gesproken wordt). In dit verband zou ik spreken over Regelcapaciteit en Regelbehoefte. Samen vormen deze aspecten de verandercapaciteit van een groep. De regelcapaciteit van een team is het vermogen verstoringen in een (productie)proces zodanig bij te sturen, dat toch de gewenste output geleverd wordt. Regelbehoefte is de zelf gecreëerde noodzaak een proces bij te sturen. De regelcapaciteit van een team wordt bepaald door de interne en externe context van het team De externe context wordt gevormd door:
• de taakstelling van het team
• de opgelegde werkprocessen
De interne context wordt gevormd door:
• de vaardigheden die binnen het team aanwezig zijn
• de onderlinge afhankelijkheid van taken en vaardigheden
De regelbehoefte wordt gevormd door:
• de motivatie van de individuen
• de aantrekkingskracht van het team
Voorwaarden voor het goed functioneren van zelforganisatie hebben dan betrekking op factoren die het team binnen de regelcapaciteit en/of de regelbehoefte brengen of juist het tegenovergestelde als verandering noodzakelijk is. Ik stel dat de voorwaarden voor een functioneren van zelforganisatie in een relatief stabiele omgeving (in het artikel ‘orde’)
dan ook anders zijn, dan voor het opereren in een sterk veranderende omgeving (in het artikel ‘chaos’). Wat in beide situaties nodig is:
• diversiteit binnen de teams
• juiste verhouding tussen impliciete en expliciete coördinatie van de teams
• double of triple loop learning binnen de organisatie
• redundantie aan functies binnen de teams