Channels

Het fenomeen zelforganisatie boeit me al jaren. Vooral de moeiteloosheid, effectiviteit en passie waarmee zaken tot stand kunnen komen, maakt zelforganisatie tot een zeer aantrekkelijk alternatief voor de sterk gecontroleerde en hiërarchische manier waarop de meeste organisaties zijn ingericht. Toch is lang niet iedereen overtuigd van de mogelijkheid om de organisatie van complexe taken aan mensen zelf over te laten. Het valt me iedere keer weer op hoe het perspectief van waaruit men naar zelforganisatie kijkt, bepalend is voor de perceptie en het geloof in de toepasbaarheid en effectiviteit ervan.

Globaal kun je daarbij twee typen onderscheiden (uiteraard met de nodige generalisatie, maar generalisatie helpt ons om de wereld om ons heen te begrijpen):

1. De bureaucraat
De bureaucraat gelooft in hiërarchische structuren. In de lineaire, procesmatige visie op organiseren. In strakke planning en controle cyclussen. Procesbeschrijvingen en protocollen zorgen dat zaken goed lopen. Zelforganisatie? Onmogelijk. Dat kunnen mensen niet aan. Dan wordt het een rommeltje. Dat is onprofessioneel en onzakelijk. Mensen die zeggen dat het wel kan? Dat zijn idealisten.

Lees ook:

Vaarwel zelfsturende teams?

2. De anarchist
De anarchist is wars van macht en gezag en allergisch voor alles wat daarmee gepaard gaat. Regels? Protocollen? Structuur? Weg ermee. Dat staat zelforganisatie en autonomie alleen maar in de weg. Zaken ontstaan en zijn niet maakbaar. Alles dat naar planning of structuur riekt, wordt te vuur en te zwaard bestreden.

Beide perspectieven op zelforganisatie zijn naar mijn mening niet heel aantrekkelijk. De bureaucraat verstikt elke mogelijkheid tot zelforganisatie door het dicht te reguleren en de anarchist verwerpt de spontaan ontstane structuren zodat organisaties zich in een continue staat van desorganisatie bevinden.

Gelukkig is er een derde weg:

3. De chaordist
De chaordist vertrekt vanuit de wetenschap dat interactie leidt tot ordening. Ondersteunende structuren ontstaan en zijn nodig om orde in chaos te scheppen. Structuren zijn nooit star of leidend, maar dienend en worden aangepast als de situatie daarom vraagt. Ook beseft de chaordist dat er een aantal voorwaarden zijn waardoor zelforganisatie kan functioneren. Zoals:
• Principes zijn leidend
• Interactie tussen de onderdelen van het systeem (communicatie);
• Leren op basis van feedback (lokale informatie);
• Organisatie op basis van netwerken van kleine autonome (zelfbesturende) cellen die functioneren op basis van autonomie en gelijkheidwaardigheid van de deelnemers.

Zelforganisatie kan van grote toegevoegde waarde zijn, wanneer het in een context wordt toegepast die het tot zijn recht laat komen. De situatie moet balanceren tussen orde en chaos. Chaos in nodig voor de broodnodige vernieuwing, orde zorgt voor effectiviteit.

Hoe paradoxaal het ook klinkt: zelforganisatie vraagt om een mate van basisorganisatie om tot haar recht te kunnen komen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Self-organization is the process where a structure or pattern appears in a system without a central authority or external element imposing it through planning. This globally coherent pattern appears from the local interaction of the elements that make up the system, thus the organization is achieved in a way that is parallel (all the elements act at the same time) and distributed (no element is a coordinator). Bron: Wikipedia

Het is maar maar wat je niet-van-zelf-noemt: zo rijden we bijvoorbeeld ’s morgens met z’n allen tegelijk naar het werk: geen centrale sturing en planning. Iedereen doet maar wat (lijkt het) en meestal gaat ”het vanzelf” (dat wil zeggen zonder centrale sturing en planning) goed. Hoe minder regels, hoe meer we immers gedwongen zijn aandacht aan elkaar te besteden. Zodra we geen aandacht meer aan elkaar besteden gaat ‘het botsen’ (met of zonder regels).

@Jaap Waar ik op doel is het volgende: De context is in grote mate bepalend voor het gedrag dat mensen tonen in organisaties. Zelforganisatie stimuleert mensen tot het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid, tot ondernemend gedrag.

Er zijn randvoorwaarden te ontwaren waarin zelforganisatie gedijt. er zijn er ook te bedenken die funest zijn voor zelforganisatie. Wanneer je in organisaties zelforganisatie serieus een optie vindt, zul je dit randvoorwaardelijk mogelijk moeten maken. Zeker als je vanuit een bureaucratisch, hiërarchische situatie vertrekt. En dat proces gaat niet vanzelf.

Wat ik mis is het perspectief van de medewerker. Lang niet elke medewerker vindt zelfsturing een prettig concept. De medewerker voelt zich aan zijn lot overgelaten omdat niemand meer de richting aangeeft. Ik vraag me wel eens af of zelfsturing niet een te gemakkelijke uitweg is voor de manager die het zelf ook niet (meer) weet.

Zelfsturing wordt vooral gepositioneerd als stuurinstrument voor complexe vraagstukken. Deze complexe vraagstukken lopen dan vaak vast omdat niemand meer overzicht heeft en de samenhang ziet tussen onderdelen. Juist in complexe situaties heeft zelfsturing zijn beperking in plaats van dat het een oplossing is. Wellicht interessant om nog eens een ouder artikel erbij te halen. Sorry dat dit een referentie naar een eigen artikel is:

http://www.managementsite.nl/6489/ict-internet/regie-voeren-organisatieverandering-ict.html

@Leon de laissez-faire zoek-het-zelf-maar-uit jaren 80 editie van zelfsturing is inderdaad geen aantrekkelijk alternatief voor medewerkers. In een gelijkwaardige setting vanuit je passie en talenten bijdragen aan een organisatie is voor heel veel medewerkers wel een aantrekkelijk perspectief.

Het onderwerp zelforganisatie heeft al jaren ook mijn bijzondere interesse. Ik ben geneigd –door ervaring met en studie naar dit onderwerp- zelforganisatie te beschouwen als een verschijnsel zoals dat optreedt bij dynamische systemen; een groep mensen die samenwerkt, beschouw ik in dit geval als zo’n systeem. Zij kent twee stadia:
1. Ontstaan; de wijze waarop het geheel (het team) georganiseerd wordt is niet helemaal voorspelbaar en is sterk afhankelijk van de manier waarop de componenten van het systeem (de individuen) met elkaar interactie hebben. Er ontstaat na verloop van tijd een stabiel groepsproces, waarin de individuen zich in de groep organiseren.
2. Transitie; het stabiele groepsproces dat ontstaan is, kan zich door middel van zelfregulatie weren tegen kleine verstoringen in de omgeving. Deze verstoring kent alleen een kritische grens. Wanneer die grens wordt overschreden, dan verliest de groep haar interne stabiliteit en zal een geheel nieuw stabiel groepsproces, middels zelforganisatie, bereikt moeten worden. Dit komt schijnbaar overeen met het chaotische karakter dat in dit artikel beschreven wordt.
Ik heb wel het idee dat een randvoorwaarde voor het goed zelforganiserend functioneren van een groep is dat juist verschillende ‘soorten’ medewerkers in een groep moeten zitten (want het is niet waarschijnlijk dat alle individuen zich dat deze zich als zodanig moeten manifesteren; dus niet op basis van gelijkwaardigheid). Het verschijnsel van zelforganisatie binnen de zelforganiserende groep, wordt namelijk door individuen geregeld door de aanwezigheid van zogenaamde ‘aantrekkers’ (in het artikel misschien wel de ‘bureaucraat’). Deze groepsleden zorgen er voor ‘ dat de groep stabiel blijft functioneren. Daarnaast bevinden zich in een groep ook ‘afstoters’ (in het artikel misschien wel de ‘anarchist’)., Deze zullen bewust of onbewust dit zelforganisatieproces juist verstoren en zorgen dat het systeem juist instabiel blijft. Ik denk dat in sommige gevallen individuen deze verschillende rollen beiden in zich dragen, maar dat meestal een beroep gedaan moet worden op verschillende personen. Wat voor de groep een proces van ´zelforganisatie´ is, wordt dan mede beïnvloed door de ´zelfregulerende´ eigenschappen van deze individuen (of wellicht de ‘cellen’, waarover in het artikel gesproken wordt). In dit verband zou ik spreken over Regelcapaciteit en Regelbehoefte. Samen vormen deze aspecten de verandercapaciteit van een groep. De regelcapaciteit van een team is het vermogen verstoringen in een (productie)proces zodanig bij te sturen, dat toch de gewenste output geleverd wordt. Regelbehoefte is de zelf gecreëerde noodzaak een proces bij te sturen. De regelcapaciteit van een team wordt bepaald door de interne en externe context van het team De externe context wordt gevormd door:
• de taakstelling van het team
• de opgelegde werkprocessen
De interne context wordt gevormd door:
• de vaardigheden die binnen het team aanwezig zijn
• de onderlinge afhankelijkheid van taken en vaardigheden
De regelbehoefte wordt gevormd door:
• de motivatie van de individuen
• de aantrekkingskracht van het team
Voorwaarden voor het goed functioneren van zelforganisatie hebben dan betrekking op factoren die het team binnen de regelcapaciteit en/of de regelbehoefte brengen of juist het tegenovergestelde als verandering noodzakelijk is. Ik stel dat de voorwaarden voor een functioneren van zelforganisatie in een relatief stabiele omgeving (in het artikel ‘orde’)
dan ook anders zijn, dan voor het opereren in een sterk veranderende omgeving (in het artikel ‘chaos’). Wat in beide situaties nodig is:
• diversiteit binnen de teams
• juiste verhouding tussen impliciete en expliciete coördinatie van de teams
• double of triple loop learning binnen de organisatie
• redundantie aan functies binnen de teams

Toon alle 5 reacties
x
x