Channels

‘The Chinese use two brush strokes to write the word crisis. One brush stroke stands for danger; the other for opportunity. In a crisis, be aware of the danger, but recognise the opportunity.’ John F. Kennedy

Bedrijven die er in slagen om, zonder de bedreigingen over het hoofd te zien, de kansen te ontdekken en te benutten, komen sterker uit de crises dan ze erin zijn gegaan. Je moet jezelf dan wel kunnen vernieuwen. Veel organisaties doen echter het tegenovergestelde: centraliseren van macht.

De controlereflex.
Het centraliseren van macht staat haaks op organisatievernieuwing. De controlereflex is een oude oplossing voor een nieuw probleem De controlereflex verstard de organisatie. Mensen worden afwachtend en gaan naar boven kijken. Voor vernieuwing zijn creativiteit en autonomie onontbeerlijke randvoorwaarden. Het is dus zaak om de geconditioneerde controlereflex te onderdrukken en naar nieuwe vormen van interne organisatie te zoeken die wel het gewenste resultaat (gedrag) oproepen.

Lees ook:

Verschuif de focus van Compliance naar ‘Reliance’

In moeilijke tijden is de denkkracht, de creativiteit, de inzet, de betrokkenheid en de wil om offers te brengen van iedereen in de organisatie nodig. Om deze potentiële bron van vernieuwing en innovatie aan te boren, vraagt om nieuwe manieren van interne organisatie. Het strakke keurslijf van de Tayloriaanse organisaties staat dit in de weg en moet worden afgeschut.

De interne organisatie vernieuwen is een lastig proces. Het brengt ons buiten onze comfortzone. We moet eerst de onderliggend overtuigingen die schuil gaan achter de keuzes die we maken onder ogen zien. Traditionele organisaties zijn georganiseerd rond drie thema’s: angst, dwang en wantrouwen. Mensen zijn niet te vertrouwen, moeten dus worden gedwongen, anders komt het niet goed. Stel maar eens minimaal drie keer achter elkaar de waarom-vraag – en geef eerlijk antwoord J – als je de huidige manier van intern organiseren evalueert. Waarom hebben we functieomschrijvingen? Om de boel goed te organiseren. Waarom moet de boel goed georganiseerd zijn? Omdat het anders een zooitje wordt? Waarom wordt het een zooitje? Enzovoort.

Hoe dan wel? Is de logische vervolgvraag. Zelforganisatie! Wanneer mensen zich competent, betrokken en autonoom voelen (Self Determination Theory), zullen zij zich intrinsiek gemotiveerd gaan inzetten. Enkele praktische tips:

* Vervang wantrouwen door vertrouwen. Stop met mensen als kleine kleuters te behandelen (je moet om 08.00 uur op je werk zijn) maar maak ze verantwoordelijk voor een resultaat en reken ze daarop af. Gooi alle gedragsregels overboord (uitgezonderd de bij wet bepaalde), stel guiding principals (een BSO’er is altijd op tijd – dank je wel Eckard Wintzen -), stel heldere doelen en zorg voor een open en directe aanspreekcultuur. Veranker de principes zo duidelijk als maar kan in de organisatie. En spreek elkaar er continue op aan!

* Vervang autocratie door democratie. Auw, dat is schrikken hè. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid zijn vreemde zaken. Ze laten zich niet top-down organiseren of opleggen. Ze laten zich ook niet door slimme management truckjes (oh, de baas is weer op cursus geweest…) oproepen. Ze ontstaan van binnen uit. Wanneer je je betrokken en verantwoordelijk voelt, ga je jezelf ernaar gedragen. Mede verantwoordelijk en betrokken zijn is daarvoor wel een vereiste. Dan nog even over de angst voor democratie. Zou jij in een niet democratisch land willen wonen? Waarom? Democratie wordt in organisatieland altijd als besluitvormingsmodel gediskwalificeerd omdat het te lang duurt: dan worden we een stuurloos schip, een besluiteloze club. Inspraak prima, maar iemand moet er op een gegeven moment een klap op geven. Heb je je wel eens afgevraagd waarom 70% van de verandertrajecten niet het gewenste resultaat oplevert? Waarom is implementatie altijd zo een ingewikkeld en langdurig proces? Omdat we draagvlak moeten creëren. Een managementplatitude die in oud Hollands betekent: het mensen op slimme wijze door de strot duwen. Wat nou als mensen zelf medeverantwoordelijk zijn voor besluitvorming en de consequenties ervan? Ik durf de stelling aan dat het besluitvormingsproces meer tijd neemt, en dat je die tijd dubbel en dwars terugwint bij de uitvoering!

* Vervang polarisatie in arbeidsverhouding door synergie. De strijd tussen arbeid en kapitaal is zins jaar en dag gepolariseerd. Dat is funest. Er zijn verschillende vormen te verzinnen om de belangen van kapitaal en arbeid op te lijnen. Wat dacht je van mede-eigenaarschap van medewerkers? Wat dacht je van de Breman oplossing door kapitaal en arbeid ieder een 50% deel te geven in macht en winstdeling? Wat dacht je van een a la carte kaart waarvan medewerkers kunnen kiezen hoe ze beloond worden (risicodragend tot vast salaris)

* Stel regelmatig diepe waarom-vragen.

In een notendop betoog ik het volgende.
Om sterker uit de crises te komen dan je erin bent gegaan, vraagt vernieuwing. Volgens mij staan de controlereflex en de traditionele, autocratische organisatiemodellen vernieuwing in de weg. Het begint dus met jezelf als organisatie anders in te richten. Angst, dwang en wantrouwen als basis vervangen door vertrouwen, co-creatie, en lef. Traditionele patronen en denk- en doereflexen achter je laten en gaan wennen aan zelforganiserende systemen, visie en waarde gestuurde organisaties en democratische besluitvorming. Dan wordt de bron van menselijke potentie volledig aangeboord. Dan kan jouw organisatie de bedreigingen het hoofd bieden en kansen benutten. Dan kom je sterker uit de crises dan je erin ging!

Edwin de Bree
Ondernemerschap NU!

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Edwin,

uitmunted stuk. Ook de toonzetting bevalt me uitstekend.
Lijkt me vooral voor MKB bedrijven een zeer kansrijk recept.
Werkelijk verfrissend. Zo werk ik zelf ook het liefst met mijn opdrachtgevers.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent.
http://www.changeenhancement.nl

Mooi verwoordt! Het gaat tenslotte om vooruitgang, want wie met zijn gezicht naar het verleden staat, staat met zijn rug naar de toekomst!

Groet,

Rick Brantenaar
Manager Sales & Field Operations
http://www.chevrolet.nl

x
x