De crisis en de kunst van het loslaten…………

Wanneer een egel gevaar bespeurt, rolt deze zichzelf op tot een bal. Dat kost de egel slechts drie seconden.  Deze stekelige bal vormt een prima bescherming tegen vijanden. Wanneer een egel een auto ziet naderen, of een maaimachine, rolt hij zich ook op tot een bal. In zo’n situatie werkt de natuurlijke reactie van de egel juist contraproductief.

In de stress…

Wie onder druk beslissingen neemt, heeft (net als de egel) de neiging om terug te vallen op zijn of haar  basisgedrag. Dit spontane, door intuïtie gestuurde, gedrag leidt echter niet per definitie tot een goed besluit. De egel die zijn oerinstinct volgt wordt dood gereden of, minstens even tragisch, vermaaid. Het simpel weglopen uit de lijn van de auto, dan wel maaimachine, had hem het leven kunnen redden. Veel managers zijn opgevoed met de gedachte ‘Trust is good, control is better’. Dit vanuit de veronderstelling dat control, ofwel: het beheersen van actie, de bepalende factor voor toekomstig succes is. Daarom ook vallen in turbulente tijden veel managers terug op control. Meer control leidt tot het aantrekken van de touwtjes, vooral gericht op het veilig stellen van de financiële resultaten. Dit artikel zet achter deze natuurlijke reflex een groot vraagteken. Er is een alternatief voor defensive control; een alternatief dat control paart aan het versterken van commitment en de besluitvorming  verbetert. Een alternatief bovendien waaraan niet valt te ontkomen als een organisatie in de nabije toekomst aantrekkelijk wil blijven voor de nieuwe generatie medewerkers die vindt dat zij zich in hun werkomgeving moeten kunnen ontwikkelen.

Zwaar weer

Veel organisatieadviesbureaus hebben in de afgelopen 2 jaar met zwaar te kampen gehad. Een adviesbureau waar veel consultants werken, ziet de marges in 2008 snel teruglopen. In 2009 wordt het niet beter. De top neemt het huidige verdienmodel kritisch onder de loep. De communicatie naar de adviseurs hierover wordt gedomineerd door de teruglopende omzetten en de kostenbesparende maatregelen die er ‘dus’ aankomen. Intussen lopen de energie en het enthousiasme in de organisatie snel terug. Terwijl de top zich focust op meer financiële controle, verdwijnen motivatie en commitment.

De quick fix?

De mini-case van het adviesbureau is een voorbeeld van event-oriented thinking. Het is een lineaire manier van denken, die topmanagers aanspreekt. Verlies van marge? Snij in de kosten. Verlies van marktaandeel? Lanceer een nieuw product. Congestie? Leg een nieuwe weg aan. Met dit type oplossingen voelt men zich al snel weer in control. Natuurlijk, als de druk toeneemt moet het management wel handelen. Het gevaar is echter dat men zich bij de events - die immers out of the blue verschijnen - niet al te druk maakt over de oorzaken. Men richt zich op een quick fix en kiest voor snelle oplossingen. Men kiest ook vaak voor oplossingen die in het verleden gewerkt hebben. Te weinig omzet, dan meer reclame. Maar de vraag is of dezelfde oplossing in een andere situatie hetzelfde resultaat oplevert. Bovendien zijn het vaak suboptimale oplossingen, bijvoorbeeld een kostenreductie volgens de kaasschaafmethode of snijden in opleidingsbudgetten binnen een kennisorganisatie. In deze situaties zouden (top)managers zich twee vragen moeten stellen:

• is er een duurzamere oplossing voor het probleem?
• accepteert de organisatie de gekozen solution as fix?

Zowel kwaliteit als acceptatie spelen een rol. Maar hoe stel je dat veilig? Hoe zorg je ervoor dat je onder druk niet terugvalt op ‘oud gedrag’?  Laten we de vraag actualiseren: hoe zorg je er voor dat medewerkers, als harde maatregelen echt nodig zijn, hun betrokkenheid niet verliezen en de motivatie behouden?

Of een alternatief?

Kortom: in stresssituaties moeten managers zich niet blindstaren op het vinden van dé quick fix. Het is beter om manieren te zoeken waarbij je het commitment niet verspeelt maar juist benut. Misschien kunnen (moeten?) we zelfs nog een stapje verder gaan: hoe kunnen we de mensen betrekken bij het analyseren van het probleem en het formuleren van solide oplossingen. Teveel ‘control’ kan je daarbij danig in de weg zitten. Als je leert ‘loslaten’, dus kunt afzien van je behoefte aan control, straalt dat vertrouwen uit. Wil dat zeggen dat ons advies luidt dat elke manager voortaan een laissez-faire stijl moet gaan hanteren? Absoluut niet. Ons pleidooi is: ga slimmer delegeren. In elk situatie dienen zich daartoe mogelijkheden aan. Stel dat het topmanagement danig in zijn maag zit met de teruglopende resultaten. Het topmanagement kan meteen zelf actie nemen. Een alternatief is om het managementteam om een verklaring te vragen voor de resultatenontwikkeling. Die analyse kan de vinger leggen op de factoren die hiervoor in de interne organisatie zijn aan te wijzen. Het MT kan dus ook een strategic recovery plan voorstellen. De psychologische effecten zijn dat het gevoel van ownership wordt versterkt, de betrokkenheid vergroot en de cohesie binnen het MT wordt versterkt. De leden van het managementteam kunnen binnen hun eigen afdeling, bijvoorbeeld aan de teamleiders, vragen stellen hoe de afdeling het beste kan bijdragen aan deze recovery. De les hier is dat door het stellen van key performance questions tot in de haarvaten van de organisatie slimmer kan worden gedelegeerd. Zo kan in turbulente tijden -als het weer op gang krijgen van het verdienmodel cruciaal is- zowel de kwaliteit als de acceptatie van een herstelstrategie worden bevorderd, terwijl quick fixes van de top worden geblokkeerd.

Implicaties voor managers

Managers die veel prestatiedruk ervaren moeten de moed hebben te delegeren. Hun neiging tot het centraliseren van beslissingen kunnen ze beter onderdrukken, terwijl ze ruim baan maken voor het mobiliseren van creativiteit en ondernemerschap.  De manager moet zorgen voor afstemming door de juiste vragen te stellen aan de juiste personen op de juiste niveaus. Als de resultaten tenslotte op tafel liggen, speelt hij een cruciale rol in de besluitvorming. Managers bekrachtigen voorstellen die meer mensen tegelijk aangaan of wijzen ze af. Zo kunnen managers duidelijk zijn zonder zelf alles op te leggen. De kunst zit hem in het vinden van de juiste balans en de juiste timing: wanneer laat je los en wanneer trek je aan. Dit is een proces dat juist op gang kan komen tijdens zwaar weer. Dan is er immers een evident gezamenlijk doel: overleven. Dat betekent: het beter doen dan de concurrentie, een plek verdienen die de organisatie toekomt en daar met zijn allen voor willen gaan. En dan zijn we meteen weer terug bij af.

Tenslotte

Hoe weten we wat onze plek onder de zon is, of hoe we de concurrentie te slim af zijn? Daarvoor is visie nodig. Hier zit de toegevoegde waarde van het topmanagement. Alleen als de top zich niet verliest in details kan het een helder bewustzijn ontwikkelen over wat er echt aan de hand is.  Dat diepe inzicht kan een visie opleveren die motiveert. Een visie ook die ervoor zorgt dat de medewerker kan dromen, trots is op waar de organisatie naar toe werkt en zich committeert. Is dit flauwekul, theorie of werkelijkheid? In een volgende bijdragen zullen we het slimmer delegeren bekijken door de ogen van de hedendaagse generatie Einstein.  Stuit het af, of sluit het aan?. Dat is de vraag.

Steve Jobs, CEO van Apple, heeft een duidelijke eigen smaak. Het is bekend dat hij zich bemoeit met de kleinste details van een product, tot en met de verpakking van het kleinste onderdeel. Hij staat vierkant achter zijn producten. Zijn uitspraak If you don’t want an iPhone 4, don’t buy it! haalde de pers in vele landen. Een man met een visie en tegelijkertijd een control freak. Een man met visie èn trots. Zou Apple ook succesvol zijn zonder de bemoeienis van Jobs, of is hij degene in deze organisatie die het verschil maakt? Deze kwestie is op het moment dat we dit schrijven hoogst actueel. Volgens Kahney moeten we de persoonlijkheidscultus niet overdrijven maar kijken naar de principes die hij toepast. Een van zijn principes: Richt je als manager op datgene waar je goed in bent; delegeer de rest. Bron: Kahney Leander (2010). Zo denkt Steve. Utrecht: A.W. Bruna

Over de auteurs

Mr Leo Kerklaan is directeur van de Franeker Management Academie.
Drs Joost van Rantwijk is organisatieadviseur bij Holland Consulting Group.
Floor Slager MSc. MBA is werkzaam als management consultant bij ConQuaestor.

Meer over dit thema bij Sturen op Verantwoordelijkheid.