Wat onderscheidt goed presterende bedrijfsonderdelen van minder goed presterende? Waarom behaalt de ene businessunit met dezelfde middelen veel betere resultaten dan de andere? Waarin ligt dat verschil, en kan het worden opgeheven? Met andere woorden, is het mogelijk om de gehele organisatie consequent goed te laten presteren?
De druk op organisaties om consequent goed te presteren wordt steeds hoger. Het is daarom geen wonder dat managers driftig op zoek zijn naar de organisatie-elementen die doorslaggevend zijn voor het behalen van consistent goede resultaten.
High Performance Organizations (HPO'S) zijn gedefinieerd als organisaties die over een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere financiële en niet-financiële resultaten behalen dan concurrenten of vergelijkbare organisaties.
De potentieel onderscheidende elementen zijn geclusterd in vijf HPO-factoren, die in de praktijk bepalend blijken te zijn voor een HPO. Zo blijkt het type organisatiestructuur niet doorslaggevend te zijn om een HPO te worden, zolang het maar simpel en plat is. Ook de inhoud van de strategie blijkt niet doorslaggevend te zijn, zolang de strategie de organisatie maar duidelijk onderscheidend maakt van concurrenten.
Daarnaast blijkt het implementeren van nieuwe ICT-systemen of HRM-technieken (zoals competentiemanagement) alleen niet voldoende om excellent te worden. Dergelijke technieken en systemen moesten namelijk altijd een van de HPO-factoren ondersteunen om effectief te kunnen zijn.
Wat maakt dan wel dat een organisatie excellent wordt en blijft?
Ofwel, wat zijn de HPO-factoren?
- De eerste en belangrijkste HPO-factor is de kwaliteit van het management. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapstijl.
Ze zijn zogenoemde high performance individuals (HPI’s): personen die zich in al hun handelen en hun manier van werken laten leiden door principes van klantgerichtheid, kwaliteitsdenken en voortdurende verbetering, waardoor ze anderen inspireren om samen uitstekende prestaties te behalen. - De tweede HPO-factor is de aanwezigheid van een open en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) tussen organisatieleden, zodat vrije en continue verticale en horizontale informatie-uitwisseling plaatsvindt.
- De derde HPO-factor is het langetermijndenken van de organisatie: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd voor winst op de korte termijn.
- De vierde factor die bepaalt of een organisatie excellent is, is voortdurende verbetering en vernieuwing.
De excellente organisatie heeft een strategie die de organisatie duidelijk onderscheidt van vergelijkbare concurrenten, en verbetert vervolgens voortdurend de processen om die strategie te kunnen realiseren. - De vijfde en laatste HPO-factor is de kwaliteit van de medewerkers. Medewerkers van een HPO willen verantwoordelijk zijn voor hun resultaten, en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen.
Enkele opmerkelijke zaken die een relatief onbelangrijke rol blijken te spelen vermelden wij hieronder.
- Niet 1 bepaald organisatieontwerp heeft een relatie met de resultaten van een HPO. Het blijkt niet uit te maken of uw organisatie voor een functioneel ontwerp, een proces georiënteerde inrichting of een matrix organisatie kiest.
- Dat grotere zelfstandigheid van medewerkers niet tot betere prestaties leiden. Een hoge mate van autonomie heeft een negatieve relatie op het HPO-resultaat.
- De strategie van een organisatie is een relatief onbelangrijke rol speelt om een HPO te worden. Het maakt niet uit of uw organisatie voor kostleiderschap, productdifferentiatie, klantintimiteit of een combinatie kiest.
- Onderscheidend is de uniekheid van de gekozen strategie binnen de branche of markt. Het adopteren van de “me too” strategie werkt averechts indien uw organisatie een HPO wil worden.
De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (bron: Andre de Waal, Direction).
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Niet-HPO's die HPO willen worden, moeten bij zichzelf te rade. Naar binnen dus, en niet afkijken. Maar niet-HPO's zijn juist goed in afkijken en navolgen. Dat wordt hen ook aanbevolen door adviseurs die pretenderen goed te zijn in het navolgbaar maken van veelbelovende managementkennis en dito modellen.
Dit is mijn spontane reactie na het lezen van jouw interessante beschrijving van de essentiële kenmerken die een Hoog Presterende Organisatie onderscheiden t.o.v. vergelijkbare, maar niet hoog presterende organisaties.
(1) De HPO-factoren nader bezien
Mijn aandacht wordt getrokken door het niet-kopieerbare en niet-navolgbare element in de vijf HPO-factoren.
Wat er aan de hand is in deze organisaties, kun je kernachtig beschrijven, zoals jij hebt gedaan. Laten we er vanuit gaan dat je met jouw beschrijving onder de arm, de essentie van een HPO te pakken hebt. Het lijkt me duidelijk dat je dan nog niet van een 'niet-HPO' even snel een 'wel-HPO' maakt , hetgeen trouwens ook niet lukt als je het langzaam zou willen doen.
Op het eerste gezicht lijkt dit een flauwe constatering, maar dat is het niet. De praktijk leert namelijk dat bestuurders en managers van niet-HPO's veel geld uitgeven aan organisatieprofessionals die zich proberen te onderscheiden met praktische managementkennis en hulpmiddelen, die de belofte in zich dragen dat daarmee nu net wel navolgbaar en overdraagbaar wordt hoe je van een 'niet-HPO' richting HPO kunt gaan.
Daarmee volgen deze bestuurders, managers en hun adviseurs om hun doel te bereiken een op het eerste gezicht (korte termijn) aantrekkelijke strategie, die zichzelf echter op termijn onvermijdelijk ondermijnt. Ze zondigen met deze benadering immers overduidelijk tegen HPO-factor 4 die zegt, dat een HPO zich op een unieke manier moet onderscheiden van concurrerende niet-HPO's ("me-too" strategieën werken averechts). Maar in de kern van de zaak zondigen zij met deze benadering evenzeer tegen HPO-factor 3 die zegt, dat de lange termijn het altijd moet winnen van de korte termijn.
Nu ga ik nog een stapje verder. In onze moderne samenleving hebben vele bestuurders, managers en adviseurs, de grootste moeite en weerstand met de uitdaging om bij zichzelf te rade te gaan. En dat is precies wat organisaties en mensen moeten doen, die willen weten waarin zij zich uniek onderscheiden ten opzichte van 'collega-niet-unieke’ organisaties en personen. Dat betekent in ‘gewoon’ Nederlands dat je vooral eerst naar binnen moet i.p.v. naar buiten.
En dit strookt in essentie weer perfect met de HPO-factoren 1 & 5 (menselijke kwaliteit, integriteit, etc.) en 2 (open interne communicatie). Immers, het hulpmiddel bij uitstek om in contact te komen met jezelf en elkaars binnenwereld, is het met elkaar in open communicatie treden. Dit is in het begin lastig (korte termijn), maar mensen die dit toch goed proberen te doen, zullen zich daar uiteindelijk (langere termijn) in bekwamen en met elkaar een (niet-kopieerbare) cultuur ontwikkelen, die wordt gekenmerkt door een open interne communicatie (overduidelijk HPO-factor 2, maar impliciet ook nu weer heel kernachtig HPO-factor 3 [LT wint van KT]).
Daarnaast is het zo dat mensen die er een tweede natuur van maken om in lastige situaties vooral ook naar zichzelf te kijken, daarmee hun integriteit, besluitvaardigheid, actie- en prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfvertrouwen en hun persoonlijk leiderschap ontwikkelen. Zo leren zij zichzelf immers steeds beter kennen en komen zij geleidelijk steeds meer in een situatie waarin zij optimaal kunnen functioneren, al dan niet door incidenteel een overstap te maken naar een andere omgeving (HPO-factoren 1 en 5).
(2) De ‘moraal’ van dit verhaal
Tegen de hierboven geschetste achtergrond ondersteunt jouw omschrijving van Hoog Presterende Organisaties de volgende stelling:
Het vermogen van (mensen in) organisaties om te werken aan zelfonderzoek en bewustzijnsontwikkeling, vanuit het besef dat alle mensen en daarmee ook organisaties (en zelfs samenlevingen) een subjectieve binnenwereld hebben die er toe doet, is in onze moderne samenleving een cruciale voorwaarde om vooruitgang te boeken op de weg naar duurzaam ‘beter organiseren’.
Ik spreek hier welbewust van de ‘moraal’ van dit verhaal. Mensen en organisaties die de weg naar binnen gaan, betreden daarmee immers onvermijdelijk het domein van wijsheid en waarde, waar de hamvraag is ‘wat of hoe zouden de dingen moeten zijn’.
Managementkennis die zich uitsluitend richt op het domein van de objectieve waarheid, waar de hamvraag is ‘wat of hoe zijn de dingen’, en die geen oog heeft voor het domein van wijsheid en waarde, kan (en hoeft) zich niet (te) buigen over morele of ethische kwesties. Dat is makkelijk, maar niet-HPO’s komen daarmee niet los van een oppervlakkigheid waarin leegte en gebrek aan diepgang uiteindelijk tot een bestuurlijke onwijsheid leiden, waardoor organisaties het risico lopen te verloederen.