Channels

Legeraanvoerders uit heel Europa namen in de 17e eeuw de legerhervormingen van Maurits over. In de 18e en 19e eeuw hervormden Wedgwood en Regout hun fabriekjes tot toonaangevende bedrijven. De organisatieprincipes van Taylor werden in de 20e eeuw de standaard. Zelforganisatie en hechtere samenwerking geven in onze tijd de toon aan.

Wat is het onderliggende patroon bij al deze veranderingen?

Dit artikel doorloopt een periode van 5 eeuwen en bestaat uit de volgende onderdelen:

  • Legerorganisaties: disciplinering en moreel
  • Bedrijfsregimes: discipline als de vader van zelforganisatie
  • ‘The great mental revolution’
  • Sturing, verantwoordelijkheid en zelforganisatie in onze tijd

Legerorganisaties: disciplinering en moreel

Maurits
Ik neem u mee naar een in zijn tijd toonaangevende pionier, Prins Maurits (1567-1625). Maurits voerde in de periode 1590-1600 een aantal vernieuwingen in. Het centrale probleem waarmee hij kampte, was de disciplinering van een bandeloze soldatenbende. Drie voor­beelden van zijn ingrijpen:

  1. De gangbare krijgersformatie in de 16e eeuw was de zoge­noemde Spaanse Brigade: 50 man breed en even diep. Een carré helemaal opgevuld met manschappen. Maurits wist door een ondiepe opstelling het rendement der beschikbare troepen zeer te vergroten. Deze verandering in slagorde vereiste belangrijke psychologische veranderingen.
  2. De vroegere steun der massa viel weg, kwets­baarheid nam toe. Betere training en verscherpte disciplinering leidden tot de benodigde grotere persoonlijke inzet.
  3. Het zelfvertrouwen werd o.a. versterkt door grondige opleiding. De basis van het gebruik van de musket werd een nauwkeurige ‘arbeidsanalyse’ van alle handgrepen. Eindeloze oefening leidde tot zelfstandige en snelle uitvoering.

Lees ook:

Nieuw organiseren: hype, doorbraak of evolutie

Bij alle drie de voorbeelden zien we een zich wederzijds verster­kende wisselwerking van grotere externe dwang en toenemende in­dividuele dwang in termen van zelfbeheersing en zelfvertrouwen. Maurits’ successen waren zo indrukwek­kend dat tussen 1600-1630 de meeste Europese staten Maurits’ her­vormingen overnamen.

Ardant du Pique
De Franse kolonel Ardant du Pique schreef in 1868 zijn ‘Etude sur le combat’. In zijn tijd werden de eerste snelvuurwapens ingevoerd. Om de kwetsbaarheid van de troepen te verkleinen pleitte hij voor open gevechtsformaties. Net als bij Maurits vereiste deze organisato­rische verandering een andere instelling van de soldaat. Ardant du Pique wilde goed getrainde, relatief kleine formaties: De peletons. De soldaten in deze formaties moesten op elkaar ingespeeld raken en een eigen actieruimte krijgen. Oefening in zelf denken en handelen om deze ruimte te benutten werd belangrijk.

Von Moltke
Legerorganisaties worstelen steeds met dit probleem. Het betreft de vraag: Hoe gedetailleerd moeten we sturen en bevelen versus hoeveel ruimte kunnen we laten aan lokale commandanten. Sinds 1806 (Nederlaag van het Pruisische leger bij Jena door Napoleon) is de bevelvoering van het Duitse leger hierop toegesneden en steeds verder ontwikkeld. Zo ontstond de ‘Auftragstaktik‘ wat eigenlijk een methode van delegeren was. Deze commandodoctrine werd omstreeks 1860 door Von Moltke vastgelegd. Ogilvie (1995) laat zien hoezeer de stereotype ‘Befehl ist Befehl’-opvatting over het Duitse leger mis­plaatst is. In het Duitse leger werden lokale commandanten, tot en met de laagsten in rang, getraind in het zelfstandig oplossen van problemen in het kader van ‘Worauf kommt es eigentlich an’. Dit werd bewust gekoppeld aan het vergroten van de zelfstandigheid van kleinere eenheden met daarbinnen een sterker teamverband.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog waren de Amerikanen minder ver gevorderd met deze combinatie van centrale bevelvoering en zelfstandig hande­len vanuit hechte eenheden. Volgens Dupuy (1977, p. 234-235) la­gen daardoor onder alle omstandigheden hun verliezen in vergelij­king met de Duitsers maar liefst 50% hoger!

Bedrijfsregimes: discipline als de vader van zelforganisatie

Regout
Onze industriële organisaties maakten gelijksoortige ontwikkelingen door. Van Iterson (1992) beschrijft het ont­staan van het fabrieksregime in de 19e eeuw zoals bij ons vormge­geven door Petrus Regout (1834 – 1870) in Maastricht:

“De problemen voor de fabrikanten waren in de eerste plaats problemen van discipline en coördinatie.” “Fabrieksregimes berusten op een moeilijk te ontwarren combinatie van i) dwang (van de kant van de fabrikanten) en ii) inschikkelijkheid of overtuiging (van de kant van de arbeiders).” (Van Iterson p. 82)

Wat nu in werkruimtes vanzelfsprekend is – ‘stilzitten’, ‘afblijven’, ‘niet vloeken’, ‘niet schreeuwen’, ‘niet zuipen’, ‘niet erop losslaan’, ‘geen geslachts­verkeer’ – gaf aanvankelijk de grootste problemen. Van Iterson beschrijft uitgebreid de externe dwangmiddelen en de meer moraliserende prikkels, noodzakelijk om arbeiders zich te doen voegen in het industriële regime.

Geleidelijk en heel langzaam – dit duurde genera­ties – ontstond er een patroon van zelfdiscipline dat minder scherp toezicht koppelde aan grotere zelfstandigheid binnen de aangegeven kaders.

Wedgwood
Al eerder werden Engelse ondernemers met deze problemen gecon­fronteerd. Josiah Wedgwood (1730-1790) is daar een sprekend voorbeeld van. Hij bleek buitengewoon succesvol. Een pottenbak­kerijtje van 12 mensen werd getransformeerd tot een internationale onderneming van grote allure. Hoe wist Wedgwood een balans te vinden tussen discipline en spontane impulsen? Wedgwood had twee basisregels voor zijn bedrijfsvoering: “To make artists ….. (of) ….mere men” en “To make such machines of men as cannot err.” De spanning tussen beide polen – spontane impulsen en het gareel van de machine – is, me dunkt, nauwelijks krachtiger uit te drukken. Wedgwood ontwikkelde geleidelijk zijn arsenaal van sturing en be­heersing. De arbeiders mochten niet meer vrijelijk rondlopen. Ze moesten op hun eigen werkplek blijven. Daar hadden ze hun eigen taken. Tegelijk werden de verbindingen tussen de werkplekken zo georganiseerd dat “there was a smooth progression from the ware being painted, to being entered into the books, to being stored ……..” (Mc Kendrick, 1961, p. 32) Elk werkproces werd voorzien van aparte klerken en inspecteurs die precies de output vastlegden en nauwgezet toezicht hielden met behulp van een zeer uitgebreid stelsel van regels, instructies en boetes.

De andere kant van dit fabrieksregime was dat Wedgwood goed voor zijn mensen was. Hij zorgde voor huisvesting, medische zorg en onderwijs. Hij wilde hun lot verbeteren. Zelfdiscipline, eigen­waarde, zelfbewustzijn en beroepstrots waren zaken die daarbij hoorden. De moeilijk te ontwarren wisselwerking van dwang en grotere zelfstandigheid waar Van Iterson op zinspeelt zien we in Wedgwoods’ regime voluit terug.

Kantoren
Deze ontwikkeling werd door talloze ondernemers vormgegeven; niet alleen in fabrieken en ateliers, maar ook in onze eerste kantoren. Ook voor klerken waren fijnmazige voorschriften en directe super­visie onontbeerlijk. Anders werd het een rommeltje. Hier enkele ordonnanties die gelden in het bankiersbedrijf van de heer Mees in de 19e eeuw.

  • “Er moet meer orde en meer stilte zijn. Door zijn gedrag moet men elkaar tonen, dat men het op prijs stelt op een fatsoenlijk kantoor te zijn.”
  • “Als iemand iets te vragen heeft, dan moet men niet vanaf zijn plaats gaan zitten schreeuwen. Wanneer men naar de ander toegaat, dan behoeft men niet harder te spreken dan nodig is om door die ene persoon verstaan te worden; niet harder dan men gewoonlijk in fat­soenlijk gezelschap spreekt.”
  • “Wij verlangen van de kwitantielopers, dat zij voor 13.00 uur niet naar huis gaan of ergens anders heen, om koffie te drinken, of iets anders te nemen. Wij zullen hierop toezien en geven dadelijk ontslag aan degenen die hieraan niet voldoen.”

Frederick Taylor
De grondlegger van het meer wetenschappelijk denken over organi­saties, Frederick Taylor (1856-1915), beschrijft beeldend de dwang die nodig was om steeds grotere groepen mensen in het gareel van een organisatie te krijgen.

Taylor’s methoden zijn voor een zeer belangrijk deel op betere stu­ring van ondergeschikten gericht. Dat was volgens Taylor hard no­dig. Hij beschrijft op talloze plaatsen hoe werknemers de productie weten te beperken door ‘soldiering or loafing’. (geluier en lijntrekkerij, Taylor, 1947, p. 19-24)

Herhaaldelijk stelt hij dat zijn ‘scientific method de individuele dis­cipline versterkt door simpele, precies omschreven taken, onderlinge afzondering, speciale belo­ningssystemen en allerlei dwangmiddelen. Aldus is de produktie aanzienlijk op te voeren. (Taylor, 1947, p. 32, 34, 69, 72-74)

Beeldend beschrijft Taylor zijn eigen er­varingen als voorman in een staalfabriek. Het kostte Taylor drie jaar van continue strijd om de arbeiders in het gareel te krijgen

“No one who has not had this experience can have an idea of the bitterness which is gradually developed in such a struggle” en “And there are few foremen indeed who were able to stand up against the combined pressure of all the men in the shop” en “If the writer had been one of the workmen, and had lived where they lived, they would have brought such social pressure to bear upon him that it would have been impossible to have stood out against them.” (Taylor, 1947, p. 50-51) Vanuit deze bewogen erva­ringen ontwikkelde Taylor zijn ‘scientific mana­gement’. (Taylor, 1947, p. 52-53)

In feite betreft het een discipline­rings-offensief. Fabrikanten konden dit regime afdwingen door hun machtsoverwicht. Tegelijk werden ze er zelf toe gedwongen, wilden ze althans de concurrentie volhouden.

‘The great mental revolution’

Ondanks het heftige verzet waar Taylor naar verwijst zijn Taylor’s methoden op grote schaal ingevoerd. Taylor zelf had heel andere bedoelingen. Hij geloofde dat de belangen van werkgevers en arbeiders in wezen identiek waren. Strijd en antagonisme zouden door middel van “the great mental revolution which occurs under scientific management” verdwijnen en vervangen worden door “friendly cooperation and mutual helpfulness”. Een idealistisch droombeeld? Taylors feitelijke ervaringen getuigden in ieder geval van redelijk wat weerstand en strijd. Bovendien waren in die pe­riode, met het ontstaan van de ‘unions’, vele scherpe en vaak bloe­dige conflicten aan de orde van de dag. Het vlotte ook niet erg met de “friendly cooperation and mutual helpfulness” aangezien het ma­nagement dat wat van henzelf veranderingen vereiste, liet lig­gen. “Nine-tenth of our trouble has been to ‘bring’ those on the ma­nagement’s side to do their fair share of the work and only one-tenth of our trouble has come on workmens side.” (Taylor, 1947, p. 43)

We zien hier gedemonstreerd hoe groot de spanning tussen stu­ring en zelforganisatie kan zijn. Het concept van een balans geeft al gauw een te harmonieus idee. Het gaat hier om vormen van discipline waar de arbeiders duidelijk niet om vroegen. Vormen van discipline die afgedwongen werden door de onderlinge concurrentie tussen ondernemingen en het machtsoverwicht van de leiding. Van Taylor’s “great mental revolution” kwam weinig terecht.

Is er een groot verschil met onze tijd? Wie heeft zin in altijd flexibel zijn, in continu verbeteren, in immer toenemend ondernemerschap, in steeds meer afgerekend worden op resultaten, in altijd maar blijven leren? Worden we hier ook niet toe gedwongen? Vallen we niet uit de boot zodra we niet mee doen? Hebben we eigenlijk wel keus? Worden bij deze dwangmatige ontwikkeling ook geen idealistische kreten be­dacht als ‘empowerment’, ‘de lerende organisatie’, ‘het nieuwe werken’, ‘transformatie’, ‘sociale innovatie’ en ’talentontwikkeling’?

Word ik nu te somber en zwartgallig? Ik constateer immers ook dat ruwe uitbuiting, kinderarbeid onder naargeestige omstandigheden, slaafse volgzaamheid als beste manier om je als ‘ondergeschikte’ te handhaven, niet meer aan de orde van de dag zijn. Bovendien voorzien de moderne manieren van organiseren en produceren meer mensen van een redelijk bestaan dan ooit. Daarbij komt nog dat het terugdringen van bureaucratische regelgeving, ‘klein binnen groot’, de menselijke maat, minder hiërarchische afstand en meer autonomie, allemaal kenmerken  zijn van het organisatieontwerp en de fase die ik beschrijf in Concurrentiekracht en innovatief organiseren. Kenmerken die doorgaans een verbetering betekenen voor de direct betrokkenen. Daar past zeker geen zwartgalligheid bij.

De belangrijke vraag of iedereen mee kan en wil doen blijft bestaan. Die vraag geldt ook voor de toppen van onze organisaties. Dat ‘they will do their fair share of the work‘ spreekt niet vanzelf. Bestaande routines van organiseren en managen zijn doorgaans taai. Soms ook eisen wanbeheer en het spel om poen en prestige hun tol.

Ik kan het niet mooier maken dan het is. De krachten van spelbederf en organisatierot blijven aanwezig.

Discipline, verantwoordelijkheid en zelforganisatie in onze tijd

De balans sturing-zelforganisatie evolueert in de loop der eeuwen. Botte disciplinering verschuift naar vormen van sturing die een grotere zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid stimuleren. Het organisatieontwerp verandert, de manieren van toezicht en leidinggeven ook. Aldus weet men een hoger niveau van zelforganisatie en verantwoordelijkheid te bereiken. De voorbeelden maken duidelijk dat de druk en dwang tussen en binnen organisaties hiertoe aanzetten. De voorlopers boeken winst; de achterblijvers verliezen terrein of  gaan ten onder.

Een goed inspelen op deze ontwikkeling, zoals bij Maurits en bij Regout, komt slag- en concurrentiekracht ten goede. De voorsprong in deze ontwikkeling verschafte hen geruime tijd een aanzienlijk concurrentievoordeel. Een wetmatigheid die ook in onze tijd opgaat. Vooral omdat het om gedrags- en houdingselementen gaat die niet 1, 2, 3 hupsakee zijn in te voeren of over te nemen.

Ook in deze tijd zijn er voorlopers die, sneller en handiger dan de concurrentie, gebruik maken van de mogelijkheden die hier liggen. Zie de voorbeelden in Innovatief organiseren of Sturen op verantwoordelijkheid. Bovendien zijn we nu beter in staat om de kenmerken van deze ontwikkeling te benoemen en organisaties die daarin voorop lopen te identificeren. Dat is een belangrijk verschil met het verleden. Maurits, Regout en Wedgwood waren bezig met het verbeteren van bevelvoering en slagkracht. Dat ze heel bewust bezig waren met zowel sturing als zelforganisatie heb ik niet kunnen ontdekken. Zij wilden de tegenstander in de pan hakken, de concurrent de loef afsteken. Achteraf bleken ze voorlopers te zijn in deze ontwikkeling. Voor hen zelf was het een proces van ‘vallen en opstaan’.

In de huidige fase van deze ontwikkeling betekent het dat de leiding door een betere sturing en een slimmer organisatieontwerp de eigen verantwoordelijkheid van de onderdelen voor resultaat en klant weet te versterken. Kan het zo simpel zijn? Zeker, maar vergis u niet: ‘De echte wijsheid zit in het doen!’.

Noot
Dit artikel is gebaseerd op het onlangs verschenen E-boek Concurrentiekracht en Innovatief Organiseren.

Literatuur
Bergen, Annegreet, van. Ogilvie geïnterviewd over krijgskunde en ondernemingsstrategie. ManagementSite, 2005
Dupuy, T.N. A Genius for War, London: Mc Donald & Jane’s,1977
Elias, Norbert. Het civilisatieproces. Boom, 2001
Iterson, A. van. Vader, raadgever en beschermer: Petrus Regout en zijn arbeiders 1834-1870. Maastricht Universitaire Pers, 1992
Mastenbroek, Willem. Verandermanagement. Holland Business Publications, 2004
Mastenbroek, Willem. Concurrentiekracht en innovatief organiserenManagementSite, 2012
Mc Kendrick, N. Josiah Wedgwood and Factory Discipline. The Historical Journal, 4, 1, P. 30-55. 1961
Moltke, H. von. Vortrage zur Militargeschichte, Band 9. (Trans: Lectures in Military History, Vol 9.) Herford/ Bonn, Germany: Mittler und Sohn, 1988
Ogilvie, Robert. Krijgskunde en ondernemingsstrategie. Business Contact, 2004
Schuijt, Lenette. Nieuw organiserenManagementSite, 2012
Taylor, F.W. Scientific Management. New York: Harper & Row (eerste uitgave 1911), 1947

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Geweldig artikel! Naast organisatie inrichting kunnen er meer lessen worden getrokken uit
de krijgsmacht. Op het terrein van teamwerk, van leren en voortdurende aanpassing in een complexe wereld. Een team op op het slagveld, de werkvloer, aan het ziekenhuisbed, waar dan ook, is de bron van innovatie, aanpassing en verandering.
Dat was al zo bij de duitsers in WO II (ja ik weet er komen nu veel bezwaren maar dit is, naast de bronvermelding in het artikel, nog eens wetenschappelijk onderbouwd door Max Visser, Nijmegen 2010) , dat is zo bij de Amerikanen met Power to the Edge doctrine, en dat is zo in de gezondheidszorg (British Health Service programma’s voor efficientere zorg niet door managers maar door herontwerp door verpleegkundigen )

Alles is gebaseerd op een hoog onderling vertrouwen tussen teamleden, onderlinge monitoring en back-up, en een hechte band door hoge saamhorigheid, onderhouden met rituelen. En een krachtige identiteit en trots op het team en het onderdeel. Dat is de basis van alles.

Rob Evers is auteur van Teams door het vuur. 9 krijgsmachtlessen voor managers (2011, BoomNelissen)

beste Willem,

hartelijk dank voor dit tot denken stemmende artikel. Hoewel misschien niet iedereen de link van organiseren met ontwikkelingen in oorlogsvoering zal zien, maak je duidelijk dat het niet vanzelfsprekend is dat iedereen vol-automatisch de goede kant op gaat bewegen als je maar ruimte geeft. De mensen die denken dat door structuren en management overboord te gooien, we vanzelf het organisatie-eldorado in zullen wandelen, worden hopelijk door dit artikel aan het denken gezet.
Je artikel bevestigt mijn overtuiging dat we onze organisaties moeten ontwikkelen vanuit een behoud van het goede, gekoppeld aan krachtige (maar niet naïeve) vernieuwing. Ontwikkelingen als het Nieuwe Werken gaven daar hoop op, maar lijken alweer te doven in instrumentalisme.

groet,
Hans

Het geeft vaak een kick om samen aan een product te werken waar anderen behoefte aan hebben. Maar werken is niet altijd fijn. En niet alleen omdat er ook zoiets bestaat als vies, zwaar en onaangenaam werk en corvee. Maar ook en vooral door oppressie, dwang, pesten.
Ik zou willen dat educatief Nederland ons hielp om “de hufter” in onszelf te bestrijden en te leren de hufter in de bestuurder / manager / adviseur / collega onschadelijk te maken. De wereld kan zoveel mooier zijn.

Dag Willem,
Ik liet je al weten dat ik nieuwsgierig geworden was naar jouw ManagementSite.
Een compact betoog met een transparante argumentatie. Ik heb het met plezier gelezen. De thema’s herken ik, want vele jaren geleden was je ook al met dit belangrijke onderwerp in de weer.

Wat mij niet ontgaat, maar evenmin stoort, is dat je prioriteit ligt bij het eindpunt: een opvatting over hoe een organisatie zou moeten functioneren. De voorbeelden zijn dan een selectie uit enkele eeuwen geschiedenis die in dit finale a-priori uitmonden.
Iets bewijzen kunnen deze voorbeelden niets, althans niet in empirisch-wetenschappelijke zin, al hebben ze een voor de praktijk van het organisatieadvieswerk onmisbare overtuigingskracht en spreken ze tot de verbeelding. In de vergelijking van de Amerikaanse en Duitse legervoering ligt de kiem van een meer wetenschappelijk vertoog. Maar jij weet vast ook wel dat er studies zijn, o.a. uit de vergelijkende organisatiesociologie, die dit deel van jouw verhaal tegenspreken.

In mijn ogen wordt de organisatieadvieswereld al vele jaren gedomineerd door normatieve benaderingen, op mijn colleges – maar hoe lang is dat niet geleden – benoemde ik het wel eens als geseculariseerde missionaire arbeid. Maar voor de missie heb ik altijd ook al een zwak gehad, zeker als het doel was de mensheid op de goede weg te leiden.

hartelijke groet
Ad

Geachte Ad Teulings,

Interessante duiding: “geseculariseerde missionaire arbeid” voor de dominantie van de normatieve benaderingen in de organisatieadvieswereld.
En inderdaad wie heeft er niet een zwak voor het doel om de mensheid op de goede weg te leiden?

Maar wat nu als een collectieve seculiere blinde vlek vanuit haar als vanzelfsprekend geworden goede intenties leidt tot een ‘seculiere scherpslijperij’ die onbewust al het niet-seculiere over één kam scheert en veronachtzaamt of zelfs wil beknotten? Raakt dan de mensheid niet verstrikt in een welhaast ‘fundamentalistische seculiere illusie’? En zou het dan niet juist een zinvoller doel zijn om de mensheid dáár voor te waarschuwen?

Of zou het vanuit een niet-eenzijdig of niet-dominant seculier perspectief maar beter zijn om de dominante “geseculariseerde missionaire arbeid” in stilte te laten voor wat zij is om vooralsnog vanuit de marge te proberen ook op ander manieren te werk te gaan?

Met vriendelijke groet.

Beste Ad

Je kaart een interessant punt aan met je opmerking over ‘bewijs in empirisch wetenschappelijke zin’. Op de pagina Management modellen zijn over dit punt veel bijdragen en discussies te vinden. Ik vermoed dat wij in dat opzicht een ander accent leggen.

Godfroy signaleert in zijn afscheidscollege dat de wetenschappelijke bijdrage aan onze kennis over beter managen en organiseren stagneert en dat de kloof tussen praktijk en wetenschap groter wordt. Die stagnatie wijt hij aan de gangbare wetenschappelijke methode die een meer kwalitatieve en historische benadering op basis van cases en ervaringen weinig ruimte gunt. Dat wordt afgedaan als statistisch onvoldoende onderbouwd en dus niet wetenschappelijk. Ik ben dit met hem eens.

Toch staat onze kennisontwikkeling niet stil. Professionals leren van ervaringen en voorbeelden en delen de ‘lessons learned’ met anderen. Als deze ‘lessons learned’ herkend worden en overeind blijven in het praktische gebruik en in de onderlinge uitwisselingen tussen professionals, dan beginnen we steeds betere inzichten en handvatten in handen te krijgen.
Praktijkmensen en ook sommige wetenschappers proberen op deze manier vat te krijgen op de vraag wat werkt wél, wat niet.

Aldus komt kennis over beter managen en organiseren tot wasdom in een sociaal en collectief leerproces. Aldus zie ik ook onze kennis over innovatief organiseren zich ontwikkelen.

De toets of deze kennis herkend en opgepikt wordt wordt door ‘communities of practitioners’ is zonder mededogen. De geschiedenis zal het leren.

hg/Willem

Hallo Willem,

Van harte ga ik inhoudelijk mee in wat jij in reactie op Ad Teulings zegt over de waarde van een “sociaal en collectief leerproces waarin kennis tot wasdom kan komen en paktijkmensen en ook sommige wetenschappers proberen vat te krijgen op de vraag wat werkt wél, wat niet”.

Toch wuif jij m.i. te gemakkelijk het kernpunt van Ad Teulings weg, dat “de organisatieadvieswereld wordt gedomineerd door normatieve benaderingen”. Een fenomeen waar wel degelijk ook kritische kanttekeningen bij zijn te plaatsen.
Niet alleen in negatieve zin vanuit de “(empirisch) wetenschappelijke benadering” – als ‘praktijkwetenschapper’ laat jij je hierdoor m.i. terecht niet uit het veld slaan – maar ook in positieve zin vanuit de opvatting dat ‘ont-dekkingen’, bewustzijnsontwikkeling en daarmee samengaande grensverleggende vernieuwingen juist ook spontaan en onverwacht ‘geboren’ kunnen worden waar “communities of practitioners” zich minder pretentieus opstellen dan zij gewend zijn te doen in de voor hun gebruikelijke “normatieve benadering” van de werkelijkheid.

Dit punt lijkt mij juist in de context van een discussie over de evolutionaire ontwikkeling van kennis en inzichten en praktijkbenaderingen die werken, interessant. Is het immers niet zo, dat juist ook (wat later in de geschiedenis gaat heten) evolutionaire vernieuwing pas mogelijk wordt als de problemen in de conventionele werkelijkheid zo groot zijn dat vele ‘pretentieuze practitioners’ – vrijwillig of gedwongen – een toontje lager gaan zingen.

De evolutionaire ontwikkeling van de organisatieveranderkunde zou dus wel eens in een stroomversnelling kunnen komen als haar ‘communities of practitioners’ bewust vanuit een zekere pretentieloosheid en toenemende bescheidenheid tot zelfreflectie zou komen t.a.v. het fenomeen dat Ad Teulings hierboven de “geseculariseerde missionaire arbeid” noemt.

Willem en de andere Heren,
Met veel plezier en interesse heb ik het artikel gelezen. Ik ben ‘historisch geschoold en organisatiekundig opgegroeid’. Dus ik verheugde me op de reacties op het artikel. Lekker verder bomen over discipline als vader van zelforganisatie; training als basis van zelfstandigheid. En over doen, waarin de echte wijsheid zit. En dit alles in relatie tot HNW, flexplekken, schaalvergroting c.q. fusies, waarin de organistieveranderingen zich voltrekken en waarin mensen en managers weer hun plek, nut en meerwaarde moeten vinden.
Helaas voor mij, de reacties gaan over veranderkunde en organisatiekunde ‘as such’. U bent met z’n allen terecht gekomen in een discussie over het vak.

Maar, omdat het onderwerp zo interessant en relevant is, wil ik toch graag even terugkomen op ‘wat gaf telkens de doorslag’? en dan in relatie tot nu.

Of Regout, Maurits, Wedgwood en Taylor het bewust deden of niet, zij zijn klaarblijkelijk uitgegaan van veranderingen die op hun pad kwamen. Gedreven door beter willen zijn, tegenstander verslaan, etc. hebben ze daarop hun organisatieregels aangepast. Kennelijk komt dit niet vaak voor. Anders waren de genoemde heren niet de aansprekende uitzonderingen. Ondertussen wordt wel elk kantoor omgetoverd tot kantoortuin met flexplekken, thuiswerkende medewerkers, ineenschuiven van organisatieonderdelen die werkplekken gaan delen, schaalvergrotingen (nog steeds), etc..

Naast het feit dat het ‘waarom’ van de invoering van HNW achtige ingrepen vaak ontbreekt (behalve dan de besparing op kantoorruimte) is volgens mij ook vaak de balans een beetje zoek die elk mens nodig heeft als basis om goed te kunnen functioneren. Hoe meer veranderingen en onzekerheden tegelijkertijd worden geïntroduceerd, hoe groter de behoefte bij de mens om zich vast te houden aan de weinige dingen die nog zeker zijn. Ik geloof dat dit in grote mate waar is.
Bijvoorbeeld; Bij extreme bedreigingen als oorlogsgeweld, gaat de zorg primair uit naar het gezin, de familie. Niet meer naar het land, het gebied of de stad. Dit is een normaal proces bij de mens.
Vertaald naar ‘de kantoormens’ waartoe ik me even beperk, kan dat betekenen dat door de invoering van HNW, tegelijkertijd een fusie o.i.d. en verhuizing en wijziging van de werkwijzen, lang niet iedereen meer wil of kan aanhaken bij het grotere geheel. Mensen trekken zich terug op hun unit, afdeling c.q. de kleinste definitie die boven alleen staan staat. Zijn gericht op ‘overleven’ en verdedigen (zelfs intern tegen andere units).

Slechts enkelen zijn in staat, en worden in staat gesteld, om de ingevoerde veranderingen daadwerkelijk voor het grotere geheel in te zetten. Dat zal ook wel een apart slag mensen zijn denk ik.

Ondertussen kosten de veranderingen een hoop geld en is het rendement er op uiterst laag. In termen van arbeidersrendement zou ik zelfs durven denken dat er regelmatig sprake is van een negatief rendement.

Aangezien dit niet de bedoeling is van de veranderingen ben ik nieuwsgierig naar hoe het wel zou kunnen lukken. En daarom ben ik zo ingenomen met de historische bespiegeling van Willem Mastenbroek. Mijns inziens zijn zaken als discipline, training, meten en externe dwang nodig als balanskrachten bij veranderingen die gericht zijn op loslaten, zelf indelen, resultaatsturing, thuiswerken, flexplekken c.q. éénvormigheid van werkplek, e.d.
De veranderingen, gecombineerd met een drive om beter te zijn, de ander te verslaan, moeten mijns inziens leiden tot meer investeringen in de basis. Investeren in trainingen, simulaties, in het kweken van teamgeest, het clubgevoel, in vaardigheden. Eigenlijk in het ontwikkelen van de kantoormens tot iemand die vertrouwen heeft in zichzelf, de unit en de club, die je met vertrouwen los kan laten in een omgeving waarin vrij weinig ‘eigen’ is.
Met betrekking tot het doen, waarin de wijsheid ligt, kan er volgens mij veel geleerd en overgenomen worden van mechanismen zoals die gelden bij clubs en verenigingen. Daarbij zien mensen elkaar ook niet elke dag, zitten zelf maar in een team(dat zelfstandig functioneert) van het groter geheel. Maar hebben wel het clubgevoel, snappen het grotere geheel en maken daar graag deel van uit. Hebben gedeelde mores én kunnen zichzelf zijn.

Ingrijpen in tijden van flexwerken……………(kleine poging tot..of dit nu de doorslag geeft??)
In ieder geval niet met meer controle op detailniveau (excelmanagement)
Wel met duidelijker omschreven taken (naast algemene functieomschrijvingen)
wel met gedeelde mores kweken (team en clubgevoel)
Wel met minder management (beheer), niet met minder sturing.
Wel met trainen en ontwikkelen van de individuele mens.

Vanuit organisatieadvies zou ik in het licht van de huidige veranderingen/ingrepen op de werkplek, vooral kijken naar de ontwikkeling van teams en de mensen in relatie tot de organisatie. En minder naar de inrichting van de organisatie ten opzichte van het doel. Een organisatieinrichting maakt geen goede producten, goede mensen in een goede inrichting wel.

Ik ben benieuwd of jullie ook een lijstje hebben van ingrepen die wel de doorslag kunnen geven bij de huidige veranderingen.

Beste André

Je stelt de interessante vraag naar de ingrepen die de doorslag kunnen geven in de huidige situatie.

Hier is het nodige over bekend. De ingrepen gaan in de richting van een verdere ontwikkeling van zelforganisatie en sturing. Het organisatie ontwerp kan daar zeker aan bijdragen. Gedrag en houding van de leidinggevenden te beginnen bij de top eveneens.

Een scan van de ‘Gerelateerde items’ bij dit artikel, in het bijzonder ‘Concurrentiekracht en innovatief organiseren’ en ‘Nieuw organiseren’, verschaft al veel informatie. De pagina’s ‘Innovatief Organiseren’ en ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ in dit magazine komen ook met de nodige handvatten en aanbevelingen.

Ik ben benieuwd of je daarin voldoende houvast vindt.

Graag ga ik in op de vragen die eventueel bij jou blijven bestaan.

Beste André,

Op zoek naar een “lijstje van ingrepen die de doorslag kunnen geven bij de huidige veranderingen”?
Dat sluit naadloos aan bij de constatering van Ad Teulings dat “de organisatieadvieswereld al vele jaren wordt gedomineerd door normatieve benaderingen”.
Maurits, Wedgwood en anderen daarentegen, stapten juist uit de in hun tijd conventionele manier van denken en doen.

Toch zou anders denken en doen in de huidige tijd, bij nader inzien, best wel eens kunnen beginnen bij het zoeken naar een “lijstje van ingrepen die de doorslag kunnen geven”. Net zoals, wie een speld in een hooiberg wil vinden, kan beginnen een hooiberg te doorzoeken.
Immers, wie dat in de huidige tijd van streven naar snelle successen doet en er in slaagt, doet in ieder geval iets onconventioneels.

Net als Maurits, Wedgwood en anderen, om het zo maar eens te zeggen? Of heb jij jouw vraag naar zo’n lijstje zo niet bedoeld?

Met vriendelijke groet, en een knipoog naar Willem.

Willem, Lex,
De andere pagina’s en diverse boeken geven antwoorden. Meer dan genoeg zelfs. en toch nog te weinig omdat succes en succesverhalen altijd gebaseerd zijn op (per definitie denk ik) op uitzonderingen. Het wel of niet lukken van de ingrepen, het succes daarvan vertaald in betere output, commitment, etc. is volgens mij dan ook meer gelegen in personen c.q. persoonlijkheden. Als ik invoer dat ‘we’ naar links moeten en we daarbij allemaal een blauw jasje moeten dragen, dan is de kans vrij klein dat dat ook daadwerkelijk gevolgd wordt en succes wordt. Daarvoor heb je leiders nodig. Die weer een goede luitenant moeten hebben. Ieder z’n ding. Dan is niet zozeer de richting, de instrumenten en de visie normatief, maar het voorbeeld, de persoon. Normatief is niet vies, daar is zelfs onze wetgeving op gebaseerd.

Overigens ook uit de geschiedenis van het oorlogvoeren; waar staat de leider c.q. staan de leiders? Het middelmanagement liep voorop en met de troepen over het slagveld de tegenstander tegemoet. De generaal/koning stond ver achteraan, op een heuvel overzicht en inzicht te bewaren en interventies door te geven. later, zeg 1ste WO was de afstand naar de generaal nog groter, die zat ondergronds in een commandopost. Middelmanagement werd steeds van lagere opleiding (van luitenant en kapitein naar sergeant en korporaal) en werd van officier naar onderofficieer. Er kwam dus niet een managementlaag bij, maar er was een verschuiving van management(kapiteins) naar de top (commandopost en hoofdkwartier). De veilige cirkel werd steeds groter/drukker. Het ‘spel’ aan het front harder, platter, gemener en gericht op kleinere teams met eigen identiteit.
Inmiddels hebben we heeeeeeeeel veel management buiten de gevarenzone geplaatst. en, paradoxaal, er geen andere manager/leider voor in de plaats gezet die mee de loopgraven ingaat. Zo werkt zelfsturing volgens mij niet. Daarvoor is de mensch intrinsiek niet zelfstandig genoeg c.q. wil niet zelfstandig genoeg zijn. En dat in een tijdsgewricht waarin keuzevrijheid voor van alles en nog wat de norm is; et voilà, het basisrecept voor verwarring, misleiding, en mislukking. Burned down and burned out.

Affijn,
succes van interventies heeft volgens mij vaak te maken met het vormen/uitlokken/faciliteren van de wil om aan te passen, verbeteren. Ik verander niet omdat er een flexplek staat, of omdat ik ineens een tablet heb, of thuis kan werken. Ik verander of verbeter omdat ik me serieus genomen voel, omdat ik kan/mag leren, omdat ik me thuis voel bij mijn team en me dan ook verplicht voel aan de doelen die we hebben. En ook omdat mijn chef me uitdaagt, heldere taken geeft en de ruimte en vertrouwen om dat te doen. We zijn net kinderen.
Voorbeelden hiervan: de nieuwe thuiszorg(ben de naam even kwijt), HP in de beginjaren, easyjet,,,mijn hockeyclub, de roeivereniging, etc.

Ik denk niet dat wedgwood, regout e.d. bewust onconventioneel waren. Ik denk dat ze handelden op basis van wat zij denken dat goed zou werken. Hun versie van gezond verstand en goed fatsoen(hoewel fatsoen bij regout geloof ik niet altijd van toepassing was). Er zijn waarschijnlijk meer voorbeelden niet beschreven van soortgelijke leiders die met dezelfde motivatie falikant mislukt zijn. Die waren even onconventioneel waarschijnlijk.

Beste André,

Je legt een sterk accent op (formeel) leiderschap en de kracht van interventies. Dat heb ik ook lang gezien als een zeer belangrijke – zo niet de belangrijkste – kritische factor (in de zin van ‘major constraint’ in termen van de “Theory of Constraints”) om vernieuwing in organisaties en instellingen en op politiek niveau mogelijk te maken.

Inmiddels heb ik overtuigende voorbeelden gezien van goede inspirerende leiders – en deze in enkele gevallen ook van nabij meegemaakt – die in de context van de huidige tijdgeest volstrekt kansloos zijn of waren.

Dit heeft mij bij het ervaringsinzicht gebracht dat leiderschap – tenminste in de huidige tijdgeest – lang niet altijd de belangrijkste of zelfs niet eens een zeer belangrijke kritische succesfactor is (overigens, goed leiderschap blijft schaars en is natuurlijk ‘nooit weg’). Om over “lijstjes met ingrepen die de doorslag kunnen geven bij de huidige veranderingen” (lees: kennis en inzicht) – hoe nuttig ook – nu maar even niet te spreken.

Met vriendelijke groet.

PS
Op deze plaats wil ik liever niet ingaan op de voor de handliggende vraag wat ik dan wel de meest kritische succesfactor voor vernieuwing vind, omdat ik mij daarmee zou begeven in de conventie van de “dominante stroming van de normatieve benaderingen”, zoals hierboven genoemd door Ad Teulings.

Beste André

Wat nu? Exit innovatief organiseren? Immers: het betreft slechts uitzonderingen. Een kwestie van toeval, nietwaar. En dat in een tijdsgewricht van veel te veel managers en ‘Burned down and burned out’.

Willem,
Zeker niet exit innovatief organiseren. En toeval heb ik niet genoemd.

Het mooie van de beschreven voorbeelden uit de geschiedenis, vind ik, is dat ze van uitzondering tot mainstream zijn geworden. Als voorbeeld hebben gediend. Daar zit de crux. Innovatief organiseren kan nooit het uitgangspunt of doel zijn. Wel dusdanig organiseren dat het werkt, dat je er mee voorop loopt, dat motivatie en productiviteit omhoog gaan. En dan wil ik, concurrent, dat op een gegeven moment ook. Als ‘het’ succesvol is, wordt het nagedaan. De eerste lichting noemt het innovatief. De allereerste die het doet, ziet dat waarschijnlijk anders. Als noodzaak, geen andere optie om de doelen te bereiken, etc.

De tweede (of derde/vierde) lichting heeft meer moeite met het direct herkennen en realiseren van comperatieve voordelen van ‘het’. Die gaan mee in de mode en proberen dan zo goed mogelijk de organisatiedoelen te laten rijmen met de (door de inmiddels ontstane markt) aangereikte organisatieverbeteringen.
Daar kun je zelfs een grafiekje van maken, gebaseerd op afnemende meeropbrengsten.
Maurits had heel veel succes met zijn innovaties. Latere generaals die hetzelfde gingen doen, steeds minder. Totdat er eentje zo slim is om weer nieuwe innovaties toe te passen die succesvol blijken te zijn.

Innovatief organiseren is mijns inziens een must, maar niet een uitgangspunt. Doe het om de goede redenen. Omdat je het echt wilt, echt ziet (geholpen door…) waar de voordelen zijn van bepaalde interventies en omdat je gelooft dat je organisatie, de mensen het kan.

Beste Willem,
Ik kreeg eergisteren een e-mailttje van Lisa van der Bunt waaruit mij bleek dat jij en ik in discussie waren geraakt, waarbij daarnaast nog door enkele anderen uit een jongere generatie dan die waarmee ik bekend ben bleek aangesproken. Ik had de laatste ManagementSite wel ontvangen maar de drukke opmaak van deze website benam mij het zicht op deze discussie. Ik ben natuurlijk een beetje verplicht tot een reactie, maar zonder een competent gesprekleider waaiert zo’n discussie al snel alle kanten uit en wordt deze vorm van zelforganisatie, althans voor mij niet meer hanteerbaar.
Geloof in de vrijheid voor iedereen en initiatief van onderop (ni dieu, ni maître) is mij ondanks mijn katholieke opvoeding met de paplepel ingegeven maar ik ben ook zeer vertrouwd met de beperkingen van dit concept, en wat gevoelig geraakt voor de momenten waarop iets van wetenschap verkeert in zijn tegendeel, een vaste overtuiging od zeld een geloof.

Maar laten we het hebben over onze Maurits. Daarmee hebben we een mooi voorbeeld bij de hand om aan te geven wat ik bedoel met wetenschappelijke toetsing. Ik weet toevallig vrij veel van het optreden van Maurits als bevelhebber. Hij werd beroemd als belegeraar en tenslotte veroveraar van ‘s-Hertogenbosch, en gooide een groot aantal van de 30 families waaruit paar eeuwen lang de leden van de bestuurlijke elite waren gerecruteerd de stad uit, daarbij waar mogelijk zich hun bezittingen toegëigenend. Een succesvolle en efficiënte meritocratie werd zo vervangen door een nogal onbekwame, op zelfverrijking beluste Calvinistische, omkoopgevoelige want laagbetaalde uit de noordelijke provinciëen toestroomde dorpelingen. Dit is een beetje kort door de bocht maar ik bedrijf weer even One-Minute Management, 20 regels op 1 A4-tje.
Militair gezien was deze overwinning van Maurits een grote prestatie, en misschien wel bepalend voor het verdere verloop van de tachtigjarige oorlog. Maar maatschappelijk gezien was het een volstrekte mislukking. Dus: wat is de juiste maatstaf waar aan het succes van wat jij als zijn innovatie beschrijft moet worden afgemeten? Bij de heren van Zeventien bestonden daarover diepgaande meningsverschillen, juist op dit punt. Willen van Oldebarneveld die vond dat Maurits een ongeleid projectiel was en een riskant paardmens, werd door het Haagse gepeupel op instigatie van Maurits achter zijn bureau vandaan gehaald en en pleinpublique levend gevild.

Een tweede vraag is of de door jou genoemde innovatie een rol speelde in deze en andere overwinningen. Er is veel historisch onderzoek beschikbaar waaruit blijkt dat Maurits plotseling over grote sommen gelds kon bescikken dank zij de Zeeuwen die massaal als zeerovers naar de Golf van Biscaije afzakten en daar de Spaanse goud- en zilvervloten vlak voor de kust bij Bilbao (ik ben er net een paar weken geweest en bezocht daar het scheepvaartmuseum) van hun schatten ontdeden. De bemanning mocht met een klein zakje zilverlingen tussen de benen het schip verlaten, een behandeling waarvan het gerucht snel de ronde deed. Erg innovatief was dit niet maar het werkte wel. De Spaanse koning, tevens Rooms Keizer, die als jongeman er erg op gericht was met Keizerlijk respect bejegend te worden nog voordat hij dit verdiend had, kwam in conflict met de Franse Koning, die, zoals al eeuwenlang in zijn omgeving het geval was, de Keizerlijke pretenties aan zijn laars lapte.
Zelfs iemand als de huidige premier Hollande heeft daar nog een beetje last van in zijn verhouding tot Frau Merkel.
In elk geval: Het Spaanse geld en de best opgeleide Spaanse bevelhebbers verdwenen uit de Nederlanden en marcheerden op naar Parijs. Maurits kreeg niet helemaal vrij spel maar het scheelde wel meer dan een slok op een borrel.
De strijd om Den Bosch laat zien dat de opstelling van Maurits’ troepen geen rol speelde in de strijd. Zijn regiment vormde een kleine minderheid. Pruisische bevelhebbers waren op het grote geld afgekomen superieur zwaar geschut. Uit Schotland, Wales en Yorkshire vertrokken jonge edelen met hun regimenten om in deze slag fortuin te maken. Uit Wallonie en een paar Zwitserse kantons volgden andere veldheren. Zij waren een of meer generaties ouder en lieten zich door Maurits, ook voor zilverlingen, niets gezeggen. Iedere consort kreeg een eigen stuk van de muur. en af en toe gingen de veldheren met elkaar in overleg.
Maar Maurits zat niet alleen bij de kassa om het geld uit te delen. De verdedigers van de stad hadden, zoals gebruik was, de dijken van de Maas doorgestoken en er lag een wijde plas water om de stad heen. Met deze ‘Moerasdraak’ werd de stad altijd als onneembaar beschouwd. Maar een paar van zijn adjudanten uit de regio legden Maurits een plan voor. Er werd een dijk in een wijde kring om de stad gelegd, 41 km lang. Leeghwater werd erbij gehaald en de ene molen na de andere verscheen op de dijk en begon met de drooglegging. Het duurde vele maanden, en leverde zo’n fantastisch schouwspel op dat eerst de familieleden van de bevelhebbers, maar al spoedig complete vorstenhoven zich naar Brabant spoeden om dit spektakel te zien. Onze touristenindustrie heeft aan deze gebeurtenis altijd veel te danken gehad.
Dus toch: een belangrijke rol voor de technologie. Maar de nieuwe organisatiewetenschap werd hier niet geboren, wel het vertrouwen in de rol van geld, kanonnen en door de wol geverfde bevelhebbers opnieuw bevestigd.
Toen Maurits een paar jaar later naar het Zuiden optrok om een Vlaams piratennest uit te roeien kreeg hij te weinig geld mee van de Republiek. Hij kon zich geen ervaren buitenlandse huurlingen veroorloven. En het ging dus goed mis.

Ik ben weer eens in mijn 1-Minute Management model jammerlijk gefaald. Maar ik hoop iets van het belang van vergelijkend empirisch onderzoek, waarin ook de mogelijkheid van falsificatie van een vooronderstelling is opgenomen, te hebben duidelijk gemaakt.

met bester groet

je Ad

Beste Ad

Mijn dank voor je uitgebreide reactie. Zonder iets af te doen aan de interessante gebeurtenissen die jij beschrijft heb ik het idee dat mijn betoog zich op iets anders richt.

Bij alle door mij beschreven casussen zijn ongetwijfeld incidenten en gebeurtenissen te vermelden die weinig succesvol waren en waarbij andere factoren, bijvoorbeeld gebrek aan middelen, een andere technologie of een overweldigende overmacht van tegenspelers de doorslag gaven.

Tegelijk is het onmiskenbaar dat er manieren van organiseren en leidinggeven aangewend werden die op grote schaal navolging vonden. Ondanks ‘tegenvallers’ en tal van andere succes- en faalfactoren zien we een verdere verspreiding en navolging van de aangewende organisatie- en managementprincipes. Dat is het punt waarom het gaat. Principes die vervolgens verder evolueren. Van Maurits naar Moltke, van Wedgwood en Taylor naar recente organisaties als VDL en Buurtzorg NL.

Jouw betoog illustreert hoe belangrijk het is om een lange termijn perspectief te gebruiken. Elke casus van succes of falen wordt gemakkelijk vertekend door tegenspoed, incidenten, apart gedrag van leiders, pech en meevallers. Een lange termijn perspectief is het hulpmiddel bij uitstek om het onderliggende patroon van de meest essentiële factoren zichtbaar te maken.

Is daarmee alles gezegd? Natuurlijk niet want een slimme strategie of het op een goede manier inzetten van nieuwe technologie kan een groot verschil maken. Als je dat bedoelt heb je een punt. Maar dat moet dan wel opgepikt en goed uitgevoerd worden. En dat doet de ene organisatie gemakkelijker dan de ander. Zo komen we dan toch weer uit bij de kwaliteit van organisatie en management.

Hg/Willem

Beste Willem,
Je hebt gelijk, alles is nog niet gezegd. De discussie voortzetten zou ons in verlegenheid brengen, want, ervaren verwoorders als we zijn, komen we dan terecht op het punt wie het laatste woord wil hebben of gegund krijgen. Ik denk dat we dit punt al bereikt hebben.

Ik resumeer dat we het samen gehad hebben over de volgende issues:
– de vraag naar een valide criterium voor succes. Het antwoord is afhankelijk van het niveau van analyse dat je kiest, het management, de shareholders, de maatschappij of zoiets. Daar hoort ook bij

– de keuze van een korte of lange termijn analyse. Sinds de jaren vijftig tot op de dag van vandaag laat zich zowel vanuit het meer serieuze vergelijkend onderzoek al vanuit de meer serieuze organisatiepraktijk vaststellen dat management-filosofiëen een vrij korte life span hebben en regelmatig moeten worden vervangen door iets nieuws, omdat voorfafgaande hun overtuigingskracht en legitimatievermogen hebben verloren. Na Omo komt Sunil en dat wast witter.

– ook bij een lange termijn analyse, waar we, misschien niet toevallig, allebei op onze ouwe dag veel schik in blijken te hebben, blijven de problemen van reikwijdte en houdbaarheidsduur bestaan.

– als ik dan onze inzichten vergelijk dan kies jij (“het moet dan wel opgepikt en goed uitgevoerd worden”) voor het managementteam als de finale matchmaker (een voluntaristich postulaat); ik probeer te betogen dat tot op de dag van vandaag externe factoren zijn, met name maatschappelijke omwentelingen zoals kapitaal- en heerschappij-verhoudingen, technologische doorbraken en nog zo wat. Ik ben alleen uit didactisch oogpunt terecht gekomen bij dit wat deterministische postulaat. These-Antithese zeg maar. In een ander debat zal ik ongetwijfeld weer vanuit een ander postulaat vertrekken, mogelijk zelfs van het jouwe.

Lang geleden, na een content analysis van jaarverslagen van een stuk of veertig nederlandse ondernemingen noteerde ik: Succes schrijven directies toe aan hun eigen ingrijpen, falen is dan ook zonder uitzondering de schuld van omgevingsfactoren waarop zij zeggen geen greep te hebben. Maurits is interessant omdat hij juist zijn succes dankte aan onvoorziene omgevingsfactoren, en zijn falen daarna aan het tekortschieten van een organisatiewijze waarmee hij wel van brave hollandse boerenzonen geoefende fusiliers kon maken, maar geen door de wol geverfde houwdegens die het gehele soldatenambacht onder de knie hadden. Deze organisatiewijze had daarmee niet zijn nut, maar wel zijn glans als succesfactor verloren.

In menig opzicht zat Maurits in zelfde knullige positie als Taylor die iets met die ongewassen Ierse en Zuid-Italiaanse sloebers aan moest die de straten van Chicago onveilig maakten.

Bedankt voor je gastvrijheid en het plezier dat je gunde om even op je Website aan te wippen. Dat was leuk om te doen. We zien elkaar meen ik binnenkort in een andere setting, en in weer een andere rol.

je Ad

Beste Ad

Inderdaad, laten we het hierbij houden.

We zitten nog midden in de zoektocht naar inzichten en handvatten voor beter managen en organiseren. “Gelijk willen hebben” en “herhaling van zetten” slaan een open discussie dood. Voor de voortgaande verbetering van onze kennis hebben we de ervaringen en inzichten van vele anderen nodig.

Tot ziens
Willem

Beste Ad en Willem,

Nu stoppen met de discussie? Het wordt net interessant. Zijn niet “gelijk willen hebben”‘ en geen “herhaling van zetten”‘ niet op een andere manier te bereiken?
Misschien is het ook wel mogelijk om bijvoorbeeld zelf-kritische vragen te stellen, teneinde met behulp van de inbreng van de ander op zoek te gaan naar mogelijke blinde vlekken in de eigen werkelijkheidsopvatting?

Als de leermeesters aldus zelf gaan leren door bijvoorbeeld hardop denkend te gaan onderzoeken waar de wezenlijke grenzen van hun eigen voorkeursopvattingen liggen en waar ze dus tot nieuwe – misschien wel gezamenlijke – inzichten kunnen komen, zou de discussie op deze plaats wel eens ongekend innovatief kunnen worden en echt “trending”.

Hartelijke groet

Beste Lex,
Dank voor je aanmoedigende woorden. Voor een oude sok zoals ik, en een wat jongere oudere zoals Willem wordt denk ik eerder het punt bereikt waarop je denkt, Oh-ja! (Of Oh-jee!) die ronde hebben we al eens eerder gereden.
Ik ben meermalen in mijn leven radicaal van discipline en perspectief veranderd om aan die schok der herkenning te ontkomen. Voor een jongere generatie ligt het punt der herkenning verder weg en net als mijn kleinkinderen willen zij weten hoe het verhaal verder afloopt.

Een van de klassiek manieren om zo’n discussie als tussen Willem en mij naar een meta-theoretisch niveau te tillen is om in te gaan op een kennis leidend belang van de beide sprekers. Een organisatie-adviseur, en al helemaal een -trainer kan in zijn werk helemaal niets aanvangen met een structureel-contextuele analyse. Zijn aangrijpingspunt ligt bij de doelstellingen van zijn opdrachtgevers, en als hij iets wil bereiken moet hij ze tot handelen aanzetten, motiveren, verleiden, niet schromen de wrake Gods in het geding brengen als zij verzuimen in actie te komen. Een voluntaristisch denkkader is dan bijna onvermijdelijk.

De vastgeroeste (organisatie-) socioloog die ik eigenlijk ben, kan niet zoveel met die benadering. Maar in dat vak hoef je ook geen adviesproduct af te leveren. Ik kan de (denk-) wereld van de adviseur leren ‘Verstehen’, ik kan participeren en hands on proberen te observeren welke gedragspatronen een adviseur in zijn gereedschapskistje heeft zitten en waar en waneer hij die inzet. En ik kan gesprekken met hen aangaan om zo zicht te krijgen wat er zoal in die hoofden omgaat, welke conceptuele modellen van oorzaak en gevolg zich daar hebben vastgezet en zo, zeg maar, een vermoeden krijgen van de geactiveerde neurale bedradingen en hersendelen.

In de jaren negentig heb ik met veel plezier semesters georganiseerd waarin ik toen prominente organisatie-adviseurs uren aan het woord liet om verslag te doen van een case die zij model vonden staan voor hun aanpak. Ik wilde van hen weten waar begonnen ze en waar het op uit liep, waarom ze van A naar B gingen, en dan ineens sprongen naar P en Q.
Ik heb de stapels geluidsbanden nog ergens in de kast liggen.
Ik beluisterde die nog eens braaf, en in een tweede bijeenkomst wierp ik hun cognitive maps op het (school-)bord, althans, mijn eerste indruk daarvan.

Het feitelijk gedrag van adviseurs leek zelden een fraaie afspiegeling van hun in brochures geëtaleerde denken. Zeker als bij de cliënt een redelijk aantal goed opgeleide medewerkers in dienst waren, bestond het Real Existierende proces uit een aaneenschakeling van contingenties waar on-the-spot een slim antwoord op moest worden bedacht. Een essentieel onderdeel van het werk in de slotfase bestond dan uit het bedenken van een paar kloeke hekkensluitende rationalisaties, waarmee het organisatie-model waarin door het bureau veel geïnvesteerd was en dat nog een aantal jaren mee moest, kon worden gered.

Mijn eigen incidentele ervaringen als organisatie-adviseur erbij betrekkend was ik helaas geen haar beter. Zelfinzicht leidt tot relativering, zelden tot gedragsverandering.

Later deen ik ook wel eens een cognitive mapping project met kantonrechters, en – nog leuker – met psycho-analytici. Bij een club politici ging ik hiermee helemaal de mist in. Dat laat zich denken.
(Organisatie-)sociologen die op zoek gaan naar verklaringen kunnen dat alleen maar door afstand te nemen van hun object.
Daar help je niemand mee uit de brand, en de idee dat sociale wetenschappers sociaal-voelende types zijn, een soort veredelde maatschappelijk werkers, of maatschappijveranderaars is een enorme, maar hardnekkige misvatting.

Ad

Beste Ad,

Met genoegen heb ik jouw laatste reactie gelezen. In het bijzonder de drie slotzinnen – nota bene geformuleerd door een ‘organisatiesocioloog-oude-rot-in-het-vak’ (vergeef me de vrijpostige woordkeuze) – zijn in mijn ogen veelzeggend.
Als nog weer wat ‘jongere oudere’ dan Willem zie ik ze, om het met jouw woorden te zeggen, als “een schok der herkenning”:

Met een te eenzijdig (organisatie-)sociologisch zoeken naar verklaringen vanuit een relatief grote afstandelijkheid tot het object, help je niemand uit de brand. Misschien kan daarom de invalshoek van psycho-analytici en ook de culturele antropologie een zinvolle aanvulling zijn en vernieuwende inspiratie geven?

Hartelijke groet, Lex

Beste Lex
Zelfs de filosofie kun je toevoegen, en dan nog blijft het behelpen; om een bekende filisoof te citeren: Elk voordeel hep zijn nadeel (en omgekeerd)
beste groet
Ad (expert in 1-minute management)

Dankje nogmaals Ad,

Het is mij ingegeven vanuit de denkwereld van de Amerikaanse filosoof Ken Wilber om juist in de context van deze op management- en organisatievraagstukken gerichte discussie, de disciplines van de psycho-analyse en de culturele antropososfie te noemen als waardevolle aanvulling op die van de (organisatie-)sociologie.
Als geen ander heeft Wilber mij met zijn filosofische werk geholpen om behalve de grote kracht ook de enorme beperkingen diep te leren doorgronden van de in de wereld van management en organisaties zo vertrouwde objectiverende benaderingen van de werkelijkheid, alsmede om in te zien in welke minder vertrouwde domeinen van de werkelijkheid ook waardevolle antwoorden kunnen worden gezocht.
Je zult wel begrijpen dat Ken Wilber als filosoof – net als Johan Cruijff – niet alleen vrienden maakt.

Jouw opmerking (27 november) als zelfbenoemde “oude sok” in het vak van de (organisatie-)sociologie, dat je mensen niet uit de brand helpt door “afstand te nemen van het object” en dat dat in wezen is wat sociologen kunnen doen, die op zoek gaan naar verklaringen, is volgens mij in deze discussie dan ook van grote waarde, maar (of beter: want) misschien nog steeds ook voor vele ‘objectiveerders’ een bittere pil om serieus in te nemen.

Ditzelfde geldt m.i. evenzo voor jouw opmerking (18 november) dat de organisatieadvieswereld al vele jaren wordt gedomineerd door normatieve benaderingen die je in je colleges lang geleden al eens benoemde als een “geseculariseerde missionaire arbeid”.

Twee opmerkingen die niet los van elkaar te zien zijn, lijkt mij, en voor wie in lastige management- en organisatievraagstukken op een dieper niveau zicht wil krijgen op de kern van de zaak – en dus ook op zichzelf (!) – alleszins de moeite waard om rustig bij stil te staan. Ik zeg het met nadruk, juist ook in onze huidige gejaagde tijd.

Hartelijke groet,
Lex (expert in ‘trage vragen’)

Correctie

Waar hierboven in de derde regel staat: “culturele antropososfie”, moet staan: “culturele antropologie”.

Dag Lex,
Psycho-analytisch gezien is zo’n verschrijving natuurlijk best leuk.
In een tijd waarin wordprocessors van het schrijversambacht een schrijversarbeid hebben gemaakt is de kans op dit soort onthullingen natuurlijk sterk verminderd. Misschien moet ik dat niet jammer vinden.

beste groet

Ad
1-Minute-Manager

Hallo Ad,

Inderdaad, ‘freudiaanse verschrijvingen’ kunnen leuke onthullingen zijn. Eerlijk gezegd begrijp ik dan ook niet waarom jij het niet gewoon jammer zou mogen vinden dat de kans op zulke onthullingen sterk verminderd is (als gevolg van de wordprocessors, zoals jij denkt)?

Trouwens, is het niet eerder zo dat de ‘freudiaanse onthullingen’ er als zodanig best nog wel zijn, maar dat daar in de overwegend platte wereld van de sociale media helaas maar weinig mee wordt gedaan?
En als dat zo is, waarom zouden we dat dan niet jammer mogen vinden? Misschien ligt in het meer aandacht (leren) hebben voor de binnenwereld van ons mensen – ook voor een site als deze – wel een innovatieve kans en zinvolle uitdaging, zoals ik in mijn reactie van 271112 eigenlijk ook al suggereerde.

Ofwel: waarom zou het schrijven op een site als deze niet ook een ambacht of kunst kunnen zijn? Zie ook mijn reactie in dichtvorm op de column: “Beter bestuur of verhuftering” van Willem Mastenbroek (februari 2009) via onderstaande weblink.
Een reactie, zoals je zult begrijpen, die voor mij als stap in een langer lopend leerproces een heilzame werking heeft gehad.

Hartelijke groet, Lex

http://www.managementsite.nl/672/strategie-bestuur/beter-bestuur-verhuftering.html#comment-5171

[…] aan zo’n manier van werken toe zijn. Dat had best wat meer aandacht kunnen krijgen. Want zoals ik elders schrijf: Wie heeft zin in altijd flexibel zijn, in continu verbeteren, in immer toenemend […]

[…] een goede kans om op steeds grotere schaal in tal van variaties door te zetten. Het betreft een evolutie van managen en organiseren met een lange voorgeschiedenis. De fase die we nu meemaken wordt niet alleen aangedreven door een […]

[…] de ontwikkeling van management vaardigheden beschreven als een historisch proces van bestuurlijke en organisatorische evolutie en civilisatie. We hebben een lange weg afgelegd. Ondanks alle recente uitingen van hebzucht, […]

[…] We praten in dit verband over een ontwikkeling met een stevige voorgeschiedenis. Een ontwikkeling die, in allerlei variaties al tijden lang, onderdeel is van ons economisch leven. (Meer voorbeelden en een uitwerking van dit concept in Sturen op verantwoordelijkheid en De evolutie van sturing – zelforganisatie) […]

Toon alle 31 reacties
x
x