Werken management- en organisatiemodellen?

In ManagementSite komt regelmatig de vraag aan de orde: Werken managementmodellen? Onlangs werd ik verrast door het tijdschrift Management en Organisatie (M&O) dat 30 jaar geleden mijn artikel 'Excellente organisaties: partijen of systemen' publiceerde. Men wilde het weer publiceren met mijn reactie bij de vraag: wat is er in die 30 jaar gebeurd met het in het artikel beschreven ‘partijen in een systeem model’? 

Een vraag waar ik graag op inga. Hier volgt mijn reactie zoals gepubliceerd in M&O. Eerst een samenvatting van het artikel; desgewenst komt u via deze link bij de volledige tekst van 30 jaar geleden.

Excellente organisaties: partijen of systemen?

In Excellente organisaties: partijen of systemen start ik  met een samenvatting van de sterke en minder sterke  kanten van het 7S model. Ik stel vast dat als je op zoek bent naar houvast je bij Peters en Waterman terecht kan. Er zijn veel praktische tips in hun werk te vinden. Opvallend is dat Peters en Waterman geen gebruik maken van wetenschappelijke kennis. Beiden bagatelliseren de wetenschappelijke kennis over beter organiseren en managen als ‘Old Theory’. Daar heb je niets te zoeken want je zult er niets vinden. Nee, dan de ‘New Theory’ van het 7 S model waar zij mee werken. Verwonderlijk en intrigerend dat dit zo maar beweerd kan worden!  Maar wel symptomatisch voor de kloof tussen wetenschap en praktijk.

De  brug tussen kennisontwikkeling en de praktijk is nog steeds voor mij een belangrijk vraagstuk.

Voorlopig ging ik zelf aan de gang met de 'Old Theory' van auteurs als Lammers, Elias, en van Doorn. De organisatiesocioloog Cor Lammers vat de bestaande theorievorming over organisaties samen in twee hoofdstromingen 'het partijen model' en 'het systeem model'. Lammers pleit voor integratie van beide modellen. Het werk van twee andere sociologen Norbert Elias en Joop Goudsblom, met mijn praktijk als organisatieadviseur, hielp mij vervolgens om het Partijen in een Systeem model te ontwikkelen. Een model dat naar mijn idee meer biedt dan het 7S model omdat het dieper doordringt in de essentie van goed organiseren. De kern van het model is de spanning tussen interdependentie en autonomie in het netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties.  Je kan dit netwerk zo inrichten dat mensen verstarren. Je kan het ook inrichten en managen op een manier dat mensen meer verantwoordelijkheidsgevoel ontwikkelen. Dit betekent dat er netwerken zijn die stimuleren tot betrokkenheid en effectief functioneren. Maar ook dat er relatiepatronen zijn waarin mensen dichtklappen en maar wat lopen te mopperen.

Vervolgens signaleer ik dat in menige organisatie zowel de autonomie van onderdelen als de interdependenties tussen de onderdelen toenemen. Hoe dat gaat probeer ik  zo precies mogelijk aan te geven en ik signaleer dat er aanwijzingen zijn dat succesvolle organisaties hier wat handiger mee omgaan.

Een kenmerk van het model is dat het in organisaties allerlei spanningen signaleert zoals tussen sturing en zelforganisatie, tussen centraal en decentraal, tussen vrijheid en gebondenheid, tussen loslaten en beheersen, tussen interdependentie en autonomie. Het betreft spanningen in de relaties tussen mensen die tot conflict, machtsmisbruik en cynisme kunnen leiden. Spanningen die ook kunnen ‘oplossen’ en de betrokkenheid en gezamenlijke kracht kunnen versterken.

Veelzeggend in dit verband vind ik de term: ‘Sturen op verantwoordelijkheid’. Kan dat?  Is sturing dan geen aantasting van de eigen verantwoordelijkheid?
Dat hoeft helemaal niet. In tal van organisaties raakt de sturing minder gericht op het hoe van de uitvoering. Een boel geregel is niet meer top-down. Vrijheid blijheid dus? Welnee, de sturing richt zich op de kaders waarbinnen men functioneert. Bijvoorbeeld: resultaatverantwoordelijke teams, directe feedback van klanten, transparantie van resultaten en duidelijkheid over waar het voor de organisatie echt op aankomt. Ook de horizontale druk van collega’s om missers te voorkomen en de verantwoordelijkheid voor klant en resultaat, neemt soms fors toe. Relaties zijn minder vrijblijvend.

Al met al is er een gerede kans dat zowel sturing als zelforganisatie, zowel interdependentie als autonomie, toenemen. Kan dat? Zijn dat geen tegengestelde bewegingen? Het kan! We hebben daar ook mooie termen voor: dilemma, polariteit of paradox.

Ik loop hiermee vooruit  op de ontwikkeling van het ‘partijen in een systeem model’ zoals ik die in de afgelopen 30 jaar heb gezien. Hieronder vat ik samen hoe ik er, in theorie en praktijk, mee bezig ben geweest.

Dertig jaar later

Heel plezierig om op de uitnodiging van M&O in te gaan. Wat is er sinds het verschijnen van het artikel 30 jaar geleden, gebeurd met het partijen in een systeem model?

In een paar regels samengevat: de in het artikel beschreven spanningsbalans tussen autonome partijen en systeemkrachten is de afgelopen 30 jaar in veel organisaties duidelijk toegenomen. Hyperinterdependentie vereist een grotere verantwoordelijkheid van partijen om brokken te voorkomen.

Minder abstract geformuleerd: “We moeten beter leren omgaan met de toenemende onderlinge afhankelijkheden binnen en tussen organisaties. Vrijblijvendheid en instructies van bovenaf uitvoeren zijn niet meer voldoende. Betrokkenheid en verantwoordelijkheid zijn nodig om de onvoorspelbare en onvermijdelijke verstoringen in de afhankelijkheidsketens op te vangen. Ook het vlot inspelen op nieuwe ontwikkelingen vraagt ander gedrag dan afwachten tot hogerhand reageert”.

Deze evolutie heb ik de afgelopen jaren in een serie publicaties beschreven. Het historisch en evolutionair perspectief van Norbert Eias is daarbij wederom van grote invloed geweest. In Goede managementconcepten zijn schaars heb ik samengevat hoe ik met dit concept werk.

De nieuwe media en kennisontwikkeling

Ik wil deze evolutie niet alleen beschrijven maar ook verklaren en aangeven hoe er doelmatig mee om te gaan. Daarbij ben ik steeds intensiever de nieuwe media gaan gebruiken. Zo heb ik de afgelopen 15 jaren veelvuldig gepubliceerd in ManagementSite.nl. Dat doe ik met rede en overtuiging want ik zie de kennisontwikkeling van beter managen en organiseren als een leerproces van experimenteren en leren in de praktijk waarbij de community van professionals een belangrijke rol speelt. Waar men niet over leest of praat, wordt ook niet toegepast en wordt dus ook niet beter. We moeten het van praktijkervaringen hebben. Wetenschappers kunnen daar een belangrijke rol in spelen. Jammer genoeg investeren de meesten hun tijd in de zogenoemde A-tijdschriften, daarbij een methodiek volgend welke de kloof tussen wetenschap en praktijk alleen maar groter maakt.

Kortom: Kennis over beter managen en organiseren komt pas tot wasdom in een sociaal en collectief leerproces. In sociaal isolement verpieteren de meest briljante vondsten en ervaringen. De nieuwe media bieden nieuwe kansen voor kennisontwikkeling.

Het deed mij goed dat ik in het ManagementSite Netwerk steeds meer geestverwanten tegenkwam. In de kennisbank  bij de onderwerpen ‘Innovatief Organiseren’ en ‘Sturen op Verantwoordelijkheid’ zijn hun bevindingen weergegeven met tal van voorbeelden uit de praktijk.

De ontwikkeling in de praktijk

De ontwikkeling van kennis en ervaring stond deze 30 jaar niet stil, integendeel. Er zijn tal van bijzonder succesvolle organisaties die in hun manier van managen en organiseren het patroon van én autonomie én interdependentie laten zien. Hier volgen een paar voorbeelden:

VDL Groep: ruim 8000 medewerkers; in de bussenbouw, metaal- en kunststof bewerking. Deze onderneming beschikt over een klein hoofdkantoor en ca. 80 op produkt gespecialiseerde werkmaatschappijen of businessunits van meestal niet meer dan 100 werknemers. De werkmaatschappijen zijn uiterst simpel georganiseerd – zo plat als een dubbeltje: één directeur, één bedrijfsleider en de medewerkers. Eenheden hebben een grote zelfstandigheid mits hun resultaten positief blijven. De maakindustrie heeft het zwaar maar VDL floreert!

Buurtzorg Nederland heeft al veel publiciteit gekregen. De formule berust op 3600 medewerkers georganiseerd in zelfsturende teams die wijkgerichte zorg aanbieden. Zij worden ‘slechts’ gefaciliteerd door 25 stafmedewerkers en een uitgekiend ICT-systeem. De eigen verantwoordelijkheid en het zelfsturend vermogen van de teams reiken ver. Spontaan ontstaan vakgroepen over teams heen. Collega’s spreken elkaar via internet en ontmoeten elkaar om lastige situaties of vakgerelateerde zaken uit te wisselen. Accountant Ernst & Young becijferde in 2009 dat als de werkwijze van Buurtzorg uitgerold zou worden over de rest van de Nederlandse thuiszorgmarkt, dit de schatkist meer dan 2 miljard euro op jaarbasis zou besparen. In een onderzoek uit 2011 concludeerde Ernst&Young dat de kosten per cliënt bij dit zelfsturende zorgbedrijf tussen de 20 en 30 procent lager uitvallen dan bij collega’s in de thuiszorg.

De afgelopen jaren heb ik diverse managers over hun organisatievisie geinterviewd. Zo sprak ik met Paul Verburgt. Als directeur van ArboNed werkte hij vanuit een visie van resultaatverantwoordelijke teams. Veel regelgeving schafte hij af. Als medewerkers twijfelden over de effectiviteit van een regel moesten ze dit aankaarten. Bijna altijd kregen ze gelijk. Beoordelingsgesprekken inclusief de hele papierwinkel erom heen: afgeschaft. Van 115 managers naar 15. Ook de staf is drastisch uitgedund. De belangrijkste reden: Managers en staven willen regelen. Dat leidt vooral tot onnodige standaardisatie en bestuurlijke drukte. Laat de teams het zelf regelen. De teams beschikken over 3 indicatoren: omzet, klanttevredenheid en kwaliteit.

Telkens staat de balans tussen interdependentie en autonomie centraal. Een goede inrichting van deze balans creëert een productieve spanning tussen sturing en ruimte geven, tussen gebondenheid en eigen initiatief, tussen regelgeving en eigen verantwoordelijkheid. Zie Concurrentiekracht en innovatief organiseren De balans sturing – zelforganisatie om krachten te bundelen.

Het basis patroon is: relatief kleine, zelfstandige units met een eigen resultaatverantwoordelijkheid die binnen een duidelijk kader hun gang gaan.

Het proces van kennisontwikkeling vanuit de praktijk laat inmiddels een duidelijke cumulatie en progressie zien. In menige organisatie is men slimmer geworden in het faciliteren en stimuleren van autonomie met tegelijk het cultiveren van samenwerking en gemeenschappelijke doelen.

Heden en toekomst

Ik ben de vraag of deze manier van denken en doen zijn kracht bewijst inmiddels voorbij. Er zijn andere vragen voor in de plaats gekomen. De uitdagendste vind ik de volgende. Als dit model zo goed werkt in de praktijk waarom wordt het dan niet in hoog tempo in veel meer organisaties toegepast? Zitten we te suffen?

Daarvoor zijn allerlei verklaringen. Bijvoorbeeld de macht van gevestigde routines. Of: Deze ‘bloem’ van kennis wordt overwoekerd door een ‘jungle’ aan veelbelovende inzichten en indrukwekkende hypes.

De beste verklaring vind ik de volgende en daarmee wil ik afsluiten. Deze manier van organiseren en managen stelt eisen aan houding en gedrag. En wel:

Meer verantwoordelijkheid ervaren voor de afhankelijkheidsketens waarin men functioneert en daarnaar kunnen handelen.

Dit klinkt simpel maar dat is het niet. Het vraagt een benul van de veranderingen in de verhoudingen tussen mensen en tussen organisaties met als kenmerk een toename van de onderlinge bindingen en afhankelijkheden. Een niveau dieper ligt vervolgens de kern.

In de kern gaat het om aandacht voor de kwaliteit van de onderlinge relaties. Daar ligt de breuklijn. Tussen respect en botheid, tussen fatsoen en gehufter, tussen betrokkenheid en onverschilligheid, tussen ‘elkaar aanspreken’ en ‘ik ga niet moeilijk doen’, tussen elkaar vertrouwen en individuele graaierigheid. Kortom tussen ‘verbinding’ en ‘ontbinding’. Daarop loopt het vaak vast of breekt het af. Alle andere elementen van het model zijn relatief gemakkelijk ‘te doen’.

De evolutie van houding en gedrag gaat nooit gemakkelijk en snel. Het betreft een civilisatieproces dat voortdurend aangetast wordt door inhaligheid, onverschilligheid en verhuftering. Zie De evolutie van sturing – zelforganisatie Innovatief organiseren en concurrentiekracht: de lessen voor nu. De uitslag van deze strijd tussen civilisering en barbarisering is niet te voorspellen. Ieder draagt daar op een eigen wijze aan bij.

Ik ben benieuwd naar de volgende 30 jaar.