Channels

11 Reacties

Mooi artikel Willem en helemaal waar vanuit mijn ervaring.
De kunst is immers niet het bedenken van de ideale organisatie maar het begeleiden daar naar toe. Spelen duidelijkheid geven en flexibel leiderschap daarin niet de hoofdrol?
De praktijk enige maanden later is de ware toetsing.

Bedankt,
Hiske Huiting

Mooi die verbinding van organiseren en structureren met houding en gedrag. De term die bij mij opkomt is: dienend leiderschap; zorgen dat medewerkers optimaal samenwerken ten dienste van de klant (cliënt, patiënt, burger, etc.). Overigens, dienend leiderschap gaat prima samen met daadkrachtige strategie-ontwikkeling en sturing. Balans, daar draait het om, en die kan per situatie verschillen. In tijden van crisis meer directief en in rustiger tijden meer participatief. Wat altijd blijft is respect, betrouwbaarheid en oprechtheid als fundament om een organisatie verder ‘op te bouwen’. Dat geldt voor medewerkers van alle niveaus.

Het zal niet vaak gebeuren dat een auteur terugblijkt op een stuk dat hij 30 jaar geleden geschrieven heeft. Dat lijkt me zowiezo een goed idee om kaf en koren van elkaar te scheiden.

Ik vind de thema’s ‘relatie’, ‘autonomie’ en ‘sturing’ belangrijk en herken ze ook in mijn werk. Bedrijven die daar innovatief mee om gaan, brengen me op ideeen om zelf ook nieuwe wegen in te slaan.

Dankjewel Willem!

Genoten heb ik van je artikel Willem.
Je eindigt m.i. terecht met te wijzen op het belang van houding en gedrag als initiatie van verandering. Dit start bij de leider en zijn of haar transformatieproces, ingegeven door de notie dat mensen niet veranderen door wat ze weten , maar door wat ze voelen, door wat ze ervaren.
De laatste jaren heeft de wetenschap veel werk verricht op gebied van ‘authentiek leiderschap’ (Gardner , Avolio, Walumba, George). Dit construct betrekt met name de bron van leiderschap in het geheel, terwijl andere concepten, zoals transformationeel leiderschap meer alleen ‘purpose’ gericht zijn.
Authentiek leiderschap rust op vier pijlers:
• Balanced processing, dit betreft het analyseren en betrekken van alle informatie, dus ook informatie die het oorspronkelijke standpunt tegenspreken. Dus goed kunnen luisteren.
• Internalized moral perspective, de leider wordt geleid door zijn of haar interne kompas en handelt dienovereenkomstig, zelfs als het indruist tegen groep, organisatie, of sociale druk.
• Relational transparence, het open delen van informatie en duidelijk zeggen wat je denkt en voelt, weliswaar in de juiste context.
• Self-awareness, een proces van het bereiken van diep begrip van de eigen sterktes en zwaktes. Dit houdt in dat het eigen ‘zelf’ constant tegen het licht wordt gehouden door ontvankelijk te zijn voor feedback van anderen en bewust te zijn van de eigen invloed op anderen. We opereren dan vanuit onze bron.
Mooi is het (of is het serendipiteit?) dat je je artikel start met een pad door de prachtige natuur. Dit is volgens mij de plek bij uitstek waar de leider tot de bron kan komen en zijn of haar kernwaarden kan verkennen, ervaren, voelen en verankeren. Dan vindt er transformatie plaats van houding, zich manifesterend in gedrag dat volgers inspireert.

Mooie beschrijving van ‘waar het nou eigenlijk om gaat’:
– de spanning tussen onderlinge afhankelijkheid en de behoefte aan autonomie
– de noodzaak tot lokale betrokkenheid en verantwoordelijkheid om te kunnen reageren op nieuwe / onverwachte ontwikkelingen
– de spanning tussen sturing/kaders van ‘bovenaf’ en lokale zelforganisatie.

Meteen maar het E-boek ‘Concurrentiekracht en Innovatief organiseren’ besteld om meer te lezen over de manieren van organiseren, die daarbij kunnen helpen.

Wat mij betreft biedt het gedachtegoed van sociocratie sterke aanknopingspunten hiervoor. Oa door het vaststellen van de kaders van bovenaf in gelijkwaardig overleg tussen zowel de verantwoordelijk leidinggevenden als vertegenwoordigers van degenen die binnen die kaders invulling geven aan het werk. Ja, dat kan spanning opleveren. Dat is ook helemaal niet erg. Alleen gaat het er dan om die spanning werkbaar / constructief te maken. Daar helpt besluitvorming op basis van ‘consent’ dan weer bij. Daarbij wordt pas een besluit genomen als geen van deelnemers daar overwegend en beargumenteerd bezwaar tegen heeft.

Ik ga dus maar eens kijken of er in het e-boek ‘Concurrentiekracht en Innovatief organiseren’ ook voorbeelden staan van sociocratische georganiseerde bedrijven / instellingen….

Geachte heer Mastenbroek,

ik wil U danken voor weer een uitstekende bijdrage, en tevens mijn blijdschap uitspreken dat u al zo lang ons vakgebied helpt ontwikkelen.
In de eerste helft jaren tachtig mocht ik als student A&O-psychologie in Leiden al naar u luisteren, dat heeft me extra gemotiveerd om het adviesvak in te gaan.
Hoop dat u nog lang doorgaat ! (en voor Paul Verburgt werken is inspirerend kan ik melden).

Mijn dank voor de reacties. Hierbij enige gedachten als respons.

@Hiske. Duidelijkheid en flexibel leiderschap zijn belangrijk. Maar dan? Voor mij is de hamvraag telkens: Wat betekent dat en HOE doe je dat? Je schrijft terecht: ‘De praktijk enige maanden later is de ware toetsing’.

@Edwin. De term ‘dienend leiderschap’ leidt naar mijn idee gemakkelijk tot misverstanden. Heel goed dat je in dit verband ook ‘daadkrachtige strategie-ontwikkeling en sturing’ te noemen. Stevig, duidelijk en soms zelfs dwingend leiderschap hoort er ook bij. Dat komt niet bijzonder ‘dienend’ over.

@Klaas, Boy en Rob. Het levendige gewoel van concepten die om aandacht dringen verschaft een probleem. Er is zoveel belangrijks als we naar houvast voor beter managen en organiseren zoeken: missie, visie, de techniek, betekenisgeving, de systemen, de factor mens, de context, het leiderschap, het organisatieontwerp, de cultuur, de strategie, vertrouwen, waarden, de strategie, vakmanschap, etc, etc. Veel mensen geloven het wel.
Gelukkig doen jullie, een bewuste keuze gebaseerd op jullie eigen ervaringen. Volgens mij is dat de manier om verder te komen.
De 7 S’n zijn ook een keuze. Mijn keuze is gericht op relaties en realtiepatronen tussen mensen. Om relatiepatronen te beschrijven gebruik ik temen als autonomie, interdependentie, macht, vertrouwen, afhankelijkheidsketens, sturing, verantwoordelijkheid, binding, spanningsbalans en evolutie. Telkens gaat het om veranderende relatiepatronen verbonden met meer of minder succes en concurrentiekracht.

@Boy. Fijn om elkaar hier weer te ontmoeten. Het plaatje drukt iets uit van de zoektocht door de jungle van indrukwekkend modellen, prietpraat em geleerd geleuter. Er groeien ook mooie bloemen maar die worden vaak overwoekerd. Het pad symboliseert de route om eruit te komen.

@Rob. De sociocratie bevat ongetwijfeld goede aanknopingspunten. De ontwikkeling die ik beschrijf is geworteld in onze historie van praktijkervaringen. De sociotechniek en de autonome taakgroepen van een generatie terug maken daar ook deel van uit. En wat te denken van onze coöperaties. Ik schrijf over een evolutie die al vele generaties aan de gang is.

@Maaikel. Mijn dank voor je reactie. Zo’n reactie motiveert mij weer om door te gaan.

beste willem mastenbroek,
je betoog doet me sterk denken aan het werk van margaret wheatley. lees van haar eens ‘a simple way’; hele heldere denklijnen over de dynamiek in systemen die jouw inzichten onder-, uitbouwen.
hartelijke groeten,
esther veldhuijzen van zanten

[…] Werken management- en organisatiemodellen? Het Partijen in een Systeem model in theorie en praktijk […]

Mijn hypothese mbt het nog te weinig gebruiken van simpele structuren is de volgende.
Goed ontwerpen van een structuur die het realiseren van allerlei organisatiedoelen (meervoudige waardencreatie rekening houdend met alle stakeholders) maximaal ondersteunt, vraagt helaas te schaars vakmanschap (lees kennis van moderne sociotechniek o.a. De Sitter, van Amelsvoort en ervaring met het toepassen).

In veel kleinere bedrijven is bedrijfskundige kennis al beperkt aanwezig en dezelfde werkzaamheden clusteren tot (staf)afdelingen is voor velen vanzelfsprekend en logisch met als argument de ‘vanzelfsprekende’ economies of scale-benadering. En de configuraties van Mintzberg of lean lijkt ongeveer alles wat men over taakverdeling en coördinatie weet.
En decentraliseren en daarbij medewerkers vertrouwen is voor controlfreaks natuurlijk moeilijk. En een DGA denkt misschien ‘het is wel mijn bedrijf en geld waar ‘ze’ mee ondernemen, mag ik aub mijn vinger in alle pappotten houden?’

Een ander punt lijkt me dat wat in A-journals door wetenschappers geschreven is, berust op data die geruime tijd ervoor zijn verzameld. Dat kan makkelijk 6 jaar zijn (over time to market gesproken) en intussen is de praktijk alweer verder met oplossen van nieuwe problemen.

Trouwens; behalve bovenstaande is een mooi voorbeeld van een auteur die op ‘jeugdwerk’ terugkijkt: Herbert Simon’s Administrative behaviour 4e editie uit 1997; de originele tekst uit 1947 door de auteur van commentaar voorzien.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of