Channels

Bij veel management- en organisatie problemen hoor ik ‘Het is zo complex’. Sneller innoveren, de oprukkende regeldrift & systeemzucht, ICT kwesties, motivatie & betrokkenheid, beter klachtenmanagement, innoveren, ander organisatieontwerp…. Met ‘Het is zo complex’ wordt veel verhuld en toegedekt. Soms is sprake van moedwillig gekluns. Complexiteit wordt dan gebruikt om de buit binnen te halen.

Na een compacte definitie laat ik zien wat we eraan kunnen doen. Vervolgens introduceer ik enkele gangbare klachten over complexiteit. Ik laat zien dat klagers vaak belang hebben bij complexiteit en hoe ze dit door houding en gedrag proberen te verhullen.

Ik sluit af met een handleiding over hoe je de eigen positie versterkt door het spel complex te houden.

Complexiteit is mensenwerk

Waarom hebben we het bij complexiteit niet over de manier waarop mensen met elkaar vervlochten zijn en op elkaar reageren. Ik bedoel de toenemende verwevenheid van menselijke interacties in steeds omvangrijkere en dichtere netwerken van machts- en afhankelijkheidsketens binnen en tussen organisaties. Als ergens iets misgaat werken de ketens als een multiplier en kan de schade snel toenemen. “Maar tja… Het is zo complex.”

Lees ook:

Kunnen we de toenemende complexiteit aan!

Complexiteit is geen anonieme kracht maar ‘mensenwerk’.

 We maken complexiteit moeilijker te vatten door het te ontmenselijken. Met de mensen verdwijnt een doeltreffende aanpak uit zicht.

Aanpak
De toenemende complexiteit, waarmee organisaties kampen, is aan te pakken door te kiezen voor een platter organisatieontwerp met meer zelfsturing en verantwoordelijkheid voor de uitvoerende teams. Top down sturing moet anders omdat de top alle afbreukrisico’s in het organisatorische netwerk niet kan bijhouden, laat staan tijdig kan ingrijpen. De mensen die het dichtst bij de turbulente markt en de mogelijke missers in de productie of dienstverlening verkeren moeten ingrijpen. Zij kennen de details. Hen moet wel de verantwoordelijkheid gegund worden om te handelen.
Kortom: de top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Teams en medewerkers moeten een grotere verantwoordelijkheid oppakken.

Dit betekent anders besturen en managen en ook ander gedrag van medewerkers. ‘Mensenwerk’, nietwaar! Daar moet je maar zin in hebben of dat moet je maar kunnen. ‘Het is al complex genoeg en dan komt dit er ook nog bij’, is dan een welkome dooddoener. Geen wonder dat dergelijke ingrepen vaak lang op zich laten wachten.

Geklaag over complexiteit

Geklaag over complexiteit zien we op grote schaal bij omvangrijke ICT projecten. Wat wordt er niet afgejammerd over ICT projecten bij de overheid.

De commissie Elias is in het netwerk van betrokkenen verdwaald geraakt en heeft met zijn adviezen dit netwerk alleen maar complexer gemaakt. Als je naar het spel tussen betrokkenen kijkt, zie je dat niemand in dit spel de verantwoordelijkheid pakt. Nog erger: betrokkenen doen van alles om de verantwoordelijkheid vaag te houden. Nog erger: de betrokkenen  doen van alles om het complexer te maken.
Het gevolg is dat de fiasco’s doorgaan: Onlangs weer 90 miljoen in rook opgegaan. ‘Laat de muppets maar betalen’. Ondertussen wassen alle betrokkenen hun handen in onschuld. ‘Het is een complexe materie’.

ManagementSite volgt dit spel op de voet. Zie ons dossier ICT projecten en IT projectmanagement bij de overheid.

Elk netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties kent machtsposities die baat hebben bij de bestaande situatie. Zij doen van alles om deze situatie te handhaven ongeacht de negatieve gevolgen.

De Management Doom Loop

Nog een voorbeeld; onlangs fraai beschreven door Tjip de Jong en Michael Hebben. Het betreft de Management Doom Loop in ziekenhuizen.

“Er is een complex probleem dat men met regelgeving oplost, de complexiteit neemt toe in plaats van af, het probleem wordt groter. Men bedenkt nog enige regels; de complexiteit neemt verder toe. De druk blijft toenemen. IJverig worden nieuwe richtlijnen en systemen bedacht….”

Wie spinnen er garen bij deze Doom Loop?

“Dat zijn de trainingsbureaus en gecertificeerde instellingen die omvangrijke trajecten aanbieden met de illusie van controle en overzicht. Ziekenhuizen raken meer en meer in de greep van vercommercialiseerde inspectie- en kwaliteitseisen. Hierdoor ontstaan er organisaties-binnen-organisaties. Denk aan de auditafdelingen, inspectieteams en kwaliteitsmedewerkers. Onnodig en vaak met een verhuld commercieel oogmerk.”

“Procedures volgen is Big Business.”

Complexiteit bezweren met regendansen en cultuurtralala

“We moeten de mensen in beweging krijgen, nietwaar! Wat doen we daaraan?’ Gelukkig is er een enorm aanbod van veelbelovende mogelijkheden. Bijeenkomsten om de mensen op te peppen, allerlei soorten trainingen, kernwaarden uitstrooien, communicatie-verbetering, cultuurprogramma’s… En nog veel meer; je kan het zo gek niet bedenken. Schaffer en Thomson, (1992) noemen dit ‘rituele regendansen’. Zie ook de recente artikelen van Simon van der Veer over Tevredenheidsonderzoeken en Engagementsurveys.  

Allemaal welkome middelen om de problemen toe te dekken.

Ook voor deze situatie is de remedie: Stoppen met die onzin. Richt de activiteiten zonder omwegen op concrete verbetering van prestaties en resultaten. Daar moet het telkens over gaan. Zie de kennisbankpagina’s  over continu verbeteren, verandermanagement, slimmer werken, kernwaarden, organisatiecultuur, scholing & werk. De aanpak is eenvoudig, de uitvoering niet. Want die vereist aandacht en inzet van management en leidinggevenden. Onbedoeld houden zij, in het netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties, de problemen in stand. Dat moet anders. Tja… Maar waarom zou men daaraan beginnen als je ook met ‘hoelahoep en cultuurtralala’ goede sier kan maken. De oude routines en patronen blijken hardnekkig.

Er is een grote onhandigheid in het begrijpen en hanteren van complexiteit. Soms is zelfs sprake van moedwillig gekluns.

Door het spel ‘complex’ te houden, handhaaft men de eigen gerieflijke positie. Zie daarvoor de volgende handleiding.

Handleiding ter handhaving van de eigen positie

Als u denkt “Daar heb ik geen zin in”, reageer met ‘Het is zo complex.’ Als u bedenkelijke activiteiten wil toedekken: ‘Het is complexer dan u denkt’. Als u verwarring wil stichten: ‘Het is de complexiteit waar we telkens in vastlopen’.

Ook als u het verder niets kan schelen of als u van de hele kwestie niets snapt zal deze handleiding uw status en prestige versterken.

‘Complexiteit’ is een geweldige term. Het is een zogenoemde ‘multi-impact term’.

  • U suggereert met deze term dat een goed verstaander aan het woord is. Iemand die de diepgang van het probleem begrijpt. Vervolgens gebeurt er niets. En de goede verstaander kijkt gewichtig om zich heen en komt daarmee weg. Heerlijk!
  • Moet er toch wat gebeuren pleit dan voor een commissie of projectgroep om de kwestie te bekijken. De tijd werkt doorgaans in uw voordeel.
  • Mocht de projectgroep tot een leesbaar rapport komen, neem dit serieus en pleit voor nader onderzoek over de vragen en belangrijke zaken die in het rapport aangestipt worden.
  • Vergeet niet af en toe de term ‘complex’ of ‘complexiteit’ te herhalen.
  • Is er geen ontkomen aan? Accepteer dan alleen maatregelen die de kwestie ingewikkelder maken: Nieuwe reglementen, kwaliteitstoetsen, procedures, veelbelovende systemen, inspecties, trainingen, speciale toezichthouders, commissies, fijnmazige tabellen met kritieke succes- en faalfactoren, audits, aparte verandermanagers, conferenties, protocollen, lijsten met noodzakelijke acties in de vorm van checklisten met online afvink-mogelijkheid en risico-inventarisaties desgewenst te toetsen door compliance specialisten.
  • Blijft er ondanks al deze inspanningen toch nog onrust, kom dan met communicatieverbetering, kernwaarden, cultuurverandering of een grootschalig tevredenheidsonderzoek.

Blijf altijd eerlijk! Leg uit dat het om een complexe materie gaat. Geef desnoods ruiterlijk toe. “Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt.” Uw geduld en grootmoedigheid zullen hogelijk gewaardeerd worden.

In de kern is dit een vorm van verbaal geweld. Het gewelddadige zit in het vanzelfsprekende gemak waarmee tegenstanders worden platgewalst en uitgeschakeld. Dit alles onder het mom van een constructieve, vooruitstrevende en moreel hoogwaardige opstelling.

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur Managementsite.

Noot
In ManagementSite proberen we al sinds de oprichting, 20 jaar geleden, greep te krijgen op allerlei vormen van complexiteit. In ons dossier Complexiteit versus eenvoud vindt u een overzicht.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Complexiteit is een businessmodel. Dat is algemeen bekend en wordt vooral goed begrepen door adviesorganisaties die omzet- en winstdoelen hebben. [Omzet] = [aantal uren] * [prijs per uur], en de grootste driver voor beide factoren is complexiteit.
Wat kun je daar tegen in brengen? Het is een algemeen cultuurverschijnsel dat je overal in de hele wereld zult aantreffen.
Het wordt pas anders als je die omzet- en winstdoelen vervangt door waarde-doelen, die liefst duurzaam zijn gekozen. En gelukkig zit in ieder probleem ook altijd de kern van de bijbehorende oplossing: reductie van complexiteit. Dat kun je bereiken door alles zo eenvoudig te maken als mogelijk, maar niet nog eenvoudiger :-). Die instelling vind je echter alleen bij vooral kleinere organisaties en individuen die zich durven te onttrekken aan de mallemolen van economische doelstellingen.

Een niet te onderschatten hulpmiddel daarbij is het veranderen van je uitgangspunt: als je nou je organisatievorm om te beginnen eens 180 graden omdraait en opbrengsten niet een doel maar een gevolg maakt, dan heb je al een essentiële voorwaarde te pakken om aan bovengenoemde ellende een eind te maken. Richt eens een stichting op… Voor werk zul je in deze economische maatschappij altijd betaald moeten worden, maar als het uitgangspunt ineens in waarde wordt uitgedrukt i.p.v. in het saldo van je eigen bankrekening is het heel eenvoudig geworden om die complexiteit te lijf te gaan.

Vaak worden procedures, processen en wetgeving bewust complex gemaakt. Dat gaat m.i. vaak over legitimiteit: bijvoorbeeld complexe overheidswetgeving bedacht door een grote groep juristen en consultants die daarmee hun stoel warm houden. Vervolgens dure trainingsinstituten die de ambtenaren uitleggen hoe de wetgeving werkt. Niemand heeft overzicht…. Vervolgens complexe software waarvan niemand precies weet hoe het werkt en waarbij een monopolistische aanbieder tegen gigantische tarieven zich in laat huren voor het inregelen en onderhouden. De belastingbetaler heeft het nakijken.

Ha Willem. Twee zielen….. ¨Ingewikkelde oplossingen bestaan niet.¨ https://www.bewegingindezaak.nl/ingewikkelde-oplossingen-bestaan-niet/

[…] Het is zo complex… Ammehoela beschrijf ik hoe de verwarring over deze ontwikkeling een trefzekere respons verhindert en allerlei […]

[…] professionalisme! Gelukkig zijn er genoeg talenten die de essentie zoeken en wel degelijk de complexiteit weten te reduceren. In plaats van indrukwekkende stappenplannen en concepten moeten we toe naar inzichten die de […]

[…] complex problem-solvingOp deze site ageert Willem Mastenbroek tegen het fenomeen complexiteit. Het is zo complex… Ammehoela  is kort door de bocht zijn boodschap. Hij geeft zelf tal van oplossingen die organisaties en […]

Toon alle 6 reacties
x
x