Het is zo complex... Ammehoela

Bij veel management- en organisatie problemen hoor ik vaak ‘Het is zo complex’. Met 'Het is zo complex' wordt veel verhuld en toegedekt. Soms is sprake van moedwillig gekluns. Complexiteit wordt dan gebruikt om de buit binnen te halen.

Na een compacte definitie laat ik zien wat we eraan kunnen doen. Vervolgens introduceer ik enkele gangbare klachten over complexiteit. Ik laat zien dat klagers vaak belang hebben bij complexiteit en hoe ze dit proberen te verhullen.

Ik sluit af met een HANDLEIDING over hoe je de eigen positie versterkt door de situatie als complex te kenmerken. Een machtsspel van bluf, manipulatie en intimidatie.

Complexiteit is mensenwerk

Waarom hebben we het bij complexiteit niet over de manier waarop mensen met elkaar vervlochten zijn en op elkaar reageren. Ik bedoel de toenemende verwevenheid van menselijke interacties in steeds omvangrijkere en dichtere netwerken van machts- en afhankelijkheidsketens binnen en tussen organisaties. Als ergens iets misgaat werken de ketens als een multiplier en kan de schade snel toenemen. "Maar tja... Het is zo complex."

Complexiteit is geen anonieme kracht maar ‘mensenwerk’.

We maken complexiteit moeilijker te vatten door het te ontmenselijken. Met de mensen verdwijnt een doeltreffende aanpak uit zicht.

Aanpak
De zogenoemde complexiteit, waarmee organisaties kampen, is aan te pakken door te kiezen voor een platter organisatieontwerp met meer zelfsturing en verantwoordelijkheid voor de uitvoerende teams. Top down sturing moet anders omdat de top alle afbreukrisico’s in het organisatorische netwerk niet kan bijhouden, laat staan tijdig kan ingrijpen. De mensen die het dichtst bij de turbulente markt en de mogelijke missers in de productie of dienstverlening verkeren moeten ingrijpen. Zij kennen de details. Hen moet wel de verantwoordelijkheid gegund worden om te handelen.
Kortom: de top raakt afhankelijker van het netwerk dat men aanvoert. Teams en medewerkers moeten een grotere verantwoordelijkheid oppakken.

Dit betekent anders besturen en managen en ook ander gedrag van medewerkers. 'Mensenwerk', nietwaar!

Daar moet je maar zin in hebben of dat moet je maar kunnen. ‘Het is al complex genoeg en dan komt dit er ook nog bij', is dan een welkome dooddoener. Geen wonder dat effectieve ingrepen vaak lang op zich laten wachten.

Geklaag over complexiteit

Geklaag over complexiteit zien we op grote schaal bij omvangrijke ICT projecten. Wat wordt er bijvoorbeeld niet gejammerd over ICT projecten bij de overheid.

De commissie Elias is in het netwerk van betrokkenen verdwaald en heeft met zijn adviezen dit netwerk alleen maar complexer gemaakt. Als je naar het spel tussen betrokkenen kijkt, zie je dat niemand in dit spel de verantwoordelijkheid pakt. Nog erger: betrokkenen doen van alles om de verantwoordelijkheid vaag te houden. Nog erger: de betrokkenen doen van alles om het complexer te maken.
Het gevolg is dat de fiasco’s doorgaan: Onlangs weer 90 miljoen in rook opgegaan. ‘Laat de muppets maar betalen’. Ondertussen wassen alle betrokkenen hun handen in onschuld. ‘Het is een complexe materie’.

ManagementSite volgt dit spel op de voet. Zie ICT projecten en IT projectmanagement bij de overheid.

Elk netwerk van machts- en afhankelijkheidsrelaties kent machtsposities die baat hebben bij de bestaande situatie. Zij doen van alles om deze situatie te handhaven ongeacht de negatieve gevolgen.

De Management Doom Loop

Nog een voorbeeld; onlangs fraai beschreven door Tjip de Jong en Michael Hebben. Het betreft de Management Doom Loop in ziekenhuizen.

“Er is een complex probleem dat men met regelgeving oplost, de complexiteit neemt toe in plaats van af, het probleem wordt groter. Men bedenkt nog enige regels; de complexiteit neemt verder toe. De druk blijft toenemen. IJverig worden nieuwe richtlijnen en systemen bedacht….”

Wie spinnen er garen bij deze Doom Loop?

“Dat zijn de trainingsbureaus en gecertificeerde instellingen die omvangrijke trajecten aanbieden met de illusie van controle en overzicht. Ziekenhuizen raken meer en meer in de greep van vercommercialiseerde inspectie- en kwaliteitseisen. Hierdoor ontstaan er organisaties-binnen-organisaties. Denk aan de auditafdelingen, inspectieteams en kwaliteitsmedewerkers. Onnodig en vaak met een verhuld commercieel oogmerk."

Het bedenken van procedures, protocollen, toetsen en indrukwekkende regeltrajecten is Big Business geworden.

Complexiteit bezweren met regendansen en cultuurtralala

“We moeten de mensen in beweging krijgen, nietwaar! Wat doen we daaraan?’ Gelukkig is er een enorm aanbod van veelbelovende mogelijkheden. Bijeenkomsten om de mensen op te peppen, allerlei soorten trainingen, kernwaarden uitstrooien, communicatie-verbetering, cultuurprogramma’s… En nog veel meer; je kan het zo gek niet bedenken. Schaffer en Thomson, (1992) noemen dit ‘rituele regendansen’. Zie ook de recente artikelen van Simon van der Veer over Tevredenheidsonderzoeken en Engagementsurveys. 

En neem de eindeloze onderzoekingen, enquêtes, rapporten, commissies en overleggen die overheidsorganisaties aanwenden om problemen aan te pakken. Immers: 'Nader onderzoek is gewenst.' Als je dat hoort dat weet je het al: voorlopig gebeurt er niets. Het gebrek aan bestuurlijke kracht wordt verhuld. De verantwoordelijken komen er mee weg.  

Allemaal welkome middelen om de problemen toe te dekken. En een welkom businessmodel voor consultants, advies- & onderzoekskantoren

De remedie: Stoppen met deze onzin. Richt de activiteiten zonder omwegen op de oplossing. Zet de verantwoordelijken aan het werk. Daar moet het telkens over gaan. Zie de kennisbankpagina’s over continu verbeteren, verandermanagement, slimmer werken, kernwaarden, organisatiecultuur, ICT bij de overheid, scholing & werk. De aanpak is eenvoudig, de uitvoering niet. Want die vereist de aandacht en inzet van management en leidinggevenden. Het wordt hen te gemakkelijk gemaakt hun verantwoordelijkheid te ontlopen. Ze kunnen het ook niet helpen want het is zo complex. En waarom zou men eraan beginnen als je ook met 'hoelahoep, cultuurtralala en nader onderzoek' goede sier kan maken.

Er is een grote onhandigheid in het begrijpen en hanteren van complexiteit. Soms is zelfs sprake van moedwillig gekluns. Door het spel ‘complex’ te houden, handhaaft men de eigen  positie. Zie daarvoor de volgende handleiding.

Handleiding

Als u de situatie wilt houden zoals die is of als u denkt “Daar heb ik geen zin in”, reageer dan met ‘Het is zo complex.’ Als u bedenkelijke activiteiten wilt toedekken: ‘Het is complexer dan u denkt'. Als u verwarring wilt stichten: ‘Het is de complexiteit waar we telkens in vastlopen’.

Ook als het u verder niets kan schelen, als u van de kwestie niets snapt of er eenvoudigweg geen tijd voor heeft, zal deze handleiding uw status en prestige versterken. Bovendien heeft u altijd een goed klinkend verhaal bij de hand. U zult versteld staan van de resultaten.

‘Complexiteit’ is een geweldige term. Het is een zogenoemde ‘multi-impact term’.

Hier gaan we dan:

• U suggereert met deze term dat een goed verstaander aan het woord is. Iemand met begrip voor de diepgang van het probleem. Vervolgens gebeurt er niets. De goed verstaander kijkt gewichtig om zich heen en komt daarmee weg. Heerlijk!
• Moet er toch wat gebeuren pleit dan voor een commissie of projectgroep om de kwestie te bekijken. De tijd werkt doorgaans in uw voordeel.
• Mocht de projectgroep tot een leesbaar rapport komen, neem dit serieus en pleit voor nader onderzoek over de vragen en de belangrijke zaken die in het rapport aangestipt worden.
• Vergeet niet af en toe de term ‘complex’ of ‘complexiteit’ te herhalen.
• Is er geen ontkomen aan? Accepteer dan alleen maatregelen die de kwestie ingewikkelder maken: Nieuwe reglementen, kwaliteitstoetsen, procedures, veelbelovende systemen, inspecties, trainingen, speciale toezichthouders, een verdere verfijning van de regelgeving met betere specificaties, ad hoc commissies, ingewikkelde overleg- en besluitvormingsstructuren, fijnmazige tabellen met kritieke succes- en faalfactoren, audits, aparte verandermanagers, conferenties, protocollen, lijsten met noodzakelijke acties in de vorm van checklisten met online afvink-mogelijkheid en risico-inventarisaties desgewenst te toetsen door compliance specialisten. Geweldig! Wat een maatregelen! Wat een daadkracht!
• Blijft er ondanks al deze inspanningen toch nog onrust, kom dan met communicatieverbetering, herstructurering, kernwaarden of cultuurverandering.

Blijf altijd eerlijk! Leg uit dat het om een complexe materie gaat. Geef desnoods ruiterlijk toe. “Waar gewerkt wordt, worden fouten gemaakt.” Uw geduld, grootmoedigheid en inzet zullen gewaardeerd worden.

In de kern is dit een handleiding voor relationeel geweld. Het gewelddadige zit in het vanzelfsprekende gemak waarmee kritiek en tegenspraak platgewalst wordt. Dit alles onder het mom van een begripvolle en daadkrachtige opstelling. Dit werkt soms zo goed  dat men zelf in deze louche manipulatie gaat geloven. 

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur Managementsite.

Noten

- In het vervolg artikel  Kunnen we de toenemende complexiteit aan! vindt u voorbeelden hoe bedrijven op een slimme manier met complexiteit omgaan. Sterke onderlinge concurrentie dwingt tot een trefzekere aanpak. Dat is andere koek!

- In ManagementSite proberen we al sinds de oprichting greep te krijgen op allerlei vormen van complexiteit. Onze kennisbankpagina Complexiteit versus eenvoud verschaft een overzicht.