Channels

Hou nou eindelijk eens op met ingewikkeld gedoe, Veel organisaties verslikken zich in de performance management trajecten die ze zijn gestart.

In de afgelopen jaren is de belangstelling voor (Corporate) Performance Management (CPM) en Business Intelligence (BI) sterk toegenomen. Dit is een logisch gevolg van het feit dat in tijden van economische crisis het paadje steeds smaller wordt en de consequenties van een verkeerde beslissing steeds groter (van het pad in het ravijn vallen).

Om de risico’s te beperken, willen organisaties hun prestaties op een systematische manier verbeteren en beslissingen nemen op basis van feitelijke informatie in plaats van het veelal gebruikte buikgevoel. CPM en BI leveren daarvoor de methoden en technieken…….. zou je denken!

De werkelijkheid is minder rooskleurig: teveel organisaties verslikken zich enorm in de CPM/BI trajecten die ze zijn gestart. Ze duren lang, zijn erg duur en leveren niet de verwachte resultaten. CPM/BI begint dezelfde mythische karaktertrekken te krijgen als een ERP-implementie en jaagt veel organisaties de stuipen op het lijf.

Hoe dat komt? Omdat het veel te ingewikkeld wordt gemaakt!

Organisatie-ontwikkelmodellen worden uitgerold, Business Balanced Scorecards, INK- en EFQM-modellen geleerd en uitgewerkt, datawarehouses gebouwd en de technische infrastructuur wordt opnieuw ingericht. Eén en ander door een externe projectmanager uitgewerkt in gedetailleerde projectplannen. Het duurt zo maar 8 maanden voordat de medewerkers in de organisatie de eerste resultaten zien. Als het al zover komt…..

Het is daarom geen wonder dat veel (grotere) MKB bedrijven afzien van het starten van een dergelijk traject. En dat is erg jammer omdat er bij deze groep bedrijven een enorme behoefte bestaat om de kwaliteit van de managementinformatie en de prestatieverbeteringsprocessen te verbeteren. Het is niet alleen jammer, het is ook helemaal niet nodig.

Volgens mij kan je binnen 8 weken klaar zijn. Hoe? Door gezond verstand te gebruiken. Door voor ogen te houden dat prestatieverbetering voornamelijk door de mensen ‘van onder uit de organisatie’ gerealiseerd wordt. Het gaat bij prestatieverbetering om een leerproces binnen een organisatie op gang te brengen. En leren is een werkwoord: je moet zo snel mogelijk dingen gaan doen!

De sleutel tot prestatieverbetering is dus het in de juiste richting in beweging krijgen van de mensen in de organisatie. Niet een perfect uitgewerkte Balanced Scorecard of een technisch fraai managementrapportage-systeem.

In mijn ervaring kunnen in 8 weken tijd de twee basisactiviteiten afgerond worden die nodig zijn om met het prestatieverbeterproces in een organisatie aan de slag te gaan:

1. Het vertalen van de missie/visie/strategie/doelstellingen in heldere succesfactoren en prestatie-indicatoren.
Laat je hierbij niet teveel in een keurslijf van theoretische modellen persen maar luister en observeer vooral aandachtig door midden in de organisatie te gaan staan in pak, spijkerbroek of overall. Concentreer je op het bovenhalen van concrete concurrentievoordelen als kostenverlaging, toegevoegde waarde voor de klant en processnelheid en –efficiëncy.
Houd dit traject simpel door niet te streven naar perfectie en volledigheid. Het is veel belangrijker om in relatief korte tijd een resultaat zichtbaar te kunnen maken dat door de organisatie gedragen wordt, dan te wachten totdat alles tot in de puntjes is uitgewerkt.

2. Het zichtbaar, analyseerbaar en communiceerbaar maken van de resultaten van de strategievertaling op een dashboard.
Een dashboard is een uitgelezen communicatiemiddel om in dit proces te gebruiken. Hierop staat precies wat de organisatie belangrijk vindt en hoe ze op deze strategische onderdelen presteert.

Nadat het dashboard gereed is, moet het management het letterlijk ‘onder de arm’ nemen de organisatie in. De boodschappen op het dashboard moeten samen met de medewerkers worden vertaald naar de juiste acties en bijbehorend gedrag in de organisatie. Met je mensen in gesprek gaan over wat er op het dashboard is te zien. ‘Doen we de goede dingen goed?’, is de belangrijkste vraag die management en medewerkers te beantwoorden hebben.
En ook dit is eigenlijk een kwestie van je gezonde verstand gebruiken als manager. Met je mensen op basis van goede informatie in gesprek zijn over het werk en over hoe het gaat. Gewoon dagelijkse kost.

Door dit een vast onderdeel te maken van de diverse werkoverleggen in de organisatie, breng je een continu verbeterproces ‘tussen de oren en in de handen’ van de organisatie. Met kleine stappen vooruit, in nauwe samenwerking met de direct betrokkenen en gericht op het leveren van zichtbaar resultaat.

Dit klinkt niet alleen eenvoudig maar dat is het ook! We durven het alleen niet meer te geloven. In de 19 jaar die ik inmiddels binnen diverse organisaties heb doorgebracht, zie ik het gebruik van gezond verstand steeds verder afnemen. De werkelijkheid wordt steeds ingewikkelder gemaakt waardoor managers dénken dat ze het niet meer alleen kunnen. Dus zoeken ze hulp bij experts die het vaak ingewikkeld houden omdat dit commercieel interessanter voor ze is.

Managers van Nederland, denk weer zelf na! Vertrouw op je Gezonde Verstand en ga gewoon met je mensen aan het werk!

Rob ter Hedde
www.commonsensible.nl

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Rob,

wat een helder pleidooi voor het gebruik van ons gezonde verstand: mijn complimenten. Vooral de korte en krachtige periode van vernieuwing die je voorstaat, vind ik van groot belang. Ieder project dat langer dan 3 maanden duurt, kunnen we onmogelijk continue top-of-mind houden. En dat is juist voor de adoptie van vernieuwing zo essentieel.

Hartelijke groet, Evert Pruis

Hallo Evert,

Dank voor je complimenten.

Je raak inderdaad één van de kernpunten van mijn betoog: het is van belang dat mensen in de organisatie zo snel mogelijk dingen gaan DOEN die in lijn liggen met de doelstellingen van de organisatie.
Daarmee start je het leerproces binnen de organisatie. En daarvoor is het niet nodig alles volledig uitgekauwd te hebben. Je kunt ook op basis van 4 of 6 KPI’s beginnen. Het is zaak dat het management en de medewerkers aan de slag gaan en de nieuwe manier van werken tussen de oren en in de handen gaat brengen. De rest volgt dan als logisch resultaat van dit leerproces.

Rob

Het gaat om te beginnen vaak al fout omdat er in organisaties te vaak zaken gedaan worden die niet in lijn liggen met of bijdragen aan de doelstellingen van organisatie. Alle of in ieder geval de meeste prikkels die in een organisatie gegeven worden (schouderklopjes, bonussen, een schop onder je kont etc) moeten zichtbaar aansluiten bij of bijdragen aan het bereiken van het bedrijfsdoel. Dat blijken ze in veel gevallen niet te doen en dan heb je de poppen aan het dansen. Iedereen rent achter zijn eigen doelen aan en de organisatie hangt als los zand aan elkaar. Het bereiken van het bedrijfsdoel wordt dan heel lastig.
Veel mensen maken de zaken vaak zo ingewikkeld dat ze het zelf als eerste niet meer kunnen volgen. Vervolgens krijgen ze het ook aan niemand meer uitgelegd. Veel bedrijven willen veel te veel tegelijk en verzuipen daarin. Onder andere omdat het bereiken van elk doel veel te lang duurt (omdat je met te veel zaken tegelijk bezig bent).Simpele doelen, een beperkt aantal doelen, die doelen steeds blijven herhalen tot ze behaald zijn en de prikkels ondersteunend maken aan die doelen. Dan is de kans groter dat je die doelen snel haalt en weer verder kunt. Dat is de enige manier om vooruit te komen.

Beste Rob,

Een helder verhaal en een concept wat op zich goed werkbaar kan zijn. Echter, dat kunnen de andere concepten op zich naar mijn mening ook zijn. In mijn optiek zijn er meerdere redenen te benoemen, waarom dergelijke methodieken en aanpakken niet of onvoldoende rendement behalen. Voorop gesteld dat de redenen die ik benoem niet bij voorbaat voor iedere organisatie gelden, want iedere organisatie en haar cultuur zijn verschillend en vragen om een andere aanpak.

Een aantal redenen (kunnen) zijn:
Het veranderbewustzijn, dus het moeten veranderen, leeft niet of onvoldoende in de organisatie. Indien men de noodzaak niet inziet, ontbreekt de bezieling. Aan deze stap zal allereerst gewerkt moeten worden, alvorens een nieuwe methodiek geïmplementeerd gaat worden.

De oplossing is te abstract gecommuniceerd, er ontbreekt een bezielende visie en strategie.

De business is onvoldoende betrokken bij de verandering. Het zijn voornamelijk IT oplossingen die door IT functionarissen opgepakt worden. De samenwerking tussen deze partijen ontbreekt in veel organisaties, waardoor de oplossingen vooral vanuit de technische functionaliteit ontwikkeld worden (bouwen datawarehouses, implementeren informatiesystemen, et cetera), terwijl een dergelijke oplossing juist ondersteunend aan de bedrijfsvoering zou moeten zijn.

Het team dat de verandering leidt, is onvoldoende bezet met eigen mensen uit alle geledingen van de organisatie. Van belang is dat dit team een voorbeeld functie heeft, staat voor de oplossing en het als ‘haar’ project uitdraagt. Dit moet leiden tot draagkracht en betrokkenheid van de managers en de medewerkers uit de organisatie.
Daartoe behoort ook een goede opdrachtgever die zijn taken serieus neemt en een goede probleemeigenaar is. Dit uit zich in betrokkenheid, bereidheid, bevoegdheid en bekwaamheid (de 4 B’s).

Tot slot wil ik dan nog stil staan bij de diverse ‘spelers’ in een veranderingsproces waar de veranderingsoplossing recht aan dient te doen. Van belang is dat men oog heeft voor de belangen, standpunten, behoeften en invloeden van alle betrokkenen. Om een ieder mee te krijgen, moet rekening gehouden worden met belangen van groepen, maar ook met die van het individu en daarmee voor de individuele gedragsverandering.

Naast deze redenen zijn uiteraard nog vele andere redenen te benoemen. Het geen ik echter met mijn reactie wil aangeven is, dat het voornamelijk gaat over de wijze waarop het veranderproces wordt ingestoken en begeleid. Een dergelijk proces wordt veelal op de harde kanten van de verandering geleid. Men heeft te weinig oog voor de zachte kant. Een projectmanager is vaak vooral met het projectmanagementproces bezig en heeft te weinig oog voor de menselijke kant. In mijn optiek moet de verandermanager voor 90% bezig zijn met de menselijke kant. Krijg je de mens namelijk niet enthousiast, dan is iedere oplossing gedoemd te mislukken.

Tot slot Rob, ik ben het geheel eens met je stelling dat het gezond boeren verstand altijd moet prefereren. Bestuurders laten zich te veel meeslepen door alle nieuwe ontwikkelingen die zich voordoen en denken dat dergelijke oplossingen direct de oplossing zijn voor hun probleem. En uiteraard zullen bepaalde nieuwe ontwikkelingen prima toepasbaar zijn, maar vraag je af of de oplossing voldoende toegevoegde waarde heeft en een grote verandering binnen je organisatie rechtvaardigt. Soms heb je de oplossing namelijk binnen handbereik, maar moet je jezelf iets meer openstellen voor de mogelijkheden en kansen die er liggen.

Met vriendelijke groet,

Gerard van Kilsdonk
http://www.van-kilsdonk.com

Hallo Gerard,

Dank voor je uitgebreide reactie.

Ik vind het opmerkelijk dat je reactie geheel over verandermanagement gaat. In mijn column gebruik ik dat woord nergens. Expres. Ik houd niet van dat woord want ik weet niet wat het is en associeer het met heel veel mislukte ‘verandertrajecten’.

Mijn aanpak brengt de mensen in de organisatie in de juiste richting in beweging. Door gestructureerd, vanuit de missie/visie/doelstellingen en strategie gewoon ‘aan het werk te gaan’ en voortdurend terugkoppeling te krijgen over of ze de goede dingen goed doen.
Is dat verandering? Waarschijnlijk wel. Maar het wordt niet als een project geleid door een ‘veranderteam’. Het is gewoon werk en het lijnmanagement trekt de kar.

Toon alle 5 reacties
x
x