Maken modellen waar wat ze beloven?

In de kwaliteitszorg vallen we graag terug op het INK-managementmodel, het EFQM-model, Baldrige Award of op de ISO-9000 systematiek. Directeuren en managers adopteren deze modellen op gezag van de kwaliteitsdiscipline, maar gebruiken ook: value based management, economic value added, of de Balanced Scorecard. In het onderwijs is weer een ander model in opkomst t.w. het beoordelingskader van de Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie  (NVAO). Een belangrijke vraag is natuurlijk: werken deze populaire standaardmodellen wel? Maken ze waar wat ze beloven, namelijk ‘excelleren’, ‘continu verbeteren’, ‘economisch succes’, ‘kwaliteitswaarborg’ of een ‘eenvoudiger bedrijfsvoering’?

• Vier voorbeelden
• Wegen de kosten tegen de baten op?
• Wanneer werkt een model?
• Alternatief?
• Tot slot
• Literatuur
• Auteurs

Wij zullen eerst enige karakteristieken bespreken die samengaan met het werken met deze modellen. Dan komen we tot de vraag aan welke criteria een organisatie kan toetsen of zij voldoende profiteert van de gekozen modellen. Naar onze mening mag niet te gemakkelijk aangenomen worden dat een organisatie profiteert van het werken met een ‘bekend’ model. Tenslotte zullen we aangeven dat organisaties wel degelijk een alternatief hebben voor het adopteren van standaardmodellen: strategisch prestatiemanagement.

Vier voorbeelden

We beginnen met vier korte cases.

1. Een waterschap heeft in 2004 een visie en verbeterplan ontwikkeld. Het plan is erop gericht dat de organisatie zich in 2006 zal hebben ontwikkeld tot INK-fase 3 organisatie. Eind 2005 blijkt dat men niet voldoende op schema is. Niettemin verklaren bestuur en management gecommitteerd te blijven aan deze koers. Zij vertrouwen erop dat de aanpak zal leiden tot verbetering van de waterkwaliteit.
   
   
2. Een adviesbureau heeft al drie keer haar ISO-certificaat weten te verlengen. Binnen het dagelijks bestuur van het bureau vraagt men zich af wat het nut kan zijn van een volgende verlenging. Hoewel het ISO-certificaat vooral in het begin positief werkte, omdat het bureau zich er mee kon onderscheiden van concurrenten, kost het in stand houden van het certificaat nu flink wat geld. Bovendien is niet gebleken dat het nog helpt om het kwaliteitsniveau van de organisatie verder te verhogen. Het bureau is ingespeeld op het auditritueel en kan met relatief gemak de vereiste registratie en rapportages laten zien.
3. Een instelling voor hoger onderwijs heeft het bezoek van de visiterende en beoordelende instantie niet ‘overleefd’. Men heeft een (full time) accreditatiemanager aangetrokken die een nieuwe zelfevaluatie gaat voorbereiden. De zelfevaluatie moet uitmonden in een nieuw informatiedossier waarmee kan worden aangetoond dat de Opleiding aan de eisen van het wettelijk kader zal voldoen. Iedereen staat op scherp vooral nu vergelijkbare instellingen ook ‘gezakt’ blijken te zijn (Staatscourant nr. 28 2006).
4. Een bouwbedrijf heeft de balanced scorecard opgesteld onder leiding  van de controller.  De scorecard bevat in verhouding veel financiële informatie en goed meetbare niet-financiële grootheden. Het management  vraagt zich  evenwel af of de juiste succesfactoren wel zijn geoperationaliseerd.

Wegen de kosten tegen de baten op?

De cases hebben gemeen dat steeds de vraag bovenkomt: werkt dit wel? Helpen deze modellen de organisaties succesvol te zijn? Wegen de kosten tegen de baten op? Blijkbaar vertrouwt de leiding erop dat de toepassing van deze standaardmodellen de organisatie voordeel oplevert en zijn zij bereid om stevig in de implementatie van de modellen te investeren. Maar is dit eigenlijk wel terecht? Het werken met het INK-managementmodel verbetert de prestatie van de organisatie niet (Hoogendijk en Kerklaan, 2003; Kerklaan en Hoogendijk, 2004). John Seddon  (2000) beweert dat het werken met de ISO 9000-normen helemaal niet leidt tot ‘real quality’. Ook managementgoeroe Ken Merchant sluit zich hierbij aan. Hij zegt dat niet is gebleken dat value based management, economic value added, de Balanced Scorecard en de Baldrige Award een bijdrage aan het succes van de organisatie leveren (De Waal, 2005).

Er bestaat nauwelijks systematisch of wetenschappelijk onderzoek waaruit duidelijk is geworden dat de organisatie door een bepaalde modeltoepassing beter presteert. Het is opvallend dat de 'modeldeskundigen' zelf juist naar dit aspect bijzonder weinig onderzoek verrichten. De Waal (2003) en Vinkenburg (2006) wijzen erop dat de implementatie van modellen maar weinig invloed heeft op de prestatiegerichtheid van het gedrag van mensen. Zonder verandering van gedrag mag echter niet verwacht worden dat de organisatie beter zal gaan functioneren. Het beheersingsparadigma krijgt bij de implementatie ten onrechte meer aandacht dan het betrokkenheidsparadigma. Wij hebben echter ook nog andere min of meer universele kenmerken in het werken met de modellen gesignaleerd die tot nadenken moeten aanzetten. Hierna volgen ze puntsgewijs.

1. Organisaties worden overtuigd om het model toe te passen door het ten tonele voeren van succescases, of door een ‘award’- aanpak, waarbij een hooggeplaatste gezagsdrager ‘de prijs’ overhandigt aan de excellerende organisatie. Er is, zoals gezegd, echter opvallend weinig systematisch onderzoek dat het positieve effect ook daadwerkelijk onderbouwd.
2. Er wordt gebruik gemaakt van ‘zware’ labels en beloftes: ‘excelleren’,  ‘wapen in de concurrentiestrijd’, ‘internationale normen’. Deze labels werken misleidend. Modellen die ontwikkeld waren voor een specifiek, beperkt doel - bijvoorbeeld om ‘afnemers het vertrouwen te geven in een goede procesbeheersing bij de leverancier' (ISO)’ of  ‘het maken van een organisatieanalyse (INK)’ - worden zo verward met prestatiemanagementmodellen. Ze worden eigenlijk fout gebruikt.
3. Feitelijke introductie en implementatie van de modellen gaat gepaard met aanzienlijk meer bureaucratie, papierwerk, diagnostiek en overleg dan bij aanvang voorzien.
4. Er is overdreven aandacht voor de beheersing met behulp van het model en te weinig aandacht voor het mobiliseren van de denkkracht van medewerkers.
5. Er blijken steeds externe consultants (‘experts’) nodig te zijn om de organisatie bij de implementatie te ondersteunen.
6. Het toepassen van het model wordt een doel op zich en houdt zich zelf in stand. In de organisatie worden steeds beoordelingen en evaluaties uitgevoerd zonder duidelijk doel of meerwaarde.
7. In plaats van dat het management leert te focussen op de eigen organisatiedoelstellingen leidt het werken met een model tot een veelheid van aan het model ontleende doelstellingen.
8. Steeds vaker wordt met intersubjectieve meningsvorming nagegaan of de organisatie aan de criteria van het model voldoet. Dit leidt ertoe dat de toetsers zich vrij voelen om een eigen oordeel over de kwaliteit van of wijze van werken in een organisatie te vormen. Nadat de toetsers zich een mening  hebben gevormd wordt dit vervolgens gepresenteerd in de termen van het  model (‘ISO eist dat...’’; ‘Het beoordelingskader van de NVAO brengt met zich mee dat...’).
9. Er vormen zich groepen van deskundigen die het recht van ‘modelexegese’ claimen en op die wijze de criteria interpreteren of  ‘oprekken’.
10. Als de leiding eenmaal heeft geïnvesteerd in een model is het psychologisch moeilijk om op deze beslissing  terug te komen. Directies stellen dan eufemistisch vast: ‘We  hebben grote slagen gemaakt  maar we zijn er nog niet’. Ten slotte is een andere veel gehoorde legitimatie om toch door te gaan als de resultaten tegenvallen, namelijk de veronderstelling ‘dat er geen alternatief is...’.

Wanneer werkt een model?

Laten we ons nu concentreren op de vraag hoe we kunnen nagaan of een standaardmodel ook echt  ‘werkt’ in een organisatie. Daarvoor hebben we criteria nodig die de toegevoegde waarde van het werken met het model toetsen. We leggen de lezer drie criteria voor waaraan ons inziens de toegevoegde waarde van het model getoetst kan worden. We nodigen de lezer gaarne uit de proef op de som te nemen.

1. Het toepassen van het model heeft het proces van waardecreatie verbeterd door het gemakkelijker realiseren van de strategische doelen en/of door het oplossen van vitale problemen van de organisatie.
2. Het toepassen van het model heeft het prestatiegerichte gedrag van mensen vergroot door te bewerkstelligen dat medewerkers zich kunnen identificeren met de doelen van de organisatie en door het vergroten van de tevredenheid over het werk.
3. Het toepassen van het model heeft geleid tot het creëren van nieuwe kansen voor de organisatie, door bijvoorbeeld uit te lokken dat noodzakelijke innovaties of veranderingen op tijd hebben plaatsgevonden.

We hebben begrip voor de ‘fans’ van de modellen- die zullen aanvoeren dat het implementeren van een model een kwestie van lange adem is en dat de ‘kosten voor de baat’ uitgaan. Hierin schuilt zeker een kern van waarheid. Maar het blijft natuurlijk de vraag of de organisatie, juist wanneer deze reeds enkele jaren met een model ‘werkt’’, ooit de investeringen in tijd en geld in de implementatie van het model zal terugverdienen. Wij  adviseren de lezer om ook wat dat betreft eens de proef op de som te nemen.

Zijn prestatiegedreven organisaties succesvoller? Hier de resultaten van een onderzoek onder 150 organisaties in Amerika, Europa en Azië ingedeeld naar de mate waarin zij reeds prestatiemanagement toepassen. Source: Aberdeen Group, ‘Closed loop corporate performance management benchmark report’, 2005.

Alternatief?

Is er een alternatief voor de standaardmodellen, dat wel leidt tot succes van de organisatie? Wij menen van wel. Wij adviseren af te zien van een complex ‘voorgecodeerd’ model en terug te gaan  naar een in omvang beperkt, maar goed uitgedacht systeem van strategisch prestatiemanagement.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van een dergelijk systeem (Kerklaan, 2003)?

• Het vertrekpunt van strategisch prestatiemanagement is de eigen strategie en doelen van de organisatie. Dus niet een model waarin algemene inzichten van alle deskundigen zijn samengebald.
• De strategie wordt vertaald in kritieke succesfactoren en daarna geoperationaliseerd in specifieke prestatie-indicatoren per besturingsniveau van de organisatie. Zo ontstaat een duidelijk focus: een beperkte set prestatie-indicatoren op elk besturingsniveau van de organisatie, maakt duidelijk wat ieders bijdrage is aan het geheel van de organisatie-doelen.
• Bij het vaststellen van de indicatoren voor een bepaald besturingsniveau worden de betreffende medewerkers nadrukkelijk betrokken door het hogere besturingsniveau. Zo ontstaat ‘ownership’ voor de indicatoren. De prestatie-indicatoren moeten op ieder niveau werkbaar, acceptabel en stimulerend zijn. Hierdoor wordt tevens de betrokkenheid bij de doelen van de organisatie op ieder niveau gecreëerd.

Organisaties hebben met deze aanpak een goed alternatief. Steeds meer onderzoek wijst uit dat het gebruik van een prestatiemanagementsysteem bevorderend werkt op het behalen van goede organisatieresultaten (Martinez, Kennerley & Neely, 2004). Zo rapporteert De Waal (2003) drie effecten: een hogere productiviteit, een hogere kwaliteit van het werk en een hoger innovativiteitsgehalte. Uit het onderzoek blijkt ook dat de verschillen in het gebruik van prestatiemanagement voor een deel verklaard kunnen worden door de gehanteerde managementstijl. Zo blijkt, in tegenstelling tot het procedurele ISO-9000 denken, dat een managementstijl die gekenmerkt wordt door flexibiliteit en aanpassen de kwaliteit van het geleverde werk juist te bevorderen. Een verklaring voor de werkzaamheid van presatiemanagement is dat alle niveaus van de organisatie zich gemakkelijker kunnen identificeren met de bedrijfsdoelstellingen. De Waal noemt nog een andere verklaring, namelijk de sterk toegenomen duidelijkheid.

Tot slot

Wij komen tot een afsluiting. Het  werken met standaard modellen verschilt  wezenlijk van het werken met de door ons voorgestelde vorm van  prestatiemanagement. Het management moet zich de verschillen tussen de beide aanpakken goed realiseren. Strategisch prestatiemanagement kost minder. Bij prestatiemanagement ga je namelijk direct aan het werk met de doelen en de strategie van de eigen organisatie. Bij het toepassen van standaardmodellen is het eerst nodig om je te verdiepen in de aannames en de (meestal verborgen) opvattingen over succesfactoren van een organisatie. Dit gaat gepaard met extra opleiding en training, en vaak ook met externe beoordeling. Een externe beoordeling kan stimulerend zijn. Een spiegeling van een kritische buitenstaander kan zeker leiden tot verbetering. Te veel pottenkijkers echter, of een te grote invloed van buitenstaanders zonder dat je zelf goed je eigen richting en doelen hebt bepaald werkt verlammend en leidt te veel af van het primaire proces.

Strategisch prestatiemanagement levert meer op. Door je alleen te concentreren op de eigen doelen en strategie zorg je ervoor dat een organisatie strategy focused is, en continue bezig is zich af te vragen welke doelen ze wil nastreven, wat daar voor nodig is, en hoe ver ze al gekomen is. Door de tussenstap van een model te gebruiken blijkt er in de praktijk veel tijd en energie verloren te gaan in discussies over het ‘juist toepassen’ van het model. Bij de implementatie van een standaardmodel worden tevens de opvattingen over ‘goed organiseren’ die vaak impliciet aan de modellen ten grondslag, geïmplementeerd. Terwijl het maar zeer de vraag of die ook ten goede zullen komen aan iedere organisatie die ze toepast.

Al met al vragen wij ons af of we niet toe zouden moeten naar een tijdperk waarin meer nadruk wordt gelegd op zelf nadenken wat het succes van de organisatie bepaalt.  En we wat minder geloof hechten aan het werken met standaardmodellen. Om met Jeffrey Pfeffer (2006) te spreken: “It makes sense that when managers act on better logic and strong evidence, their companies will beat the competition.”

Literatuur

Hoogendijk, M. en Kerklaan L.A.F.M., ‘Het INK-managegementmodel: Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?’. In: Sigma, februari 2003.
Kerklaan L.A.F.M. en M. Hoogendijk, ‘Het INK-model als zinsbegoocheling’, augustus 2004.
Kerklaan, L.A.F.M, De Cockpit van de organisatie. Prestatiemanagement met behulp van scorecards. Kluwer, Deventer 2003.
Martinez V., M. Kennerley & A. Neely, Impact of PMS on business performance: a methodological approach. Publicatie voor Britisch Academie of Management Conference. St Andrews, 30 aug – 1 sept 2004.
Pfeffer J. en R.I. Sutton, ‘Evidence-based management’. In: Harvard Business Review,Vol. 84, iss. 1, Boston, januari 2006
Seddon, J., The case against ISO 9000, how to create  real quality in your organisation. 2nd edition, Oak Tree Press, Dublin 2000.
Staatscourant, ‘Onderwijs beeft voor 'te strenge' accreditatie’. In: Staatscourant, nr. 28, 2006.
Vinkenburg H.H.M., ‘Kwaliteitskunde voor dienstverlening; paragdigma's, deugden en dilemma's’. In: Kwaliteit in Praktijk, B1-5, februari 2006.
Waal, A.A. de, Prestatiegericht gedrag. Kluwer, Deventer 2003.
Waal, A.A. de, ‘Vergeet VBM en de BSC! Een interview met prof. Ken Merchant’. In: Management Control & Accounting,  2005/1.

Dit artikel is deze maand (april 2006) tevens gepubliceerd in Sigma.

Auteurs

Leo Kerklaan adviseert over kwaliteits- en prestatiemanagement. Marjan Hoogendijk adviseert kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling.

Ook over dit onderwerp in ManagementSite:
Het INK-model als zinsbegoocheling
Leo Kerklaan en Drs Marjan H. Hoogendijk