Maken modellen waar wat ze beloven?

Cover stories

In de kwaliteitszorg vallen we graag terug op het INK-managementmodel, het EFQM-model, Baldrige Award of op de ISO-9000 systematiek. Directeuren en managers adopteren deze modellen op gezag van de kwaliteitsdiscipline, maar gebruiken ook: value based management, economic value added, of de Balanced Scorecard. In het onderwijs is weer een ander model in opkomst t.w. het beoordelingskader van de Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie  (NVAO). Een belangrijke vraag is natuurlijk: werken deze populaire standaardmodellen wel? Maken ze waar wat ze beloven, namelijk ‘excelleren’, ‘continu verbeteren’, ‘economisch succes’, ‘kwaliteitswaarborg’ of een ‘eenvoudiger bedrijfsvoering’?

ank van rutten
Het is mij uit het hart gegrepen, deze kritische beschouwing van de modelmanie. Er zijn talloze voorbeelden te geven van zielloos toepassen van modellen die alleen maar hebben geleid tot een dikkere bankrekening van de consultant en tot onvrede bij werknemers.
Kwaliteit begint bij motivatie en dus motivering van het personeel. De vaardigheden om doelen duidelijk uit te dragen en mensen zo aan te sturen dat zij verantwoordelijkheden op zich kunnen en willen nemen zijn daarbij onontbeerlijk, van hoog tot laag in de organisatie. De prestaties van een organisatie zijn doorgaans af te meten aan de kwaliteit van de leidinggevenden.
Karel Bueno de Mesquita
De strekking van het verhaal van Kerklaan en Hoogendijk kan ik geheel onderschrijven.
Echter, hun aanbeveling van een ander model, dat ze "systeem van strategisch prestatiemanagement" noemen, gaat uit van dezelfde vooronderstellingen als de auteurs/adviseurs die ze bekritiseren.

Hun "systeem" is ook een manier om naar organisaties te kijken en het is ook toepasbaar binnen een bepaald paradigma. Zolang we ons dat realiseren is er niets mis met modellen. Pas ze spaarzaam toe en ken hun beperkingen!
Han van Laanen
Het artikel van Leo Kerklaan en Marjan Hoogendijk is een aardige analyse waarom modellen niet werken, maar daarmee een geweldige open deur. INK is vooral een diagnostische tool, ISO 9000 bestaat uit basisdocumenten voor contractafspraken, maar het zijn geen besturingsmodellen. Het zijn rasters om naar de werkelijkheid te kijken en op die manieer een gezamenlijke taal te ontwikkelen om er over te communiceren. Het is niet de werkelijkheid zelf. Maar ze schrijven niet voor hoe je de organisatie moet besturen.

De voorgestelde werkwijze om vanuit de strategische focus van de organisatie te werken aan performancemanagement is een goede aanpak. Die leidt wellicht zelfs tot een hogere 'score' in een INK-beoordeling. Maar om die aanpak te promoten is het afzetten tegen 'analysetools' een zwaktebod.

Han van Laanen
Marion Henneman
Mooi om te zien dat elke sector met dezelfde problemen kampt. Ook de softe sector, de jeugdhulpverlening, is op zoek naar de utieme en evidence based modellen. Goed dat er onderzoek is, en bewezen methoden zijn zeker sterker dan niet bewezen methoden, maar werkelijk (hulpverlenings)doelen bereiken, lukt alleen in werkelijk contact met en aansluitend bij, in dit geval, de client en, in jullie geval, de organisatiedoelen en vooral de mensen die er werken en de doelen moeten behalen. Door werkelijk contact met wat leeft en wat werkt, is er veel meer te behalen en op veel motiverender en bevredigeder wijze dan door te werken met standaard werk. Ooit gehoord van een standaard model voor een relatie waarin mensen altijd gelukkig zullen zijn?
Zo komen we elkaar weer tegen Leo en Marjan. Ik zal jullie een artkel mailen dat wordt gepubliceerd in het tijdschrift 0-25: communicatie als instrument.

Hartelijke groet,

Marion
Henk Hogeweg
Goed verhaal en goeie analyse van de ervaringen met modellen. Hier wel erg gericht op prestatiemanagement. De aanpak lijkt rechtsstreeks afgeleid uit Presteren is Mensenwerk vanAndre de Waal. Heb ik zelf ook toegepast in diverse organisatie en indien consequent uitgevoerd werkt het zeker. Over het algemeen kan gesteld worden dat organisaties zich sowieso te veel concentreren op de negatieve afwijkingen en alleen maar bezig zijn problemen op te lossen. Focus op de positieve afwijkingen levert veel meer positieve energie en resultaten op!
Fred Verhees
In een van zijn shows heeft cabarettier Theo Maassen het al uitgelegd. Na een avond stappen met een model kon hij toch heel duidelijk beamen dat een model een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid is.

Er zijn zeer grote en fundamentele vraagtekens te zetten bij het gebruik van modellen in de sfeer van bedrijfsvoering en/of organisatiekunde. Het concept van het model is gebaseerd op de dominantie van de natuurwetenschappen. Zelfs binnen de natuurwetenschappen staat het concept van het model ernstig onder druk; bijvoorbeeld door de chaostheorie. Zodra er in de werkelijkheid sprake is van handelende mensen wordt het model als hulpmiddel verregaand ontoereikend.

Een model is over het algemeen gebaseerd op "hind sight"; op een historische analyse; van dat wat we succesvolle organisaties wordt onderzocht hoe dat succes tot stand is gekomen. Succes is verslavend; succes maakt gretig, succes schept geloof. En dan wordt het gevaarlijk. Zoals in elk geloof is er sprake van fundamentalisme. En fundamentalisme betekent dat de gelovige het eigen kritische vermogen negeert en het hele hebben en houden in dienst stelt van het geloof, van het model, van het succes. Daarbij ontstaan processen die het model tot een absoluut gegeven maken.

Op de eerste plaats gaat men vaak uit van universele geldigheid in tijd en plaats; dat wat in 1996 gold voor organisatie A in gebied X geldt ook nu voor organisatie B in gebied Z moeten gelden. Het alleen hardop voorlezen van deze zin zou al moeten leiden tot afvallige gelovigen.

Verder kan het model alleen bestaan bij de vooronderstelling dat elke organisatie hetzelfde is; als organisatie A doet wat organisatie B deed zal organisatie A ervaren wat organisatie B ervoer. Op basis hiervan kan ik het wereldrecord op de marathon evenaren. Ik geef u op een briefje dat dat onzin is.

Het ergste van elk model echter is dat het de suggestie geeft dat wij de werkelijkheid geheel naar onze hand kunnen zetten; dat wat we willen zal gebeuren. Als dat niet gebeurd dan kunnen er twee oorzaken zijn; we willen het niet genoeg of we volgen het model onvoldoende. Ook hier onzin; en de herkenning van het placebo-effect. Misschien is het erg jammer dat de Vereniging tegen Kwakzalverij zich beperkt tot de medische disciplines.

De auteurs van het artikel, Kerklaan en Hoogendijk lijken een deel van het licht gezien te hebben. Maar ook zij kunnen het niet laten... ze verwijten de ISO-reeksen procedureel denken, maar beschrijven zelf een uitgekleed procedureel model. Zij definiëren een vertrekpunt en wat gedaan moet worden om succesvol te worden; kenmerken van het traditionele model. Zij stellen zelfs:
“Strategisch prestatiemanagement levert meer op. Door je alleen te concentreren op de eigen doelen en strategie zorg je ervoor dat een organisatie strategy focused is, en continue bezig is zich af te vragen welke doelen ze wil nastreven, wat daar voor nodig is, en hoe ver ze al gekomen is.”

Alleen concentreren op de eigen doelen en strategie; dat leidt toch tot oogkleppen en de illusie dat de werkelijkheid in elk aspect maakbaar is. Volgens deze opvatting bestaat er geen invloed en al helemaal geen bepalende invloed vanuit de omgeving. Het is dezelfde opvatting die ik hoor van de bijna 16 miljoen bondscoaches die weten dat het eigenlijk nu al zeker is dat “wij” in Duitsland wereldkampioen worden; want wij zijn de besten en er zijn toch geen tegenstanders; wij spelen ons spel en de tegenstander bestaat niet. Als we verliezen dan komt dat doordat we onvoldoende ons spel gespeeld hebben. Dat er teams zijn die gewoon beter zijn wil er bij velen van ons niet in.

Wat zou ik willen doen met modellen
Is er met modellen dan helemaal niets goeds te doen? Alleen als je je voordurend realiseert dat het model onzin is, maar dat het een hulpmiddel is om de werkelijkheid voor een deel te analyseren en je kan helpen bij het nadenken over organisatie en de verandering ervan.

Denken aan de opmerking van Theo Maassen; al is het een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid; ik zo ook wel eens een avontuurtje wensen met een model.

Fred Verhees
Pragmatisch organisatie-adviseur.
N Dragt
Lid sinds 2019
Hoewel ik vooral het laatste stuk van het artikel zeer kan waarderen, vind ik de rest ver onder de maat van wat ik tot nog toe op managementsite heb gelezen. Omdat ik me daar toch behoorlijk over heb zitten ergeren, heb ik maar op mijn eigen weblog een <a href="http://www.volkskrantblog.nl/bericht/47356" target="_blank rel="nofollow">reactie</a> geschreven.
Walter Th. Bril
Het artikel spreekt erg tot de verbeelding, met name wanneer gesproken wordt om "af te zien van een voorgecodeerd model." Uit ervaring (veel klanten vragen mij veel te vaak om een voorgekookt model) weet ik dat veel organisaties spreken over het "invoeren of implementeren van" ISO, Balanced Scorecard, INK en ga zo maar door. In mijn optiek is dat niet de juiste weg. Er is niets mis met die modellen of frameworks op zich, maar je kan ze niet "invoeren," hoogstens naar refereren. Dit "implementeren van modellen" is precies het deel waar Ank van Rutten al op wees: dikke geldbuidels voor consultants. Naar mijn mening moeten medewerkers zelf (weer) trots worden op wat ze doen (motivatie) maar tevens is veel gebaat bij een veel duidelijker structuur m.b.t. verantwoordelijkheden. En dat mag best rigide zijn. De ervaring leert dat veel bedrijven hier helemaal niet aan toe zijn: Het zou allemaal wel eens te duidelijk kunnen worden en dat is voor wat betreft sommige leidinggevenden niet altijd de bedoeling. Realiteit is in deze context "*hoe* we ons werk doen" en "hoe *goed* doen we het?." Modellen alleen in deze gaan dat niet verbeteren. Een concreet voorbeeld momenteel is de problematiek bij Belastingdienst...
Belien Philippe
Je noemt terecht de valkuilen op als mensen modellen gaan toepassen, zonder goed te beseffen waarmee ze bezig zijn. Zonder de bedrijfscontext te leren kennen, zonder de basisfilosofie van het model te respecteren. Je geeft volgens mij terecht aan dat we de modellen vaak niet goed benutten. Dat is realiteit. Maar de fundamentele conclusie die je daaruit trekt, alsof het aan de modellen liggen, wil ik graag in vraag stellen.
Het zegt mogelijk wel iets over het feit dat we niet onze beste mensen inzetten op deze klussen (we delegeren dat vaak naar een ietwat geparkeerde staffunctionaris), wat al aangeeft dat het eigenlijke lijnmanagement het niet zo belangrijk vindt. In praktijk wordt het model door het management getolereerd, zolang ze er niet teveel last van heeft.
Op zich zegt dat dus NIETS over de waarde van de modellen, maar over het feit dat we de modellen onvoldoende goed implementeren. Daarbij bedoel ik bv. ook dat de niet-tastbare kant van succes (vertrouwen, openheid van de cultuur etc.) ook aan bod moeten komen in zo’n ontwikkelingstraject. Modellen sluiten dat helemaal niet uit! De mensen die de modellen gebruiken doen dat!
Bovendien geef je eerst een hoop kritiek op de ‘modellen’, vervolgens geef je pas later je criteria. Je geeft drie toetsingsvragen om te kijken of de modellen al dan niet hun beloften nakomen. Maar je evalueert de toetsingsvragen vervolgens niet vanuit de modellen. Je geeft aan dat je een beter alternatief hebt. Wel ik geloof je, als je stelt dat prestatiemgt OK is. Maar dat betekent vooral dat die mensen die met prestatiemgt bezig zijn, ‘hun ding’ beter begrijpen dan die anderen. Als je met INK of EFQM niet resultaatgericht bent, geen prestaties verbetert, niet vertaalt naar de eigen bedrijfscontext, niet groeit in flexibiliteit, alleen blauwdruk denkt, mensen niet aanzet tot zelf denken … waar ben je dan in godsnaam mee bezig? Zeker niet met de modellen, naar mijn gevoel. Maar met je beperkte begrip van dat model.
Ikzelf (en vele collega’s in België en Nederland) pas sedert jaren de modellen toe op de manier die jij ‘prestatiemanagement’ noemt in de tabel. Ik ontdek iedere dag dat dat kan.
Conclusie: het ligt naar mijn mening niet aan de modellen, maar aan onze ‘blauwe’ geesten, aan onze te zware linkerhersenhelft, waardoor we ons hoofd wat naar links laten zakken en vervolgens in cirkels gaan draaien. Vanuit dat enge interne referentiekader, denken we dan dat hard vooruit gaan. Hallo!
Belien Philippe, Belien Consulting Company
26.04.2006
Ernie Widdows
Lid sinds 2019
In de kunst betekent het woord model zoiets als een voorbeeld waarnaar iets gemaakt wordt, zoals een schilder een model gebruikt als basis voor een schilderij. In de wetenschappelijke wereld betekent model meestal een voorstelling van één of meerdere aspecten van een systeem, object of entiteit.
De titel sluit aan bij de eerstgenoemde betekenis, maar de stap naar het ontwerpen een passend kwaliteitsysteem op basis van een generiek kwaliteitsmodel wordt niet besproken. Het laatsgenoemde wordt genoemd een complex `voorgecodeerd´ model, hetgeen ik een veel te chique vind voor wat het werkelijk zijn.
Voor de stap van model naar systeem is juist veel kennis en kunde nodig: echt kunstwerk dus. Als deze vertaalslag niet goed geschiedt krigt de organisatie later een probleem, getuige de cases!
De oplossing is in principe correct, echter niet nieuw. Er bestaat al lang een materie waarop gewenste soorten managementsystemen - dus ook kwaliteitssystemen - op een gegeven type organisatie afgestemd kunnen worden. Dit maakt deel uit van strategisch management. Of je alle soorten managementsystemen onder de noemer van een strategisch prestatiemanagementsysteem moet zetten betwijfel ik echter. Het lijkt mij n.l. dat je dan weer generiek bezig bent - en dit was toch de oorzaak van het probleem.
Ernie Widdows
Peter Vijgeboom
Lid sinds 2019
Het standpunt van Kerklaan doet me als kwaliteitsmanager van de Sociale Inlichting en Opsporingsdienst sympathiek aan. Sturen op professionalisering, prestaties en partnerwaardering (PPP) is ons devies. De polemisering met INK vind ik echter naïef. Natuurlijk oogt het prestatieverhaal strakker. Maar: wat is de waarde van een strategie, van doelstellingen, van prestatie-indicatoren? Zij helpen het management te sturen. Maar hoeveel sturing is nodige? Ons devies: kwaliteit, dat ben je zelf. Dat wil zeggen: echte prestaties komen van binnen en niet van buiten. De manier van professionalisering via indicatoren heeft zijn plaats, maar wel een bescheiden plaats. INK heeft een goede naam en geeft richting in een jungle van ontwikkelopvattingen. Dat mag nog wat kosten ook, als het kwaliteitsteam zijn adviserend interveniërende rol op alle niveau's pro-actief waarmaakt. In een dienstverlenende organisatie zijn het niet de cijfers maar de kwaliteit van elke dienst, die het verschil maken. De meerwaarde van de organisatie drukt zich niet alleen in de statistieken uit, maar ook in het beeld dat partners van de prestaties van onze professionals hebben. Doelen aan de top zijn vaak globaal en abstract. De vertaling naar concrete meerwaarde is een bottom-up geen top-down aangelegenheid. Terecht vraagt het INK-aandachtsgebied van de procesregels aandacht voor de professionele ruimte. Bij doorgerekende indicatoren ontstaat te veel rechtlijnigheid en regeldruk. Dat kweekt de verkeerde houdingen. Het is goed om met de tijd mee te gaan. Een tijd waarin de aandacht voor kwaliteitsproducten verschuift naar een ruimere scoop: de kwaliteit van het leven, die we graag elke professional zelf laten vormgeven.
Grootscheepse kwaliteitssurveillance hoort in het industriële tijdperk thuis, net als het top-down vaststellen van een overvloed aan prestatie-indicatoren. Beide is getekend door een rechtlijnigheid die in onze tijd een plaats heeft - namelijk die van de economische krijgsorde -uitgedrukt in de slagzin van Jeffrey Pfeffer waar de auteurs mee afsluiten. Vrij naar deze kunnen we stellen dat ‘beating de competition’ op meer plaatsen plezier geeft dan in de ruimtes van rekenende managers. Gelukkig heeft INK daar oog voor.
Jos Steynebrugh
Goed en helder stuk van Kerklaan & Hoogendijk. Als “medeplichtige” van het eerste uur wil ik graag een paar aanvullingen plegen van de praktijk van enkele jaren geleden.

Case:
Een grote multinational gaat wereldwijd aan de slag met EFQM. Grote kick-off meeting: alle landen zijn vertegenwoordigd door hun President Directeur. Flitsende presentaties, goed diner en uitmuntende show. Ter afsluiting zetten alle aanwezigen hun handtekening op een commitmentverklaring. Camera’s leggen het geheel vast. Dit fotomateriaal hangt de dag daarop (!) in ALLE vestigingen van het concern wereldwijd (1,5x 1 meter). Er worden als een speer mensen dedicated “losgemaakt” op de materie (train the trainer) en deze gaan het bedrijf (het middelmanagement) door de EFQM wringer halen. Resultaten worden “gemeten” conform de methodiek en “trots” teruggemeld aan de top. Ondersteunende artikelen in het personeelsblad, informatie op intranet, de hele rimram. Super profi opgetuigd, niets dan lof. Jaarlijks wordt de exercitie herhaald en ja hoor, de organisatie haalt haar felbegeerde EFQM vliegbrevet. Iedereen gelukkig, vooral de “top”.

Is er WEZENLIJK iets veranderd? Ja, wel degelijk. De bewustwording voor de samenhang der dingen is beter. Constatering nummer 1: het proces is belangrijker dan de methode of het model.

Maar wat NIET veranderd is, is de “niet doorgestoken” vertaling van ondernemingsdoelstellingen naar divisie, afdeling en team- of productgroepniveau. Businessplanning is jaren geleden weggehaald bij de centrale marketingafdeling. Betrokken verkopers, verkoopleiders, productgroepverantwoordelijken etc moeten dat zelf gaan doen. Daartoe zijn drie achtereenvolgende jaren marketingworkshops gehouden om deze kennis middels “het proces” tot in het merg van de organisatie te brengen.
De marketeer die de vinger op de idem zovele polsen houden sturen het huiswerk terug en worden na verloop van tijd als azijnpissers betiteld. Het euvel is gesignaleerd, gecommuniceerd, er zijn maatregelen getroffen, maar het veranderde NIET. Juist dáár waar EFQM werkelijk had kunnen werken, wordt het medicijn door het toilet gespoeld. “We hebben wel wat anders te doen” en “Wat willen jullie? Omzet of papier?”

De redenen voor deze gang van zaken zijn eenvoudig te begrijpen. Een goede en consistente INVULLING van het model haalt alle “lucht” uit de organisatie. Zomaar een voorbeeld: het middelmanagement gaat voor de afgesproken targets. Niet zomaar omzet, maar 80 bij bestaande en 20 bij nieuwe klanten. Het jaar werd “succesvol” afgesloten: 115, dus ruim boven budget. Champagne? Niet, dus. Nadere inspectie leerde dat de omzet bestond uit 110 bij bestaande klanten en 5 bij nieuwe. Nou, bij de school waar ik uitkom (Amerikaans bedrijf) was dat wel even anders. De betreffende manager (Case 2) werd op het matje geroepen en kreeg TWEEMAAL zijn oren gewassen: éénmaal omdat hij de potentiële omzet uit oud veel te laag had geschat (80 werd 110) en éénmaal omdat hij zijn afspraak 20 nieuw niet gehaald had. Niets champagne.

Wanneer werkt een model?
Er zijn tientallen redenen te bedenken waarom een model niet zou werken. De schrijvers noemen er drie, waarvan er m.i. één niet in de top van het rijtje thuis hoort: prestatiegerichte gedrag van mensen.
Dat hoort pas aan de orde te komen als de setting, het systeem goed is. Mensen aanspreken op “harder werken” werkt sterk demotiverend als de inzet al groot is. Bovendien versterk je de “foutjes” in het systeem méé als het het WEL werkt.

Een laatste opmerking mijnerzijds betreft deze uitspraak: “De strategie wordt vertaald in kritieke succesfactoren”. Dat is mi.i. een brug te ver. Daartussen hoort “lijnen” van doelstellingen als Kritische Succes Factor (of Faalfactor zo u wilt) numero uno. Met de laatste uitspraak “Strategisch prestatiemanagement kost minder/levert méér op” ben ik het roerend eens. In mijn visie kost strategisch management helemaal iets. Gewoon goed doen waarvoor je bent ingehuurd. En dat kan héél erg veel opleveren.

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement, Zoetermeer
Floris Koot
Hoewel de heren mij hun stelling iets te rammelend bewijzen, is de conclusie elke zelfdenkende leek al bekend. Dat we alsmaar modellen invoeren heeft vooral met verkoopkunst te maken en het geloof dat iemand anders weg naar de gouden eieren (in heel andere omstandigheden) dezelfde resultaten opleveren. Zelf denken betekent risico nemen en dan is een model altijd veiliger, toch??
C.F.Quak
Goede en juiste benadering, organisaties zijn de modellen gaan toepassen als een doel op zich. Men kon zich in het begin van anderen onderscheiden en passen het nu veelal alleen toe als "ticket to ride". Het toepassen van modellen is een een goed en zinvol vehikel om prestatiemanagement te kunnen voeren.
Ronald Schipper
Ik ben van mening dat bovenstaande artikel met de beschrijving van strategisch prestatiemanagement voor het grootste deel is gebaseerd op de Balanced Scorecard, welke als standaardmodel wordt bekritiseerd.

Er wordt over het strategisch prestatiemanagement gesuggereerd dat deze werkt door gebruikmaking van:
- eigen strategie en doelen van de organisatie
- strategie vertaalt in kritieke succesfactoren
- beperkt aantal prestatie-indicatoren
- ontwikkelen op basis van betrokkenheid (ownership)

Hiermee wordt het model 'strategy focused' gemaakt.

Naar mijn mening is dit dus het Balanced Scorecard model. Wel wordt er meegedeeld dat het hier geen vast model is.
Naar mijn idee is de BSC ook geen vast model, want de KSF-en en bijbehorende KPI-en worden ook gebaseerd op de strategische thema's die op de strategie zijn geformuleerd.

Wel ben ik het eens met de volgende stellingen:
- wegen kosten tegen baten op
De ontwikkeling is één, maar het jaarlijks evalueren en beoordelen van de verbanden zal voor de nodige jaarlijkse kosten zorgen.

- gedrag verandering is belangrijk
Als er door het model geen gedragsverandering in werking wordt gezet en de medewerkers niet de successen van het model inzien en zien in welke mate ze de bekent gemaakte strategie uitoefenen dan zal het resultaat van het model tegenvallen.

Naast de vergelijking met de BSC vind ik het een goed artikel waarin wordt aangegeven dat deze 'mooie' modellen niet altijd voor succes zorgen
René van Dinten
Een model is een vereenvoudiging van de werkelijkheid.
Als die vereenvoudiging te ver gaat of het model vertekent die te veel c.q. komt met een onvoldoende relevant `plaatje`, dan doet het gebruik van een model meer kwaad dan goed.
Gemakzucht, verkeerd gebruik door onvoldoende kennis en/of intelligentie van de gebruikers zijn de eigenlijke boosdoeners.
Een model is in een bepaalde situatie meer of minder bruikbaar, maar is nooit ergens schuld aan.
Wie een model uitzoekt in zijn speurtocht naar relevante sturingsinformatie en zich realiseert dat hij het model zelf vult en ook verantwoordelijk is en blijft voor conclusies, acties en natuurlijk het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen gaat er een stuk realistischer mee om.
Onderzoek naar het beter presteren van organisaties door een bepaalde modeltoepassing is zo bezien maar matig interessant. Onderzoek naar de gebruiker des te meer. Welke gebruikers kunnen succesvol met een model omgaan?
Sommige modellen m.n. het door de auteurs geschetste, zijn geschikter dan andere, zoals het INK model, maar de gebruiker kan het beste model verpesten en van de beroerdste modelkeuze vaak toch nog wat maken.

Groet, René van Dinten
Jos Steynebrugh
Het model is slecht . . . Ja, ja. In mijn jeugd kreeg de hasjh de schuld van bijna alles. Toen was coke ruining the brain. Daarna roken en nu is alcohol weer slecht. Krijg je kanker van (nu zonder Koninklijk besluit)

Ja, en geweld en sex op TV. Nog los van het feit dat we het eerste toestaan tot het bloed met liters tegelijk onder uit de TV loopt en ook dat Nederland 1 t/m X na 0:00 uur verandert in een “gratis” peepshow. Maar . . . we maken zelf toch uit OF we er iets mee doen en zo ja, WAT we ermee doen?

Het kan toch niet waar zijn dat we een hardtikke volstrekt dood-als-een-pier-ding als een “model” op een A4-tje de schuld geven van X, Y of Z? Doen we dat niet een klein beetje ZELF?

Waar zijn we mee bezig, hoog-edel-opgeleid Nederland?

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Christiaan van der Ven
Veel artikelen over dit onderwerp zijn vaak een herhaling van zetten over het waarom van het niet slagen van de modellen of methodieken. Inmiddels kan elke, enigszins ervaren, manager 4 of 5 sleutels van succes (of teleurstelling) benoemen.

Ook dit artikel maakt zich hier schuldig aan en is helaas weinig vernieuwend. Het is bovendien onduidelijk hoe het geboden alternatief afwijkt van de eerder bekritiseerde methoden....

Het interessante deel van het artikel benoemd het betrokkenheidparadigma. Jammer dat de schrijvers daar niet verder op ingaan. Tot mijn volle overtuiging heeft elk model kans van slagen, zolang de mensen die het proces begeleiden de juiste competenties bezitten. In de praktijk zie je te vaak dat de organisatie achter het besturingssysteem onvoldoende aandacht krijgt.

De oorzaak hiervan is dat de verantwoordelijkheid voor een dergelijke methodiek, traditioneel, bij de financiële (audit, kwaliteit) kant van de organisatie wordt neergelegd. Dit heeft als voordeel dat er gedegen rapportages worden opgesteld en dat alle cijfers juist worden samengesteld. Dat geeft opdrachtgevers een veilig gevoel.
Wat echter onderbelicht blijft is de 'ontwikkel-' en 'verander-' factor van de methodiek. Als de medewerkers zich namelijk niet door de methodiek laten beïnvloeden om te veranderen, zullen resultaten dat ook niet doen. In dat geval ontstijgt de BSc niet het niveau van een Management Informatie Systeem. Verandermanagement is sowieso minder exact dan het samenstellen van de BSc en minder tastbaar. Verandermanagement ligt (daarom) traditioneel in de hoek van Human Resource Management, het vakgebied waar van oudsher minder vertrouwd is in het werken met cijfers en analyses.
Het succesvol implementeren van een besturingssysteem, dat al zijn beloften waarmaakt, zit in het succesvol samenbrengen van beide competenties. Daarbij zal de balans moeten gaan doorslaan naar de HR-kant van performance-management en de financiële kant meer naar de achtergrond moeten gaan verdwijnen. Technologie stelt ons steeds beter in staat de kwantitatieve kant van performance management te beheersen. De kwalitatieve kant komt daarmee steeds centraler te staan.

Christiaan van der Ven

Meer over Performance management