Channels

In de kwaliteitszorg vallen we graag terug op het INK-managementmodel, het EFQM-model, Baldrige Award of op de ISO-9000 systematiek. Directeuren en managers adopteren deze modellen op gezag van de kwaliteitsdiscipline, maar gebruiken ook: value based management, economic value added, of de Balanced Scorecard. In het onderwijs is weer een ander model in opkomst t.w. het beoordelingskader van de Nederlands Vlaamse Accreditatie Organisatie  (NVAO). Een belangrijke vraag is natuurlijk: werken deze populaire standaardmodellen wel? Maken ze waar wat ze beloven, namelijk ‘excelleren’, ‘continu verbeteren’, ‘economisch succes’, ‘kwaliteitswaarborg’ of een ‘eenvoudiger bedrijfsvoering’?

Wij zullen eerst enige karakteristieken bespreken die samengaan met het werken met deze modellen. Dan komen we tot de vraag aan welke criteria een organisatie kan toetsen of zij voldoende profiteert van de gekozen modellen. Naar onze mening mag niet te gemakkelijk aangenomen worden dat een organisatie profiteert van het werken met een ‘bekend’ model. Tenslotte zullen we aangeven dat organisaties wel degelijk een alternatief hebben voor het adopteren van standaardmodellen: strategisch prestatiemanagement.

Vier voorbeelden

We beginnen met vier korte cases.

  1. Een waterschap heeft in 2004 een visie en verbeterplan ontwikkeld. Het plan is erop gericht dat de organisatie zich in 2006 zal hebben ontwikkeld tot INK-fase 3 organisatie. Eind 2005 blijkt dat men niet voldoende op schema is. Niettemin verklaren bestuur en management gecommitteerd te blijven aan deze koers. Zij vertrouwen erop dat de aanpak zal leiden tot verbetering van de waterkwaliteit.

  2. Een adviesbureau heeft al drie keer haar ISO-certificaat weten te verlengen. Binnen het dagelijks bestuur van het bureau vraagt men zich af wat het nut kan zijn van een volgende verlenging. Hoewel het ISO-certificaat vooral in het begin positief werkte, omdat het bureau zich er mee kon onderscheiden van concurrenten, kost het in stand houden van het certificaat nu flink wat geld. Bovendien is niet gebleken dat het nog helpt om het kwaliteitsniveau van de organisatie verder te verhogen. Het bureau is ingespeeld op het auditritueel en kan met relatief gemak de vereiste registratie en rapportages laten zien.
  3. Een instelling voor hoger onderwijs heeft het bezoek van de visiterende en beoordelende instantie niet ‘overleefd’. Men heeft een (full time) accreditatiemanager aangetrokken die een nieuwe zelfevaluatie gaat voorbereiden. De zelfevaluatie moet uitmonden in een nieuw informatiedossier waarmee kan worden aangetoond dat de Opleiding aan de eisen van het wettelijk kader zal voldoen. Iedereen staat op scherp vooral nu vergelijkbare instellingen ook ‘gezakt’ blijken te zijn (Staatscourant nr. 28 2006).
  4. Een bouwbedrijf heeft de balanced scorecard opgesteld onder leiding  van de controller.  De scorecard bevat in verhouding veel financiële informatie en goed meetbare niet-financiële grootheden. Het management  vraagt zich  evenwel af of de juiste succesfactoren wel zijn geoperationaliseerd.

Wegen de kosten tegen de baten op?

De cases hebben gemeen dat steeds de vraag bovenkomt: werkt dit wel? Helpen deze modellen de organisaties succesvol te zijn? Wegen de kosten tegen de baten op? Blijkbaar vertrouwt de leiding erop dat de toepassing van deze standaardmodellen de organisatie voordeel oplevert en zijn zij bereid om stevig in de implementatie van de modellen te investeren. Maar is dit eigenlijk wel terecht? Het werken met het INK-managementmodel verbetert de prestatie van de organisatie niet (Hoogendijk en Kerklaan, 2003; Kerklaan en Hoogendijk, 2004). John Seddon  (2000) beweert dat het werken met de ISO 9000-normen helemaal niet leidt tot ‘real quality’. Ook managementgoeroe Ken Merchant sluit zich hierbij aan. Hij zegt dat niet is gebleken dat value based management, economic value added, de Balanced Scorecard en de Baldrige Award een bijdrage aan het succes van de organisatie leveren (De Waal, 2005).

Lees ook:

Management conferenties: durf te dansen...
Er bestaat nauwelijks systematisch of wetenschappelijk onderzoek waaruit duidelijk is geworden dat de organisatie door een bepaalde modeltoepassing beter presteert. Het is opvallend dat de ‘modeldeskundigen’ zelf juist naar dit aspect bijzonder weinig onderzoek verrichten. De Waal (2003) en Vinkenburg (2006) wijzen erop dat de implementatie van modellen maar weinig invloed heeft op de prestatiegerichtheid van het gedrag van mensen. Zonder verandering van gedrag mag echter niet verwacht worden dat de organisatie beter zal gaan functioneren. Het beheersingsparadigma krijgt bij de implementatie ten onrechte meer aandacht dan het betrokkenheidsparadigma. Wij hebben echter ook nog andere min of meer universele kenmerken in het werken met de modellen gesignaleerd die tot nadenken moeten aanzetten. Hierna volgen ze puntsgewijs.

  1. Organisaties worden overtuigd om het model toe te passen door het ten tonele voeren van succescases, of door een ‘award’- aanpak, waarbij een hooggeplaatste gezagsdrager ‘de prijs’ overhandigt aan de excellerende organisatie. Er is, zoals gezegd, echter opvallend weinig systematisch onderzoek dat het positieve effect ook daadwerkelijk onderbouwd.
  2. Er wordt gebruik gemaakt van ‘zware’ labels en beloftes: ‘excelleren’,  ‘wapen in de concurrentiestrijd’, ‘internationale normen’. Deze labels werken misleidend. Modellen die ontwikkeld waren voor een specifiek, beperkt doel – bijvoorbeeld om ‘afnemers het vertrouwen te geven in een goede procesbeheersing bij de leverancier’ (ISO)’ of  ‘het maken van een organisatieanalyse (INK)’ – worden zo verward met prestatiemanagementmodellen. Ze worden eigenlijk fout gebruikt.
  3. Feitelijke introductie en implementatie van de modellen gaat gepaard met aanzienlijk meer bureaucratie, papierwerk, diagnostiek en overleg dan bij aanvang voorzien.
  4. Er is overdreven aandacht voor de beheersing met behulp van het model en te weinig aandacht voor het mobiliseren van de denkkracht van medewerkers.
  5. Er blijken steeds externe consultants (‘experts’) nodig te zijn om de organisatie bij de implementatie te ondersteunen.
  6. Het toepassen van het model wordt een doel op zich en houdt zich zelf in stand. In de organisatie worden steeds beoordelingen en evaluaties uitgevoerd zonder duidelijk doel of meerwaarde.
  7. In plaats van dat het management leert te focussen op de eigen organisatiedoelstellingen leidt het werken met een model tot een veelheid van aan het model ontleende doelstellingen.
  8. Steeds vaker wordt met intersubjectieve meningsvorming nagegaan of de organisatie aan de criteria van het model voldoet. Dit leidt ertoe dat de toetsers zich vrij voelen om een eigen oordeel over de kwaliteit van of wijze van werken in een organisatie te vormen. Nadat de toetsers zich een mening  hebben gevormd wordt dit vervolgens gepresenteerd in de termen van het  model (‘ISO eist dat…’’; ‘Het beoordelingskader van de NVAO brengt met zich mee dat…’).
  9. Er vormen zich groepen van deskundigen die het recht van ‘modelexegese’ claimen en op die wijze de criteria interpreteren of  ‘oprekken’.
  10. Als de leiding eenmaal heeft geïnvesteerd in een model is het psychologisch moeilijk om op deze beslissing  terug te komen. Directies stellen dan eufemistisch vast: ‘We  hebben grote slagen gemaakt  maar we zijn er nog niet’. Ten slotte is een andere veel gehoorde legitimatie om toch door te gaan als de resultaten tegenvallen, namelijk de veronderstelling ‘dat er geen alternatief is…’.

Wanneer werkt een model?

Laten we ons nu concentreren op de vraag hoe we kunnen nagaan of een standaardmodel ook echt  ‘werkt’ in een organisatie. Daarvoor hebben we criteria nodig die de toegevoegde waarde van het werken met het model toetsen. We leggen de lezer drie criteria voor waaraan ons inziens de toegevoegde waarde van het model getoetst kan worden. We nodigen de lezer gaarne uit de proef op de som te nemen.

  1. Het toepassen van het model heeft het proces van waardecreatie verbeterd door het gemakkelijker realiseren van de strategische doelen en/of door het oplossen van vitale problemen van de organisatie.
  2. Het toepassen van het model heeft het prestatiegerichte gedrag van mensen vergroot door te bewerkstelligen dat medewerkers zich kunnen identificeren met de doelen van de organisatie en door het vergroten van de tevredenheid over het werk.
  3. Het toepassen van het model heeft geleid tot het creëren van nieuwe kansen voor de organisatie, door bijvoorbeeld uit te lokken dat noodzakelijke innovaties of veranderingen op tijd hebben plaatsgevonden.

We hebben begrip voor de ‘fans’ van de modellen- die zullen aanvoeren dat het implementeren van een model een kwestie van lange adem is en dat de ‘kosten voor de baat’ uitgaan. Hierin schuilt zeker een kern van waarheid. Maar het blijft natuurlijk de vraag of de organisatie, juist wanneer deze reeds enkele jaren met een model ‘werkt’’, ooit de investeringen in tijd en geld in de implementatie van het model zal terugverdienen. Wij  adviseren de lezer om ook wat dat betreft eens de proef op de som te nemen.


Zijn prestatiegedreven organisaties succesvoller? Hier de resultaten van een onderzoek onder 150 organisaties in Amerika, Europa en Azië ingedeeld naar de mate waarin zij reeds prestatiemanagement toepassen. Source: Aberdeen Group, ‘Closed loop corporate performance management benchmark report’, 2005.

Alternatief?

Is er een alternatief voor de standaardmodellen, dat wel leidt tot succes van de organisatie? Wij menen van wel. Wij adviseren af te zien van een complex ‘voorgecodeerd’ model en terug te gaan  naar een in omvang beperkt, maar goed uitgedacht systeem van strategisch prestatiemanagement.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van een dergelijk systeem (Kerklaan, 2003)?

  • Het vertrekpunt van strategisch prestatiemanagement is de eigen strategie en doelen van de organisatie. Dus niet een model waarin algemene inzichten van alle deskundigen zijn samengebald.
  • De strategie wordt vertaald in kritieke succesfactoren en daarna geoperationaliseerd in specifieke prestatie-indicatoren per besturingsniveau van de organisatie. Zo ontstaat een duidelijk focus: een beperkte set prestatie-indicatoren op elk besturingsniveau van de organisatie, maakt duidelijk wat ieders bijdrage is aan het geheel van de organisatie-doelen.
  • Bij het vaststellen van de indicatoren voor een bepaald besturingsniveau worden de betreffende medewerkers nadrukkelijk betrokken door het hogere besturingsniveau. Zo ontstaat ‘ownership’ voor de indicatoren. De prestatie-indicatoren moeten op ieder niveau werkbaar, acceptabel en stimulerend zijn. Hierdoor wordt tevens de betrokkenheid bij de doelen van de organisatie op ieder niveau gecreëerd.

Organisaties hebben met deze aanpak een goed alternatief. Steeds meer onderzoek wijst uit dat het gebruik van een prestatiemanagementsysteem bevorderend werkt op het behalen van goede organisatieresultaten (Martinez, Kennerley & Neely, 2004). Zo rapporteert De Waal (2003) drie effecten: een hogere productiviteit, een hogere kwaliteit van het werk en een hoger innovativiteitsgehalte. Uit het onderzoek blijkt ook dat de verschillen in het gebruik van prestatiemanagement voor een deel verklaard kunnen worden door de gehanteerde managementstijl. Zo blijkt, in tegenstelling tot het procedurele ISO-9000 denken, dat een managementstijl die gekenmerkt wordt door flexibiliteit en aanpassen de kwaliteit van het geleverde werk juist te bevorderen. Een verklaring voor de werkzaamheid van presatiemanagement is dat alle niveaus van de organisatie zich gemakkelijker kunnen identificeren met de bedrijfsdoelstellingen. De Waal noemt nog een andere verklaring, namelijk de sterk toegenomen duidelijkheid.

Sterk toegenomen duidelijkheid…..
–  Duidelijkheid over te bereiken doelen
–  Duidelijkheid over verantwoordelijkheden
–  Duidelijkheid over wat iedereen moet doen
–  Duidelijkheid over de resultaten
–  Duidelijkheid over de consequenties van niet-halen
–  Duidelijkheid over  te verwachten ‘hulp’
Bron: Waal, A.A. de, Welke mogelijkheden biedt het INK-model voor het sturen van organisaties?. Presentatie op congres ‘Het INK-Managementmodel: Haarlemmerolie voor organisaties?’, Franeker, januari 2005.

Tot slot

Wij komen tot een afsluiting. Het  werken met standaard modellen verschilt  wezenlijk van het werken met de door ons voorgestelde vorm van  prestatiemanagement. Het management moet zich de verschillen tussen de beide aanpakken goed realiseren. Strategisch prestatiemanagement kost minder. Bij prestatiemanagement ga je namelijk direct aan het werk met de doelen en de strategie van de eigen organisatie. Bij het toepassen van standaardmodellen is het eerst nodig om je te verdiepen in de aannames en de (meestal verborgen) opvattingen over succesfactoren van een organisatie. Dit gaat gepaard met extra opleiding en training, en vaak ook met externe beoordeling. Een externe beoordeling kan stimulerend zijn. Een spiegeling van een kritische buitenstaander kan zeker leiden tot verbetering. Te veel pottenkijkers echter, of een te grote invloed van buitenstaanders zonder dat je zelf goed je eigen richting en doelen hebt bepaald werkt verlammend en leidt te veel af van het primaire proces.

Tabel: Verschillen tussen standaardmodellen en prestatiemanagement
Eerst training
Diagnose als vertrekpunt
Meestal externen nodig
Model = doel
Acties modelfocused
Blauwdruk denken
Gegeven modellogica
vs
vs
vs
vs
vs
vs
vs
Direct aan de slag
Vertrekpunt is feedback resultaten
Eigen mensen doen het
Organisatiestrategie = doel
Acties strategy focused
Methodisch denken
Continue reflexie causale verbanden

Strategisch prestatiemanagement levert meer op. Door je alleen te concentreren op de eigen doelen en strategie zorg je ervoor dat een organisatie strategy focused is, en continue bezig is zich af te vragen welke doelen ze wil nastreven, wat daar voor nodig is, en hoe ver ze al gekomen is. Door de tussenstap van een model te gebruiken blijkt er in de praktijk veel tijd en energie verloren te gaan in discussies over het ‘juist toepassen’ van het model. Bij de implementatie van een standaardmodel worden tevens de opvattingen over ‘goed organiseren’ die vaak impliciet aan de modellen ten grondslag, geïmplementeerd. Terwijl het maar zeer de vraag of die ook ten goede zullen komen aan iedere organisatie die ze toepast.

Al met al vragen wij ons af of we niet toe zouden moeten naar een tijdperk waarin meer nadruk wordt gelegd op zelf nadenken wat het succes van de organisatie bepaalt.  En we wat minder geloof hechten aan het werken met standaardmodellen. Om met Jeffrey Pfeffer (2006) te spreken: “It makes sense that when managers act on better logic and strong evidence, their companies will beat the competition.”

Literatuur

Hoogendijk, M. en Kerklaan L.A.F.M., ‘Het INK-managegementmodel: Haarlemmerolie voor organisatieproblemen?’. In: Sigma, februari 2003.
Kerklaan L.A.F.M. en M. Hoogendijk, Het INK-model als zinsbegoocheling, augustus 2004.
Kerklaan, L.A.F.M, De Cockpit van de organisatie. Prestatiemanagement met behulp van scorecards. Kluwer, Deventer 2003.
Martinez V., M. Kennerley & A. Neely, Impact of PMS on business performance: a methodological approach. Publicatie voor Britisch Academie of Management Conference. St Andrews, 30 aug – 1 sept 2004.
Pfeffer J. en R.I. Sutton, ‘Evidence-based management’. In: Harvard Business Review,Vol. 84, iss. 1, Boston, januari 2006
Seddon, J., The case against ISO 9000, how to create  real quality in your organisation. 2nd edition, Oak Tree Press, Dublin 2000.
Staatscourant, ‘Onderwijs beeft voor ‘te strenge’ accreditatie’. In: Staatscourant, nr. 28, 2006.
Vinkenburg H.H.M., ‘Kwaliteitskunde voor dienstverlening; paragdigma’s, deugden en dilemma’s’. In: Kwaliteit in Praktijk, B1-5, februari 2006.
Waal, A.A. de, Prestatiegericht gedrag. Kluwer, Deventer 2003.
Waal, A.A. de, ‘Vergeet VBM en de BSC! Een interview met prof. Ken Merchant’. In: Management Control & Accounting,  2005/1.

Dit artikel is deze maand (april 2006) tevens gepubliceerd in Sigma.

Auteurs

Leo Kerklaan adviseert over kwaliteits- en prestatiemanagement. Marjan Hoogendijk adviseert kwaliteitsmanagement en organisatieontwikkeling.

Ook over dit onderwerp in ManagementSite:
Het INK-model als zinsbegoocheling
Leo Kerklaan en Drs Marjan H. Hoogendijk

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het is mij uit het hart gegrepen, deze kritische beschouwing van de modelmanie. Er zijn talloze voorbeelden te geven van zielloos toepassen van modellen die alleen maar hebben geleid tot een dikkere bankrekening van de consultant en tot onvrede bij werknemers.
Kwaliteit begint bij motivatie en dus motivering van het personeel. De vaardigheden om doelen duidelijk uit te dragen en mensen zo aan te sturen dat zij verantwoordelijkheden op zich kunnen en willen nemen zijn daarbij onontbeerlijk, van hoog tot laag in de organisatie. De prestaties van een organisatie zijn doorgaans af te meten aan de kwaliteit van de leidinggevenden.

De strekking van het verhaal van Kerklaan en Hoogendijk kan ik geheel onderschrijven.
Echter, hun aanbeveling van een ander model, dat ze “systeem van strategisch prestatiemanagement” noemen, gaat uit van dezelfde vooronderstellingen als de auteurs/adviseurs die ze bekritiseren.

Hun “systeem” is ook een manier om naar organisaties te kijken en het is ook toepasbaar binnen een bepaald paradigma. Zolang we ons dat realiseren is er niets mis met modellen. Pas ze spaarzaam toe en ken hun beperkingen!

Het artikel van Leo Kerklaan en Marjan Hoogendijk is een aardige analyse waarom modellen niet werken, maar daarmee een geweldige open deur. INK is vooral een diagnostische tool, ISO 9000 bestaat uit basisdocumenten voor contractafspraken, maar het zijn geen besturingsmodellen. Het zijn rasters om naar de werkelijkheid te kijken en op die manieer een gezamenlijke taal te ontwikkelen om er over te communiceren. Het is niet de werkelijkheid zelf. Maar ze schrijven niet voor hoe je de organisatie moet besturen.

De voorgestelde werkwijze om vanuit de strategische focus van de organisatie te werken aan performancemanagement is een goede aanpak. Die leidt wellicht zelfs tot een hogere ‘score’ in een INK-beoordeling. Maar om die aanpak te promoten is het afzetten tegen ‘analysetools’ een zwaktebod.

Han van Laanen

Hoewel ik vooral het laatste stuk van het artikel zeer kan waarderen, vind ik de rest ver onder de maat van wat ik tot nog toe op managementsite heb gelezen. Omdat ik me daar toch behoorlijk over heb zitten ergeren, heb ik maar op mijn eigen weblog een reactie geschreven.

Mooi om te zien dat elke sector met dezelfde problemen kampt. Ook de softe sector, de jeugdhulpverlening, is op zoek naar de utieme en evidence based modellen. Goed dat er onderzoek is, en bewezen methoden zijn zeker sterker dan niet bewezen methoden, maar werkelijk (hulpverlenings)doelen bereiken, lukt alleen in werkelijk contact met en aansluitend bij, in dit geval, de client en, in jullie geval, de organisatiedoelen en vooral de mensen die er werken en de doelen moeten behalen. Door werkelijk contact met wat leeft en wat werkt, is er veel meer te behalen en op veel motiverender en bevredigeder wijze dan door te werken met standaard werk. Ooit gehoord van een standaard model voor een relatie waarin mensen altijd gelukkig zullen zijn?
Zo komen we elkaar weer tegen Leo en Marjan. Ik zal jullie een artkel mailen dat wordt gepubliceerd in het tijdschrift 0-25: communicatie als instrument.

Hartelijke groet,

Marion

Goed verhaal en goeie analyse van de ervaringen met modellen. Hier wel erg gericht op prestatiemanagement. De aanpak lijkt rechtsstreeks afgeleid uit Presteren is Mensenwerk vanAndre de Waal. Heb ik zelf ook toegepast in diverse organisatie en indien consequent uitgevoerd werkt het zeker. Over het algemeen kan gesteld worden dat organisaties zich sowieso te veel concentreren op de negatieve afwijkingen en alleen maar bezig zijn problemen op te lossen. Focus op de positieve afwijkingen levert veel meer positieve energie en resultaten op!

In een van zijn shows heeft cabarettier Theo Maassen het al uitgelegd. Na een avond stappen met een model kon hij toch heel duidelijk beamen dat een model een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid is.

Er zijn zeer grote en fundamentele vraagtekens te zetten bij het gebruik van modellen in de sfeer van bedrijfsvoering en/of organisatiekunde. Het concept van het model is gebaseerd op de dominantie van de natuurwetenschappen. Zelfs binnen de natuurwetenschappen staat het concept van het model ernstig onder druk; bijvoorbeeld door de chaostheorie. Zodra er in de werkelijkheid sprake is van handelende mensen wordt het model als hulpmiddel verregaand ontoereikend.

Een model is over het algemeen gebaseerd op “hind sight”; op een historische analyse; van dat wat we succesvolle organisaties wordt onderzocht hoe dat succes tot stand is gekomen. Succes is verslavend; succes maakt gretig, succes schept geloof. En dan wordt het gevaarlijk. Zoals in elk geloof is er sprake van fundamentalisme. En fundamentalisme betekent dat de gelovige het eigen kritische vermogen negeert en het hele hebben en houden in dienst stelt van het geloof, van het model, van het succes. Daarbij ontstaan processen die het model tot een absoluut gegeven maken.

Op de eerste plaats gaat men vaak uit van universele geldigheid in tijd en plaats; dat wat in 1996 gold voor organisatie A in gebied X geldt ook nu voor organisatie B in gebied Z moeten gelden. Het alleen hardop voorlezen van deze zin zou al moeten leiden tot afvallige gelovigen.

Verder kan het model alleen bestaan bij de vooronderstelling dat elke organisatie hetzelfde is; als organisatie A doet wat organisatie B deed zal organisatie A ervaren wat organisatie B ervoer. Op basis hiervan kan ik het wereldrecord op de marathon evenaren. Ik geef u op een briefje dat dat onzin is.

Het ergste van elk model echter is dat het de suggestie geeft dat wij de werkelijkheid geheel naar onze hand kunnen zetten; dat wat we willen zal gebeuren. Als dat niet gebeurd dan kunnen er twee oorzaken zijn; we willen het niet genoeg of we volgen het model onvoldoende. Ook hier onzin; en de herkenning van het placebo-effect. Misschien is het erg jammer dat de Vereniging tegen Kwakzalverij zich beperkt tot de medische disciplines.

De auteurs van het artikel, Kerklaan en Hoogendijk lijken een deel van het licht gezien te hebben. Maar ook zij kunnen het niet laten… ze verwijten de ISO-reeksen procedureel denken, maar beschrijven zelf een uitgekleed procedureel model. Zij definiëren een vertrekpunt en wat gedaan moet worden om succesvol te worden; kenmerken van het traditionele model. Zij stellen zelfs:
“Strategisch prestatiemanagement levert meer op. Door je alleen te concentreren op de eigen doelen en strategie zorg je ervoor dat een organisatie strategy focused is, en continue bezig is zich af te vragen welke doelen ze wil nastreven, wat daar voor nodig is, en hoe ver ze al gekomen is.”

Alleen concentreren op de eigen doelen en strategie; dat leidt toch tot oogkleppen en de illusie dat de werkelijkheid in elk aspect maakbaar is. Volgens deze opvatting bestaat er geen invloed en al helemaal geen bepalende invloed vanuit de omgeving. Het is dezelfde opvatting die ik hoor van de bijna 16 miljoen bondscoaches die weten dat het eigenlijk nu al zeker is dat “wij” in Duitsland wereldkampioen worden; want wij zijn de besten en er zijn toch geen tegenstanders; wij spelen ons spel en de tegenstander bestaat niet. Als we verliezen dan komt dat doordat we onvoldoende ons spel gespeeld hebben. Dat er teams zijn die gewoon beter zijn wil er bij velen van ons niet in.

Wat zou ik willen doen met modellen
Is er met modellen dan helemaal niets goeds te doen? Alleen als je je voordurend realiseert dat het model onzin is, maar dat het een hulpmiddel is om de werkelijkheid voor een deel te analyseren en je kan helpen bij het nadenken over organisatie en de verandering ervan.

Denken aan de opmerking van Theo Maassen; al is het een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid; ik zo ook wel eens een avontuurtje wensen met een model.

Fred Verhees
Pragmatisch organisatie-adviseur.

Het artikel spreekt erg tot de verbeelding, met name wanneer gesproken wordt om “af te zien van een voorgecodeerd model.” Uit ervaring (veel klanten vragen mij veel te vaak om een voorgekookt model) weet ik dat veel organisaties spreken over het “invoeren of implementeren van” ISO, Balanced Scorecard, INK en ga zo maar door. In mijn optiek is dat niet de juiste weg. Er is niets mis met die modellen of frameworks op zich, maar je kan ze niet “invoeren,” hoogstens naar refereren. Dit “implementeren van modellen” is precies het deel waar Ank van Rutten al op wees: dikke geldbuidels voor consultants. Naar mijn mening moeten medewerkers zelf (weer) trots worden op wat ze doen (motivatie) maar tevens is veel gebaat bij een veel duidelijker structuur m.b.t. verantwoordelijkheden. En dat mag best rigide zijn. De ervaring leert dat veel bedrijven hier helemaal niet aan toe zijn: Het zou allemaal wel eens te duidelijk kunnen worden en dat is voor wat betreft sommige leidinggevenden niet altijd de bedoeling. Realiteit is in deze context “*hoe* we ons werk doen” en “hoe *goed* doen we het?.” Modellen alleen in deze gaan dat niet verbeteren. Een concreet voorbeeld momenteel is de problematiek bij Belastingdienst…

Je noemt terecht de valkuilen op als mensen modellen gaan toepassen, zonder goed te beseffen waarmee ze bezig zijn. Zonder de bedrijfscontext te leren kennen, zonder de basisfilosofie van het model te respecteren. Je geeft volgens mij terecht aan dat we de modellen vaak niet goed benutten. Dat is realiteit. Maar de fundamentele conclusie die je daaruit trekt, alsof het aan de modellen liggen, wil ik graag in vraag stellen.
Het zegt mogelijk wel iets over het feit dat we niet onze beste mensen inzetten op deze klussen (we delegeren dat vaak naar een ietwat geparkeerde staffunctionaris), wat al aangeeft dat het eigenlijke lijnmanagement het niet zo belangrijk vindt. In praktijk wordt het model door het management getolereerd, zolang ze er niet teveel last van heeft.
Op zich zegt dat dus NIETS over de waarde van de modellen, maar over het feit dat we de modellen onvoldoende goed implementeren. Daarbij bedoel ik bv. ook dat de niet-tastbare kant van succes (vertrouwen, openheid van de cultuur etc.) ook aan bod moeten komen in zo’n ontwikkelingstraject. Modellen sluiten dat helemaal niet uit! De mensen die de modellen gebruiken doen dat!
Bovendien geef je eerst een hoop kritiek op de ‘modellen’, vervolgens geef je pas later je criteria. Je geeft drie toetsingsvragen om te kijken of de modellen al dan niet hun beloften nakomen. Maar je evalueert de toetsingsvragen vervolgens niet vanuit de modellen. Je geeft aan dat je een beter alternatief hebt. Wel ik geloof je, als je stelt dat prestatiemgt OK is. Maar dat betekent vooral dat die mensen die met prestatiemgt bezig zijn, ‘hun ding’ beter begrijpen dan die anderen. Als je met INK of EFQM niet resultaatgericht bent, geen prestaties verbetert, niet vertaalt naar de eigen bedrijfscontext, niet groeit in flexibiliteit, alleen blauwdruk denkt, mensen niet aanzet tot zelf denken … waar ben je dan in godsnaam mee bezig? Zeker niet met de modellen, naar mijn gevoel. Maar met je beperkte begrip van dat model.
Ikzelf (en vele collega’s in België en Nederland) pas sedert jaren de modellen toe op de manier die jij ‘prestatiemanagement’ noemt in de tabel. Ik ontdek iedere dag dat dat kan.
Conclusie: het ligt naar mijn mening niet aan de modellen, maar aan onze ‘blauwe’ geesten, aan onze te zware linkerhersenhelft, waardoor we ons hoofd wat naar links laten zakken en vervolgens in cirkels gaan draaien. Vanuit dat enge interne referentiekader, denken we dan dat hard vooruit gaan. Hallo!
Belien Philippe, Belien Consulting Company
26.04.2006

In de kunst betekent het woord model zoiets als een voorbeeld waarnaar iets gemaakt wordt, zoals een schilder een model gebruikt als basis voor een schilderij. In de wetenschappelijke wereld betekent model meestal een voorstelling van één of meerdere aspecten van een systeem, object of entiteit.
De titel sluit aan bij de eerstgenoemde betekenis, maar de stap naar het ontwerpen een passend kwaliteitsysteem op basis van een generiek kwaliteitsmodel wordt niet besproken. Het laatsgenoemde wordt genoemd een complex `voorgecodeerd´ model, hetgeen ik een veel te chique vind voor wat het werkelijk zijn.
Voor de stap van model naar systeem is juist veel kennis en kunde nodig: echt kunstwerk dus. Als deze vertaalslag niet goed geschiedt krigt de organisatie later een probleem, getuige de cases!
De oplossing is in principe correct, echter niet nieuw. Er bestaat al lang een materie waarop gewenste soorten managementsystemen – dus ook kwaliteitssystemen – op een gegeven type organisatie afgestemd kunnen worden. Dit maakt deel uit van strategisch management. Of je alle soorten managementsystemen onder de noemer van een strategisch prestatiemanagementsysteem moet zetten betwijfel ik echter. Het lijkt mij n.l. dat je dan weer generiek bezig bent – en dit was toch de oorzaak van het probleem.
Ernie Widdows

Het standpunt van Kerklaan doet me als kwaliteitsmanager van de Sociale Inlichting en Opsporingsdienst sympathiek aan. Sturen op professionalisering, prestaties en partnerwaardering (PPP) is ons devies. De polemisering met INK vind ik echter naïef. Natuurlijk oogt het prestatieverhaal strakker. Maar: wat is de waarde van een strategie, van doelstellingen, van prestatie-indicatoren? Zij helpen het management te sturen. Maar hoeveel sturing is nodige? Ons devies: kwaliteit, dat ben je zelf. Dat wil zeggen: echte prestaties komen van binnen en niet van buiten. De manier van professionalisering via indicatoren heeft zijn plaats, maar wel een bescheiden plaats. INK heeft een goede naam en geeft richting in een jungle van ontwikkelopvattingen. Dat mag nog wat kosten ook, als het kwaliteitsteam zijn adviserend interveniërende rol op alle niveau’s pro-actief waarmaakt. In een dienstverlenende organisatie zijn het niet de cijfers maar de kwaliteit van elke dienst, die het verschil maken. De meerwaarde van de organisatie drukt zich niet alleen in de statistieken uit, maar ook in het beeld dat partners van de prestaties van onze professionals hebben. Doelen aan de top zijn vaak globaal en abstract. De vertaling naar concrete meerwaarde is een bottom-up geen top-down aangelegenheid. Terecht vraagt het INK-aandachtsgebied van de procesregels aandacht voor de professionele ruimte. Bij doorgerekende indicatoren ontstaat te veel rechtlijnigheid en regeldruk. Dat kweekt de verkeerde houdingen. Het is goed om met de tijd mee te gaan. Een tijd waarin de aandacht voor kwaliteitsproducten verschuift naar een ruimere scoop: de kwaliteit van het leven, die we graag elke professional zelf laten vormgeven.
Grootscheepse kwaliteitssurveillance hoort in het industriële tijdperk thuis, net als het top-down vaststellen van een overvloed aan prestatie-indicatoren. Beide is getekend door een rechtlijnigheid die in onze tijd een plaats heeft – namelijk die van de economische krijgsorde -uitgedrukt in de slagzin van Jeffrey Pfeffer waar de auteurs mee afsluiten. Vrij naar deze kunnen we stellen dat ‘beating de competition’ op meer plaatsen plezier geeft dan in de ruimtes van rekenende managers. Gelukkig heeft INK daar oog voor.

Goed en helder stuk van Kerklaan & Hoogendijk. Als “medeplichtige” van het eerste uur wil ik graag een paar aanvullingen plegen van de praktijk van enkele jaren geleden.

Case:
Een grote multinational gaat wereldwijd aan de slag met EFQM. Grote kick-off meeting: alle landen zijn vertegenwoordigd door hun President Directeur. Flitsende presentaties, goed diner en uitmuntende show. Ter afsluiting zetten alle aanwezigen hun handtekening op een commitmentverklaring. Camera’s leggen het geheel vast. Dit fotomateriaal hangt de dag daarop (!) in ALLE vestigingen van het concern wereldwijd (1,5x 1 meter). Er worden als een speer mensen dedicated “losgemaakt” op de materie (train the trainer) en deze gaan het bedrijf (het middelmanagement) door de EFQM wringer halen. Resultaten worden “gemeten” conform de methodiek en “trots” teruggemeld aan de top. Ondersteunende artikelen in het personeelsblad, informatie op intranet, de hele rimram. Super profi opgetuigd, niets dan lof. Jaarlijks wordt de exercitie herhaald en ja hoor, de organisatie haalt haar felbegeerde EFQM vliegbrevet. Iedereen gelukkig, vooral de “top”.

Is er WEZENLIJK iets veranderd? Ja, wel degelijk. De bewustwording voor de samenhang der dingen is beter. Constatering nummer 1: het proces is belangrijker dan de methode of het model.

Maar wat NIET veranderd is, is de “niet doorgestoken” vertaling van ondernemingsdoelstellingen naar divisie, afdeling en team- of productgroepniveau. Businessplanning is jaren geleden weggehaald bij de centrale marketingafdeling. Betrokken verkopers, verkoopleiders, productgroepverantwoordelijken etc moeten dat zelf gaan doen. Daartoe zijn drie achtereenvolgende jaren marketingworkshops gehouden om deze kennis middels “het proces” tot in het merg van de organisatie te brengen.
De marketeer die de vinger op de idem zovele polsen houden sturen het huiswerk terug en worden na verloop van tijd als azijnpissers betiteld. Het euvel is gesignaleerd, gecommuniceerd, er zijn maatregelen getroffen, maar het veranderde NIET. Juist dáár waar EFQM werkelijk had kunnen werken, wordt het medicijn door het toilet gespoeld. “We hebben wel wat anders te doen” en “Wat willen jullie? Omzet of papier?”

De redenen voor deze gang van zaken zijn eenvoudig te begrijpen. Een goede en consistente INVULLING van het model haalt alle “lucht” uit de organisatie. Zomaar een voorbeeld: het middelmanagement gaat voor de afgesproken targets. Niet zomaar omzet, maar 80 bij bestaande en 20 bij nieuwe klanten. Het jaar werd “succesvol” afgesloten: 115, dus ruim boven budget. Champagne? Niet, dus. Nadere inspectie leerde dat de omzet bestond uit 110 bij bestaande klanten en 5 bij nieuwe. Nou, bij de school waar ik uitkom (Amerikaans bedrijf) was dat wel even anders. De betreffende manager (Case 2) werd op het matje geroepen en kreeg TWEEMAAL zijn oren gewassen: éénmaal omdat hij de potentiële omzet uit oud veel te laag had geschat (80 werd 110) en éénmaal omdat hij zijn afspraak 20 nieuw niet gehaald had. Niets champagne.

Wanneer werkt een model?
Er zijn tientallen redenen te bedenken waarom een model niet zou werken. De schrijvers noemen er drie, waarvan er m.i. één niet in de top van het rijtje thuis hoort: prestatiegerichte gedrag van mensen.
Dat hoort pas aan de orde te komen als de setting, het systeem goed is. Mensen aanspreken op “harder werken” werkt sterk demotiverend als de inzet al groot is. Bovendien versterk je de “foutjes” in het systeem méé als het het WEL werkt.

Een laatste opmerking mijnerzijds betreft deze uitspraak: “De strategie wordt vertaald in kritieke succesfactoren”. Dat is mi.i. een brug te ver. Daartussen hoort “lijnen” van doelstellingen als Kritische Succes Factor (of Faalfactor zo u wilt) numero uno. Met de laatste uitspraak “Strategisch prestatiemanagement kost minder/levert méér op” ben ik het roerend eens. In mijn visie kost strategisch management helemaal iets. Gewoon goed doen waarvoor je bent ingehuurd. En dat kan héél erg veel opleveren.

Jos Steynebrugh
Marketing Consulent
Change Enhancement, Zoetermeer

Hoewel de heren mij hun stelling iets te rammelend bewijzen, is de conclusie elke zelfdenkende leek al bekend. Dat we alsmaar modellen invoeren heeft vooral met verkoopkunst te maken en het geloof dat iemand anders weg naar de gouden eieren (in heel andere omstandigheden) dezelfde resultaten opleveren. Zelf denken betekent risico nemen en dan is een model altijd veiliger, toch??

Goede en juiste benadering, organisaties zijn de modellen gaan toepassen als een doel op zich. Men kon zich in het begin van anderen onderscheiden en passen het nu veelal alleen toe als “ticket to ride”. Het toepassen van modellen is een een goed en zinvol vehikel om prestatiemanagement te kunnen voeren.

Ik ben van mening dat bovenstaande artikel met de beschrijving van strategisch prestatiemanagement voor het grootste deel is gebaseerd op de Balanced Scorecard, welke als standaardmodel wordt bekritiseerd.

Er wordt over het strategisch prestatiemanagement gesuggereerd dat deze werkt door gebruikmaking van:
– eigen strategie en doelen van de organisatie
– strategie vertaalt in kritieke succesfactoren
– beperkt aantal prestatie-indicatoren
– ontwikkelen op basis van betrokkenheid (ownership)

Hiermee wordt het model ‘strategy focused’ gemaakt.

Naar mijn mening is dit dus het Balanced Scorecard model. Wel wordt er meegedeeld dat het hier geen vast model is.
Naar mijn idee is de BSC ook geen vast model, want de KSF-en en bijbehorende KPI-en worden ook gebaseerd op de strategische thema’s die op de strategie zijn geformuleerd.

Wel ben ik het eens met de volgende stellingen:
– wegen kosten tegen baten op
De ontwikkeling is één, maar het jaarlijks evalueren en beoordelen van de verbanden zal voor de nodige jaarlijkse kosten zorgen.

– gedrag verandering is belangrijk
Als er door het model geen gedragsverandering in werking wordt gezet en de medewerkers niet de successen van het model inzien en zien in welke mate ze de bekent gemaakte strategie uitoefenen dan zal het resultaat van het model tegenvallen.

Naast de vergelijking met de BSC vind ik het een goed artikel waarin wordt aangegeven dat deze ‘mooie’ modellen niet altijd voor succes zorgen

Interessant en prikkelend artikel. Het is goed de aandacht te vestigen op de eigen verantwoordelijkheid en logica. De verschillende systemen hebben zeker waarde, maar moeten niet als een dogma gehanteerd worden.

Een model is een vereenvoudiging van de werkelijkheid.
Als die vereenvoudiging te ver gaat of het model vertekent die te veel c.q. komt met een onvoldoende relevant `plaatje`, dan doet het gebruik van een model meer kwaad dan goed.
Gemakzucht, verkeerd gebruik door onvoldoende kennis en/of intelligentie van de gebruikers zijn de eigenlijke boosdoeners.
Een model is in een bepaalde situatie meer of minder bruikbaar, maar is nooit ergens schuld aan.
Wie een model uitzoekt in zijn speurtocht naar relevante sturingsinformatie en zich realiseert dat hij het model zelf vult en ook verantwoordelijk is en blijft voor conclusies, acties en natuurlijk het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen gaat er een stuk realistischer mee om.
Onderzoek naar het beter presteren van organisaties door een bepaalde modeltoepassing is zo bezien maar matig interessant. Onderzoek naar de gebruiker des te meer. Welke gebruikers kunnen succesvol met een model omgaan?
Sommige modellen m.n. het door de auteurs geschetste, zijn geschikter dan andere, zoals het INK model, maar de gebruiker kan het beste model verpesten en van de beroerdste modelkeuze vaak toch nog wat maken.

Groet, René van Dinten

Het model is slecht . . . Ja, ja. In mijn jeugd kreeg de hasjh de schuld van bijna alles. Toen was coke ruining the brain. Daarna roken en nu is alcohol weer slecht. Krijg je kanker van (nu zonder Koninklijk besluit)

Ja, en geweld en sex op TV. Nog los van het feit dat we het eerste toestaan tot het bloed met liters tegelijk onder uit de TV loopt en ook dat Nederland 1 t/m X na 0:00 uur verandert in een “gratis” peepshow. Maar . . . we maken zelf toch uit OF we er iets mee doen en zo ja, WAT we ermee doen?

Het kan toch niet waar zijn dat we een hardtikke volstrekt dood-als-een-pier-ding als een “model” op een A4-tje de schuld geven van X, Y of Z? Doen we dat niet een klein beetje ZELF?

Waar zijn we mee bezig, hoog-edel-opgeleid Nederland?

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Veel artikelen over dit onderwerp zijn vaak een herhaling van zetten over het waarom van het niet slagen van de modellen of methodieken. Inmiddels kan elke, enigszins ervaren, manager 4 of 5 sleutels van succes (of teleurstelling) benoemen.

Ook dit artikel maakt zich hier schuldig aan en is helaas weinig vernieuwend. Het is bovendien onduidelijk hoe het geboden alternatief afwijkt van de eerder bekritiseerde methoden….

Het interessante deel van het artikel benoemd het betrokkenheidparadigma. Jammer dat de schrijvers daar niet verder op ingaan. Tot mijn volle overtuiging heeft elk model kans van slagen, zolang de mensen die het proces begeleiden de juiste competenties bezitten. In de praktijk zie je te vaak dat de organisatie achter het besturingssysteem onvoldoende aandacht krijgt.

De oorzaak hiervan is dat de verantwoordelijkheid voor een dergelijke methodiek, traditioneel, bij de financiële (audit, kwaliteit) kant van de organisatie wordt neergelegd. Dit heeft als voordeel dat er gedegen rapportages worden opgesteld en dat alle cijfers juist worden samengesteld. Dat geeft opdrachtgevers een veilig gevoel.
Wat echter onderbelicht blijft is de ‘ontwikkel-‘ en ‘verander-‘ factor van de methodiek. Als de medewerkers zich namelijk niet door de methodiek laten beïnvloeden om te veranderen, zullen resultaten dat ook niet doen. In dat geval ontstijgt de BSc niet het niveau van een Management Informatie Systeem. Verandermanagement is sowieso minder exact dan het samenstellen van de BSc en minder tastbaar. Verandermanagement ligt (daarom) traditioneel in de hoek van Human Resource Management, het vakgebied waar van oudsher minder vertrouwd is in het werken met cijfers en analyses.
Het succesvol implementeren van een besturingssysteem, dat al zijn beloften waarmaakt, zit in het succesvol samenbrengen van beide competenties. Daarbij zal de balans moeten gaan doorslaan naar de HR-kant van performance-management en de financiële kant meer naar de achtergrond moeten gaan verdwijnen. Technologie stelt ons steeds beter in staat de kwantitatieve kant van performance management te beheersen. De kwalitatieve kant komt daarmee steeds centraler te staan.

Christiaan van der Ven

[…] ook: Maken modellen waar wat ze beloven? Werken met INK, EFQM, de ‘Baldrige Award’, ISO-9000, de BSC, […]

Ik stel dat modellen wel werken. We maken in ons dagelijks leven voortdurend gebruik van modellen. Vaak onbewust. Enkele voorbeelden; indeling van de supermarkt, IDU plannen HRM, gebruik van je smartphone, cardisplays (Modellen hebben niet voor niets vaak de naam “Dashboard”) en gebruiksaanwijzingen.
Wat is er dan mis aan het gebruik van modellen in organisaties? Mensen willen nu eenmaal alles snel, overzichtelijk en met oog voor detail. Dat we niet alles kunnen of willen doorgronden ligt ook in onze natuur. En CEO’s, leden van directieraden, managementteams en zelfs meewerkende leidinggevenden zijn ook maar mens met bijbehorende natuur en behoeftes.
Ik heb na enig kijk- en vergelijkonderzoek zelfs een eigen model ontwikkeld. Dit model past in elke omgeving en leiderschapsstijl. (en met name in de Executief leiderschapsstijl). Mijn model is het 4C(FORESEE) model. Constateren, Concluderen, Coördineren, Coöpereren. Zeer bruikbaar op managementniveau en voldoet m.i. aan de 3 genoemde criteria voor een werkend model.

Toon alle 21 reacties
x
x