"Een van de belangrijkste managementboeken van alle tijden", zo wordt dit boek op de flaptekst omschreven. Dat is op zich al iets om kritisch over na te denken. Vragen borrelen op als: belangrijk volgens welk criterium? En wat wordt bedoeld met "van alle tijden?". Gaat dit boek over de wijze waarop we sociaal-wetenschappelijk onderzoek moeten evalueren, over psychologie of over management? Het belang ervan laat zich dus niet op het eerste gezicht zien.
Interessant is wel dat er een aantal beroemde onderzoeken naar wat bedrijven succesvol maakt in wordt beschreven. Zoals In Search of Excellence van Peters en Waterman uit begin jaren 80 en het nu nog steeds goed verkochte Good to Great van Jim Collins. Op toegankelijke wijze toont Rosenzweig wat er onderzoekstechnisch mis is met dit soort onderzoek. Daarbij geeft hij wel aan dat het bij voornoemde auteurs om goede voorbeelden van story telling gaat. Zij vertellen immers inspirerende verhalen over succesrijke organisaties, hun leiders en medewerkers. Ook vindt hij niet dat hier inhoudelijk gezien onzin verkocht wordt. De conclusies zijn alleen niet hard te maken op grond van de verzamelde data. Daarmee komen we wel op een paradox uit. Wetenschappelijke managementstudies die wel goed uitgevoerd worden, leiden namelijk tot zulke subtiele bevindingen dat zij nauwelijks een zingevend verhaal opleveren.
Het halo-effect
Het halo-effect is het in essentie psychologische probleem dat mensen op beoordelingsschalen vaak op alle aspecten hetzelfde worden beoordeeld. Het is volgens de auteur "de moeder aller management waanideeën". Als voorbeeld geven we de al dan niet disfunctionerende ambtenaar in salarisschaal 18 die qua functioneren altijd op alle punten uitstekend wordt gewaardeerd. Hoe komt dit? Deze man wordt beoordeeld door mensen die zelf misschien minder verdienen en denken dat hij wel een op alle punten uitstekende ambtenaar moet zijn om in zo'n hoge salarisklasse te zitten. Het gaat dus fout wanneer mensen die voorkennis hebben over het bedrijfssucces (bijvoorbeeld doordat zij de beurskoers kennen), bedrijven beoordelen op criteria die tot succes zouden leiden. Veel onderzoek naar bedrijfssucces gaat hieraan mank.
Dat geldt ook voor de bovengenoemde studies van Peters en Waterman en Collins. Stel dat het succes van Philips in sterke mate samengaat met goede beoordelingen van de consistentie van de bedrijfsstrategie of van het leiderschap. Daaruit kan dan niet zonder meer worden afgeleid dat een consistente strategie of een bepaald type leiderschap de oorzaak is van het succes. Doordat de conclusies grotendeels gebaseerd zijn op interviews met directieleden en medewerkers en op tijdschriftartikelen, kunnen gemakkelijk halo effecten optreden. Door dit effect worden succesvolle bedrijven bij wijze van spreken ook beter beoordeeld dan minder succesvolle bedrijven als het gaat om de kwaliteit van het eten in de kantine. Dit terwijl het toch weinig aannemelijk is dat je door beter eten te serveren je bedrijf meer succes kan bezorgen. Als je goed onderzoek wil doen naar wat bedrijven succesvol maakt, moet je dus in ieder geval proberen om de factoren die mogelijk succes verklaren onafhankelijk te meten van de succesbeoordelingen. Rosenzweig laat een aantal van deze valkuilen in zijn boek aan de orde komen.
Andere valkuilen
- Correlatie betekent nog geen causaliteit
Dit is basisstatistiek. Zelfs als er een onderzoek is gedaan dat niet lijdt onder het halo effect weet je nog niet hoe je een sterk statistisch verband tussen bijvoorbeeld medewerkertevredenheid en prestaties moet interpreteren.
Is de tevredenheid de oorzaak van goede prestaties of zijn goede prestaties juist de oorzaak van tevredenheid? Als iets de oorzaak van iets anders zou zijn moet het daaraan immers ook vooraf gaan in de tijd. Het is dus nodig om onderzoek te doen waarin de tijd wordt meegenomen (zogenaamd longitudinaal onderzoek) om dit soort conclusies te kunnen trekken. - Het derde variabele probleem
Het verband tussen twee variabelen kan wegvallen als je rekening houdt met een derde variabele. De correlatie tussen het aantal academici in een bedrijf en het aantal succesvolle producten dat het voert kan bijvoorbeeld wegvallen als je rekening houdt met de omvang van het bedrijf. Grote bedrijven hebben vaak meer academici aan boord en voeren vaak meer succesvolle producten dan kleine bedrijven. - Verkeerde steekproef
Hiervan beschrijft Rosenzweig twee varianten. Ten eerste: als je alleen goed presterende bedrijven onderzoekt kun je daaruit nooit factoren afleiden die onderscheid maken tussen goede en mindere bedrijven. Dit ging fout bij In Search of Excellence. Ten tweede: als je wel een controlegroep hebt van minder presterende bedrijven moet je niet 10 hele goede met 10 minder goede bedrijven vergelijken. Zo concludeert Collins in Good to Great dat het zich sterk focussen op één ding ("egelgedrag") leidt tot succes, terwijl onduidelijk is wat in de gehele populatie van bedrijven het verband tussen egelgedrag en succes is. - Mythe van rigoureus onderzoek
Ook al heb je bakken vol materiaal verzameld waarmee je jaren bent bezig geweest, als het allemaal vatbaar is voor het halo-effect kun je er niet uit afleiden wat bedrijven succesvol maakt. - Mythe van het voortdurende succes
Onderzoekers als Peters en Waterman en Collins lijken uit te gaan van factoren die duurzaam succes zouden verklaren. Gelet op de continue dynamiek in de economie is continu succes echter een illusie. - Mythe van de absolute prestatie
Bedrijfssucces is niet iets dat op zichzelf staat. Het wordt ook door omgevingsfactoren, waaronder concurrentie, bepaald. Het is dus mogelijk dat een bedrijf geen succes boekt ook al beschikt het over een consistente strategie, eminente werknemers en een sterk leiderschap. - Natuurwetenschappelijke mythe
Veel onderzoekers denken volgens Rosenzweig dat er wetmatigheden zouden zijn die bedrijfssucces verklaren. Die zijn er volgens hem niet. Alle gevonden verbanden zijn contingent, dwz afhankelijk van de situatie.
Conclusie
Al met al hou ik een gemengd gevoel over aan dit boek. Zelf vind ik het de moeite waard dat het een globaal overzicht biedt van wat er de laatste 25 jaar is verschenen op het gebied van spraakmakend onderzoek naar de factoren die bedrijfssucces zouden verklaren. Als criticus spreekt het me natuurlijk ook aan om nu voldoende munitie te hebben om de komende 100 jaar alles aan managementonderzoek te kunnen afschieten. De vraag is alleen voor welke doelgroep dat leuk is. Voor methodologisch geschoolde psychologen, of voor managers en ondernemers? Anderzijds is het natuurlijk wel zo dat de auteur mensen uit te praktijk terecht waarschuwt voor soms al te oppervlakkige managementboeken.
Om zakelijk succes te kunnen boeken moet je, zo zegt de auteur ook, risico durven nemen. Als je echter al je acties uitvoerig afweegt in termen van hun aantoonbare relatie tot succes durf je waarschijnlijk niks te doen. En dan heb je dus zeker geen succes. Recent experimenteel onderzoek in de psychologie laat duidelijk zien dat je in complexe situaties vaak het beste intuïtief kunt beslissen. Daarbij heb je meer aan een inspirerend verhaal dan aan "de waarheid". In die zin is het wel de vraag wat nu eigenlijk de boodschap van Rosenzweig's op zich goed onderbouwde boek is. Je kunt je daarbij in het algemeen afvragen wat het doel van onderzoek naar organisatiesucces is:
| 1. | Gaat het om het "verklaren" of juist om "het begrijpen" van wat zich in bedrijven afspeelt? |
| 2. | Heeft het wel zin om statistisch onderzoek te doen gericht op het vinden van algemene determinanten van organisatiesucces? |
| 3. | Doet een meer kwalitatieve, gecontextualiseerde onderzoeksstrategie niet veel meer recht aan de relevante interactiepatronen tussen mensen? |
| 4. | Leidt zo'n benadering niet tot meer begrip en inspiratie dan het zoeken naar statistische verbanden? |
Ik ben benieuwd naar meningen van lezers hierover.
Dr. René Butter is directeur van René Butter Psychologisch Advies (RBPA). Hij houdt zich naast assessment en coaching bezig met projecten op het gebied van performance en customer relations management met het accent op instrumentontwikkeling en toegepast onderzoek
Voor de praktijk van het managen zie onze Managementcases en onze Management instrumenten.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Toch geeft Rosenzweig een interessante waarneming en 1 waar veel onderzoekers en m.n. journalisten aan voorbij gaan: de hectiek-van-de-dag en de nieuwe media vragen om snelle berichtgeving, first to market en zo. Dit draagt er aan bij dat de berichtgeving lang niet altijd concreet en correct is. Vervolgens gaat de goe-gemeente met deze op zijn zachtst gezegd halve waarheden wél aan de haal (& hup, daar gaat de beurskoers weer).
Rosenzweig haalt zelf als voorbeeld de ups and downs van CISCO aan. In Nederland vind ik SPYKER hier een mooi voorbeeld: bij oprichting schrijven m.n. DE FINANCIËLE TELEGRAAF en HET FINANCIEELE DAGBLAD SPYKER en zijn ceo Victor Muller letterlijk de hoogte in. Vervolgens is Muller waarschijnlijk niet altijd bereid om vragen van de journalisten in kwestie te beantwoorden en hopla: de berichtgeving, weer tendentieus, praat SPYKER nu de diepte in. Nog het één nog het ander is m.i. als berichtgeving correct; halve waarheden dus.
Ik ben het met je eens: onderzoek naar het succes en falen van organisaties zou dieper én onbevooroordeeld dienen te gebeuren. Echter, niet alleen de tijd daarvoor is ons niet meer gegeven ook het feit dat onze organisaties nu meer dan ooit holons zijn (nb: onderdeel van een, zeer, groot geheel) maakt dat zowel succes als falen niet meer op basis van incidenten e/o door het gedrag/besluit van 1 persoon (nb: de CEO) te verklaren zijn.
Maar we doen het wél..... (management als knack worst zo gezegd)
Ik schreef hier al in een van mijn blogs: http://binnenbuiten.blogspot.com/2006/03/de-alchemistenbus.html
En daarom ook dank aan de auteur voor de samenvatting en recentie van het boek welke een bijdrage levert aan de ontmaskering van de toverdokters.
En tegelijkertijd stemt het je treurig. Goede verhalen over succes zijn aanstekelijk, zeker als je ervaart hoe lastig het vak van leidinggeven en management is.
Gelukkig, komt er mogelijk hulp uit onverwachte hoek namelijk van de kant van ontwerpers.
Ontwerpers hebben als gaat om de blauwdruk voor een goed ontwerp een andere benadering en die is volgens mij de moeite waard voor managers. Goede architecten, grafische en industriele vormgevers kennen de waarde van goede voorbeelden. Zij laten zich veel en vaak inspireren door wat zij om hen heen aan goede voorbeelden zien. Zij realiseren zich daarbij echter twee dingen. Ten eerste weten zij dat wat nu precies goed werk is, altijd onderwerp van discussie is. En tegelijkertijd is er weinig onduidelijkheid over wat slecht en goed werk is. Goed is herkenbaar, maar er is geen recept of objectieve meetlat voor. Die paradox geeft houvast. (ja, lastig).
Ten tweede beseffen ontwerpers dat het een doodzonde is te copieren. Naaperij staat garant voor niet goed werk. En een ontwerper wil goed werk maken. Geen gebouwtje, maar architectuur. Geen mp3-speler, maar een iphone.
Managers moeten zich misschien in navolging van ontwerpers vooral laten inspireren, maar vooral niet copieren of willen copieren.
Ontwerpen is, vanuit een groot vakmanschap, een eigen invulling geven aan de werkelijke (soms lastig te achterhalen) uitdagingen, rekening houdend met veel en veelsoortige en dikwijls tegenstrijdige randvoorwaarden en eisen. Die ontwerpvraagstukken overwinnen en met een eigen antwoord komen is het begin van een goed ontwerp.
Helaas voor de kwakzalvers en gelukkig voor managers die het verschil willen maken.
Hein Duijnstee
bedenker van management by design
Zowel auteur van het boek als ook schrijvers van de reacties maken zich - openhartig schrijvend voor eigen parochie - hetgeen te huldigen is - schuldig aan de Binaire Benadering.
Er is Wetenschap en er is Geloof.
En daar is niets tussenin.
De auteur van het boek neemt - als het ware - zijn lezersschare niet of nauwelijks serieus. Alsof het lezerspubliek van Good to great, Build to last, n search of e.a. niet zélf in staat zouden zijn tot relativeren, wegen en beoordelen.
Gezien het management boeken zijn en managers worden betaald om te relatieveren, wegen en beoordelen zouden we er wellicht vanuit kunnen en/of moeten gaan dat ze dat ook kunnen en ook doen.
Management literatuur wordt - inerdaad - geschreven vanuit de Empirie. En daar is niets mis mee.
Want Geloof weet alles, maar niets zeker. En Wetenschap weet nog maar bar weinig, maar wat het weet weet het zeker.
Empirie vertegenwoordigt voor mij de tussencategorie: de meeste management literatuur kent daar zijn oorsprong en is eindeloos waardevol en verdient daarmee beter dan een aanval op statistische gronden vanuit de wetenschappelijke hoek.
Laten we het tijdperk in ogenschouw nemen: we leven - ondanks de weelde aan goede en slechte literatuur - in tijden dat 9 van de 10 organisatie-strategieën, veranderingen en programma's zijn gebaseerd op de JBF aanpak - geboren uit onnozelheid of arrogantie - of gebaseerd zijn op vage herinneringen aan hetgeen in de MBA gedoceerd werd of gebaseerd zijn op de guru van de toevallig gesproken consulting firm.
Laten we de wereld aan onderzoek overzichtelijk en toegankelijk maken en daarvoor ben ik de auteur dankbaar. Zo ook 12Manage en Business. En tal van dergelijke initiatieven. En laten we wereld - met verstand - beoordelen op validiteit en zingeving. Niet vanuit wetenschap, maar vanuit de toepassing.
Er zijn zeker wel boeken te vinden met mooie voorbeelden waar inspiratie uit te halen is. Dat meot ook vooral blijven. Dit boek is dan een goede waarschuwing om vooral zelf goed te blijven nadenken over markt, product & innovatie, kwaliteit en concurrentie.
Statistisch niet aantoonbaar dan niet bewezen? Wat je tellen kan moet je tellen maar tellen is niet zaligmakend.
“Niets is zo praktisch als een goede theorie”. Ervaringen vanuit de praktijk, voorbeelden en case beschrijvingen verschaffen inspiratie en houvast. Hein Duijnstee ziet een intrigerende parallel met de wereld van ontwerpers. “Goede architecten, grafische en industriele vormgevers kennen de waarde van goede voorbeelden.” Daaruit zijn lessen te trekken. Of zoals Rob Snelders stelt “laten we wereld - met verstand - beoordelen op validiteit en zingeving. Niet vanuit wetenschap, maar vanuit de toepassing.”
Ervaring is een goede leermeester. We zouden wel gek zijn als we de kennis die aldus ontstaat, negeren. Ook bij deze kennis past altijd een kritische toets en discussie. Bijvoorbeeld: Kennis bedacht door 1 persoon op basis van 1 ervaring is voor mij minder geloofwaardig dan kennis die in tal van situaties velen geholpen heeft. Wetenschappers kunnen hierbij een zinvolle rol spelen. Voor mij is kennisvorming op het terrein van managen en organiseren een sociaal proces van uitwisseling, discussie en toetsing aan weer nieuwe ervaringen.
Het is eigenlijk zonde van alle inspanningen dat zoveel wetenschappelijke publicaties uit de A-journals op ons gebied irrelevant zijn voor de praktijk en door geen manager serieus genomen worden. Lees voor de grap onderstaande tekst over de ontwikkeling van zelfmanagement. Het is een tekst die de spot drijft met “wetenschappelijk” onderzoek. Ik vermeld dit er meteen maar bij want anders neemt iemand dit “Onderzoek over zelfsturing” nog serieus.
“In dit verband verwijs ik naar onderzoek over de ontwikkeling van zelfsturing in een totaal verduisterde ruimte. In het artikel 'Selfmanagement in a dark space' (International Journal of Selfmanagement, 2003, pp 342- 351) wordt aangetoond dat men na aanvankelijk wilde bewegingen met de nodige valpartijen, in gemiddeld 18 minuten en 13 seconden, tot rust komt. De beweeglijkheid wordt minder, men verbruikt minder zuurstof, water en calorieen. Dit spontane zelfmanagement heeft tot gevolg dat men langer in de verduisterde en zorgvuldig afgesloten ruimte in leven blijft. Bovendien heeft dit onderzoek aangetoond dat deze heilzame vorm van zelfmanagement sneller intreedt als men alleen in de ruimte verblijft. Het behoeft geen betoog dat deze onderzoeksresultaten van belang zijn voor de inrichting van werkplaatsen en kantoren.”
Wat is dat toch dat miezerige mannetjes in confectiepakken met een saaie stropdas zo orgastisch doet verlangen naar de gouden kenmerken van leiderschap? Status? Geld? Macht? Aardig gevonden worden? Belangrijk worden gevonden? Een pathologische drang om de geheime innerlijke onzekerheid zo goed mogelijk te maskeren? Of jezelf zo zwaar mogelijk te bepantseren?
Ik kijk liever naar die managers, CEO’s of anderszins leidinggevenden waar mensen voor vliegen. Als je naar de eigenschappen van dat soort leiders kijkt vallen een paar dingen op zonder enquêtes met een steekproef oneindig en statistisch gepiel. Het zijn min of meer “gewone” mensen, die een voor de groep “goed verstaanbare taal” spreken, die rechtvaardig (is niet hetzelfde als slap) zijn als ze politiek bedrijven, die uitleggen waarom zus of zo gekozen moet worden. Die eerlijk zijn en hun woord houden, óók en juist DAN als de geweren worden doorgeladen.
Als ik bij een leider méér dan één boek over leiderschap op de boekenplank zie staan is die persoon bij mij verdacht. De tijd die wordt verdaan aan het lezen van veel van dit soort “ bedside literature” kan m.i. beter besteed worden aan echt werken aan je tekortkomingen of minder ontwikkelde kanten. Het met één hand lezen van boek als “Ontwikkeling van Leiderschapskwaliteiten minderbegaafden en No-No’s” lost niets op.
Kijk als leider naar hoe integer je bent. Als het antwoord tegenvalt, DOE er iets aan. Kijk naar je consistentie, je conditie (zowel lichamelijk als geestelijk). Kijk naar je IQ, je EQ en je NQ.
Niet voldoende? Aftreden dan. Je ervaring, je politieke vaardigheid en voor alles: je communicatie. In woord en geschrift. Zorg dat journalisten je niet inpakken en je met opstelletjes verrassen die je niet gezegd / bedoeld hebt.
En als het allemaal niet goed genoeg is? Vraag steun aan je direct ondergeschikten. Als je van binnen “klopt” zul je die krijgen. En als je eigenlijk in je broek doet van alle eisen die als leider aan je gesteld worden? Wat dan?
Nou, gewoon, ga iets doen vanuit je passie. Vraag je af of die leasebak nou ECHT is waar je vrouw opgewonden van raakt. Vraag je af of je kinderen blij zijn met Papa in de schaarse weekend uren. Enne, moet dat nou echt, die hypotheek die eigenlijk niet op te hoesten is met een “normaal” salaris? Gooi het eens in de groep thuis, liefst onder het eten. Kijk wat de rest van je gezin ervan vindt. Zorg dat die 40-60 uur van je week quality time wordt i.p.v. “In het zweet des aanziens zult gij uw brood verdienen”
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Ik weet alleen niet of dit de moeder van aller management waanideeen is - misschien wel de vader?
Eerst afgeven op al die boeken over leiderschap, om dan vervolgens zelf met een puike definitie van leiderschap te komen.
"Ik kijk liever naar die managers, CEO’s of anderszins leidinggevenden waar mensen voor vliegen. Als je naar de eigenschappen van dat soort leiders kijkt vallen een paar dingen op zonder enquêtes met een steekproef oneindig en statistisch gepiel. Het zijn min of meer “gewone” mensen, die een voor de groep “goed verstaanbare taal” spreken, die rechtvaardig (is niet hetzelfde als slap) zijn als ze politiek bedrijven, die uitleggen waarom zus of zo gekozen moet worden. Die eerlijk zijn en hun woord houden, óók en juist DAN als de geweren worden doorgeladen."
Als je door hebt dat het daar over gaat, is het toch helemaal geen slecht idee om dat eens op papier te zetten?
Ik ben het roerend met je eens, vandaar mijn reactie.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Robert Bitter
LogicaCMG