Channels

Wat werkt écht en hoe weet je dat? Wat moeten we met alle hypes en trends? Welke inzichten en modellen werken écht?

Twee recente artikelen Doen wij wel aan alle hypes mee? en Management en de evolutietheorie gaan hierop in. In het eerste wordt een viertal trends overboord gezet en volgt een interessante discussie over het alternatief. In het tweede komt de auteur tot de conclusie: “Doe mee met de hypes en als je oplet kom je misschien een techniek of model tegen dat de mode van hypes doorstaat en waar je echt wat aan hebt.” De reacties bij het artikel zijn kritisch. En de auteur, Wouter Fioole, stelt ‘Kritiek is prima maar hoe dan wel?’ Ik citeer “Wat zijn dan de voorbeelden of manieren waarop managers de wél werkende managementmodellen kunnen onderscheiden?”

Als hoofdredacteur van ManagementSite spreken mij deze discussies zeer aan. Ons credo in het colofon op de frontpage meldt niet voor niets: Kritisch, wars van hypes, altijd op zoek naar wat wél werkt.”  Als we uit het doolhof van prietpraat, indrukwekkende modellen en geleerd geleuter willen ontsnappen dan is dit de vraag waarom het gaat.

Weg uit het doolhof van managementmodellen

Ziet Wouter Fioole een uitweg? Hij verwijst naar een artikel van Eelke van der Pol. En stelt: “Praktijkervaring en wetenschappelijke conclusie sluiten – ondanks dat er vaak een gat tussen deze beide wordt gepercipieerd – in dit geval een keer uitstekend op elkaar aan.”

Lees ook:

Management als wetenschap.

Inderdaad, praktijkervaringen en verstandige reflectie ! En als er wat te tellen valt, prima. Tien ervaringen zeggen meer dan één.

Maar laat de statistiek geen dwangbuis worden. Godfroy signaleert een grote kloof tussen praktijk en theorie. Hij wijt dit aan de gangbare wetenschappelijke methode die een meer kwalitatieve en historische benadering op basis van cases en ervaringen weinig ruimte gunt. Dat wordt afgedaan als statistisch onvoldoende onderbouwd en dus niet wetenschappelijk.

Toch staat onze kennisontwikkeling niet stil. Ervaring blijft een goede leermeester. De oplettende professional leert van ervaringen en voorbeelden. Hij merkt wat wél en niet werkt en is nieuwsgierig naar de ervaringen van anderen. Daar bouwt hij in de eigen praktijk op voort. In ManagementSite dringen we voor onze artikelen dan ook altijd aan op voorbeelden. Goede voorbeelden geven houvast! In onze info voor auteurs van artikelen is te lezen “Het gaat ons om praktijkervaringen in de vorm van cases of voorbeelden waarin de aanpak, inclusief de valkuilen, duidelijk wordt. Aan het slot de belangrijkste ‘lessons learned’ en het concept of model voorzover dat houvast bood.”

Kennisontwikkeling als een sociaal leerproces

Als de ‘lessons learned’ herkend worden en overeind blijven in het praktische gebruik en in de onderlinge uitwisselingen tussen professionals, dan krijgen we steeds betere inzichten en handvatten in handen. Praktijkmensen en ook sommige wetenschappers proberen op deze manier vat te krijgen op de vraag wat werkt wél, wat niet. De reacties en discussies bij hun bijdragen zijn een toets op de herkenbaarheid en de bruikbaarheid.

Kennis over beter managen en organiseren komt pas tot wasdom in een sociaal en collectief leerproces. Immers, zelfs de beste ervaringen en inzichten verpieteren in sociaal isolement. Waar men niet over leest of praat, wordt ook niet toegepast! Laat staan dat het verder ontwikkeld en verbeterd word. De vele tweets en reacties van lezer zijn hierbij een onmisbare factor. Hier raken we de kern van het ManagementSite Netwerk. Ons motto is niet zomaar ‘Vóór en dóór professionals’.

‘Professional community’ én Redactie

Vergroten we hiermee de kans dat we ons een weg banen uit het doolhof van prietpraat, fraaie modellen en geleerd geleuter? Ik denk het wel maar er is meer voor nodig! Om die reden is ManagementSite begonnen met de kennisbank. Hiermee maken we regelmatig de balans op; niet alleen op het terrein van management modellen maar ook in de breedte voor meer dan 100 belangrijke onderwerpen. Criteria hierbij zijn: praktisch, vernieuwend en gefundeerd. De kennisbank zien we als een co-produktie van de 1000 auteurs en de 50 redactieleden van het ManagementSite Netwerk. We streven daarmee naar een consolidatie van goed bruikbare kennis. Deze kennisbank is nooit af. We blijven ermee bezig. Elke week worden er pagina’s verbeterd.

Behalve via de kennisbank pogen we ook onze lezers continu te informeren over de bijdragen die goed gelezen worden of die veel reacties uitlokken. Op diverse plekken binnen ManagementSite en ook op de 100 kennisbank pagina’s worden lezers hierover geïnformeerd. ‘The wisdom of the professional community’ vinden we een factor van groot belang. Aan het begin van elk jaar verschaffen we korte overzichten van ‘best gelezen’ en ‘meeste discussie’. Daarnaast komen we met een selectie van artikelen door een jury.
We zijn tevens begonnen met de het redigeren van E-boeken om de verzamelde kennis en ervaring over belangrijke onderwerpen te bundelen. Dit jaar verschijnen Ondernemerschap, ‘Leiderschap’ en Innovatief Organiseren.

Ik ben verheugd met het samenspel tussen professionals dat we met deze middelen zichtbaar maken.

Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem, prima artikel, maar in elk geval op één punt ben ik het niet met je eens. Wij hadden het daar al eerder over. Volgens mij leren wij vrijwel niets van ervaring. Als we wel van ervaring zouden leren, dan snap ik niet waarom op zoveel terreinen nog steeds dezelfde dingen op dezelfde manier mis gaan. Ik noem slechts problemen met projecten, mislukte fusies en reorganisaties en fraude van topmanagers en -bestuurders. Ik zou wel eens van jou willen horen hoe jij denkt dat dat komt als er van ervaring zoveel geleerd wordt als jij meent.
Tom Peters heeft eens gezegd: “Als iemand bij u komt en vertelt dat hij 10 jaar ervaring heeft in…, vult u maar iets in, dan heeft hij hoogstwaarschijnlijk één jaar ervaring en dat vervolgens negen jaar succesvol herhaald”. In die negen jaar is niets geleerd.
Met collegiale groet, Teun

Beste Willem,

Volgens mij is er helemaal geen kloof tussen wetenschap (theorie) en praktijk. Beide werelden bevestigen namelijk dat er een duidelijke relatie bestaat tussen het behaalde resultaat en de wijze waarop dit resultaat tot stand komt (= het proces). Onderstaande toelichting is van toepassing op organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt.

Een compleet en bruikbaar resultaat kent (vrijwel) altijd een samenstelling van technologie, organisatie en persoonsaspecten. Veel artikelen en modellen van wat jij prietpraat noemt richten zich slechts op een deel van deze samenstelling zoals bijvoorbeeld gedragsverandering. Er is veel bewijs in zowel de wetenschappelijke wereld als de beroepspraktijk verzameld dat gedragsverandering los van de organisatie en technologie context een kansloze missie is. Toch blijven er – ook hier op ManagementSite – steeds weer artikelen verschijnen die over gedrag en gedragsverandering van mensen en managers gaan los van technologie en organisatiecontext.

Voor wat betreft het proces hoe resultaat tot stand komt is eveneens de boodschap in de beroepspraktijk als ook de wetenschap consistent. Een proces (van b.v. organisatieverandering) heeft nodig:
1. Centrale sturing om het collectief doel en de gezamenlijke richting te bepalen;
2. Een aanpak die past bij de complexiteit;
3. Betrokkenheid en samenwerking van mensen die binnen teams doelen concreet maken;
4. Voldoende ruimte voor het delen van kennis en leermomenten (binnen teams);
5. Individuen met de juiste attitude;
6. Individuen met de juiste (transformationele) competenties.

Het juist toepassen van deze 6 factoren zorgt in het proces voor afstemming en verbinding tussen mensen die de verandering initieren en mensen die zich de verandering dienen eigen te maken.

Vriendelijke groet,
Leon Dohmen

Beste Teun

Mijn dank voor je reactie. Inderdaad, kennis en ervaring geven niet altijd de doorslag. Maar om dan te stellen dat we ‘vrijwel niets leren van ervaring’ gaat mij veel te ver.

Elk woord dat we spreken hebben we geleerd van anderen. Elk instrument dat we gebruiken heeft een geschiedenis van ‘leren, overdragen van ervaringen, verder ontwikkelen en slimmer worden in het maken en gebruiken’. Idem elk managementmodel of concept.

Als jij zou bedoelen dat dit leren kan stagneren, dan heb je gelijk. Het leren van ervaring en van eerder opgedane kennis gaat met vallen en opstaan; soms zelfs terugvallend op primitievere vormen. Het is een sociaal proces waaraan niets menselijks vreemd is.
Dat zien we in onze tijd bijvoorbeeld terug in doorgedreven schaalvergroting, in geperverteerde beloningssytemen en in kostbare ICT projecten die totaal mislukken. Terwijl de kennis over hoe dit op te lossen, voor het oprapen ligt.

De oorzaken zie ik in patronen van machtsrelaties en commerciele belangen. Het spel om poen en prestige zet ons vaak op het verkeerde been. Andere verklaringen zijn dommigheid, luiheid, de macht der gewoonte, corruptie, cynisme, hebzucht, moedeloosheid en hufterigheid. Niets menselijks is de wereld van managen en organiseren vreemd. Elders heb ik deze ellende uitgebreid beschreven. Op ManagementSite hebben we er zelfs een apart dossier aan gewijd. Overigens niet met de illusie dat betrokkenen daar veel van zouden leren. Wel met de hoop de tegenkrachten te versterken.

Beste Leon

Geen kloof tussen praktijk en theorie dus. Ter illustratie kom je met een theorie die goed aansluit op de praktijk.

Hiermee illustreer je perfect het probleem dat ik beschrijf.
Het is jouw theorie. Daar is niets op tegen maar zo zijn er nog tientallen zo niet honderden modellen en concepten. De bekendste is de drieslag Strategie, Structuur en Cultuur. Ook zeer bekend is het 7S model van Peters en Waterman. Onlangs kwam ik het 7C model tegen.

De auteurs van deze modellen concurreren met elkaar met claims van gedegen onderzoek en succes bij gebruik van het model. Soms lukt het zelfs een model werelwijd te introduceren zoals destijds het 7 S model van Peters en Waterman. Toen bleek dat de bewezen successen van sommige bedrijven uit hun onderzoek snel verdampten, verdampte ook de aandacht voor het model.

Een doolhof van concurrerende modellen dus, waarin jouw model meedoet. Daar is niets mis mee. Dit is de wereld waarin we leven. Maar om nu meteen te beweren dat daarmee de kloof tussen praktijk en theorie niet bestaat gaat mij wat te ver

Wellicht moeten we het zoeken in jouw opsomming van de 6 factoren. Als hoodredacteur van ManagementSite en in mijn wetenschappelijke loopbaan heb ik vele lijstjes met bulletpoints zien passeren. Iedere auteur komt met een eigen lijstje. Ik doe er zelf soms ook aan mee.
Het betreft altijd mooie zaken. Maar een lijstje zeg mij pas wat als op een minder abstract niveau liefst aan de hand van voorbeelden verduidelijkt wordt hoe de punten werken. Zo’n lijstje met punten dient dan als een soort checklist en kan een nuttige functie hebben. Ik neem aan dat jou dat best zal lukken maar ook dan is het probleem dat ik schets niet opgelost. Want het doolhof aan lijstjes met dezelfde claims blijft bestaan.

De verwarrring is zo groot dat sommigen beweren dat je geen modellen op het terrein van management en organiseren nodig hebt. Gezond boerenverstand is voldoende. Anderen drijven de spot met de overvloed aan lijstjes zoals recent in de column Honderd tips voor topmanagers. Vermakelijk en tekenend voor ‘the state of the art’, denk ik dan.

Ik ben van mening dat elke professional zijn voordeel kan doen met de ervaring en kennis die op tal van managementgebieden voor handen is. Kennis die bovendien in voortdurende ontwikkeling is. Maar hoe en waar vind je de goede spullen? Die vraag blijft bestaan. Bij de selectie dan toch maar het gezonde boerenverstand gebruiken? En je niet laten imponeren door geleerd geleuter en indrukwekkende claims? Misschien ook afgaan op de aanbevelingen van collega professionals?

Dag Willem,

Interessante toelichting.

Ja, er zijn veel modellen, maar als ik de verpakking ervan afhaal en de modellen met elkaar vergelijk zie ik modellen die (deels) dezelfde boodschap vertellen, zie ik modellen die niet (helemaal) compleet zijn en zie ik modellen die inderdaad minder goed werken. Wat overblijft van de (theoretische) modellen en wat werkt (in de praktijk) zijn dan die 6 bullets.

Wat ik in je beschouwing onvoldoende terugzie is de bekwaamheid die nodig is om te acteren waar die 6 bullets voor staan. Dat doe je niet zomaar, daar is veel kennis en kunde voor nodig. En volgens mij kom je dan uit bij de kern van veel problematiek op het gebied van organisatieverandering: gebrek aan voldoende kennis en kunde van diegenen die hieraan sturing geven. Dat is geen probleem van teveel modellen. Modellen zijn en blijven gereedschap en vragen om de juiste hantering.

Beste Willem, jij ziet vooral de mogelijkheden van ervaringsleren en bent terecht ontstemd dat die worden ingedamd door allerlei factoren, waarvan je er een aantal opsomt. Ik zie vooral de geringe resultaten van al dat ervaringsleren, vanwege allerlei factoren die dat leren in de weg staan. Wellicht zouden we onzer beide posities als volgt kunnen samenvatten: ik zou wat minder pessimistisch kunnen zijn en jij wellicht wat minder lyrisch.
Ik ben wel benieuwd naar dat “versterken van die tegenkrachten”.
Collegiale groet, Teun

Beste Teun

Graag reageer ik op jouw vraag mbt “versterken van die tegenkrachten”.

Met tegenkrachten bedoel ik de krachten van fatsoen en vakmanschap. En ook de krachten van de concurrentie tussen organisaties. Sommige organisaties lukt het beter dan de concurrent om menselijk potentieel te mobiliseren. Wil je mee doen dan moet je mee met je organisatie. Organiseren is op deze manier een historisch proces van evolutie waarin ruwe uitbuiting in een deel van de economisch productieve wereld minder kans heeft gekregen.

Het betreft dezelfde krachten van én civilisatie én barbarisering die onze maatschapppelijke geschiedenis bepalen. In mijn afscheidscollege aan de universiteit, ben ik daar in het onderdeel Organiseren in historisch perspectief met de nodige voorbeelden op ingegaan.

In korte bestek ook in de column:
De giftige mix van poen, prestige en regelzucht

Om het in een paar woorden samen te vatten: beschavingsprocessen worden altijd bedreigd door terugval. De continue druk van wet en woord is broodnodig om de krachten van machtsmisbruik, corruptie, verhuftering, graaierij en onverschilligheid in te dammen. De afloop is onzeker.

Elk duwtje van elk individu in de ene of in de andere richting heeft in dit verband betekenis.

In dit korte betoog is dit laatste zinnetje wel het mooist, nietwaar!?

Beste Leon

Je stelt: “Modellen zijn en blijven gereedschap en vragen om de juiste hantering.” Ik kan dat alleen maar beamen. Op geen enkel model kan je blind varen. Zelfs de beste modellen zijn afhankelijk van de manier waarop ze gebruikt worden.

Maar wat moet je met een grote bekwaamheid in het hanteren van een gammel of fout model? Een goed model verhoogt de kans dat de gebruiker trefzeker en succesrijk aan de slag gaat. Een goed model bevat daartoe ook de nodige handvatten. In dit verband is mijn favoriete uitspraak: ‘Niets is zo praktisch als een goede theorie’ (Kurt Lewin).

Wat ook helpt zijn concrete voorbeelden en ervaringen van anderen. De hantering krijgt dan meer handen en voeten. Het wordt ook gemakkelijker om over de kracht van het model te oordelen. Vandaar dat we voor onze kopij in ManagementSite vaak op voorbeelden aandringen.

Dat jij jouw model met de 6 factoren stevig aanprijst en verdedigt vind ik overigens een goede zaak. Enthousiasme en bevlogenheid gecombineerd met ‘De aanhouder wint’ blijken randvoorwaarden om de acceptatie van een model een kans te geven. In het gedrang tussen auteurs en experts is degeen die zijn mond houdt bij voorbaat zo goed als kansloos. En juist bij jouw thema ‘verandermanagement’ is het gedrang zowel van auteurs als van lezers groot. Onze rubriek Verandermanagement en de kennisbank pagina over verandermanagement getuigen daarvan.

Mijn conclusies: Het blijft zoeken naar steeds betere modellen in het enorme aanbod. Een goede hantering ervan is afhankelijk van voorbeelden en praktijkervaring. Vanuit die ervaring kunnen modellen ook verder ontwikkeld worden tot nog trefzekerder en handzamer instrumenten.

Gelukkig is er op het terrein van managen en organiseren al een boel kennis te vinden die in dit stadium verkeert. Onze kennisbank is een continue poging om deze kennis op te sporen.

Willem, je vindt je laatste zinnetje het mooist: “Elk duwtje van elk individu in de ene of in de andere richting heeft in dit verband betekenis.” Het zinnetje klopt als een zwerende vinger, want alles heeft altijd betekenis. Ook een duwtje in de richting van meer aandacht voor slecht management, heeft betekenis. Wat mij betreft een ongewenste: de aandacht gaat altijd over gebrek aan toezicht op die managers en niet over ethisch besef van die managers.
Slechte managers, hun frauduleuze of dubieuze handel en wandel krijgen brede aandacht in de media, tijdschriften en boeken. We leren hoogstens dat veel topmanagers slecht zijn en gaan over tot de orde van de dag: dat is steevast discussie en zelfs parlementaire enquêtes over toezicht en niet over ethiek of fatsoen of juist het gebrek daaraan.
Een tegenkracht is het proefschrift eind 2011 van René Weijers “Dienen en Deugen”, een onderzoek naar kenmerken en drijfveren van goede managers. Hij stelt voor om i.p.v. ‘naming and shaming’ over te gaan op ‘naming and faming’. Zie mijn recensie van 5 november 2011 op http://www.managementboek.nl/boek/9789490463182/dienen-en-deugen-rene-weijers
Groet, Teun

Beste Teun

‘Goed voorbeeld doet goed volgen! Wat doen goede managers? Daar moet ongetwijfeld aandacht voor zijn. Veel aandacht zelfs. Juist ook in ManagementSite.

Of het door jou genoemde boek van Weijers daaraan bijdraagt is voor mij nog de vraag.

Jij signaleert in je recensie dat de auteur uitgaat van de zelfperceptie van de geïnterviewde bestuurders. Dat stelt mij niet gerust. Kennelijk voel je zelf de bui al hangen want ik lees: “Zonder uitzondering spreken ze met bevlogenheid en betrokkenheid over hun werk… Ze onderstrepen het cruciale belang van verbinding met anderen…
Dit zou zomaar gezegd kunnen zijn door Louis van Gaal, Cees van der Hoeven, Rijkman Groenink en Dirk Scheringa, om er maar een paar te noemen.
”

Tja … mooie woorden zeggen niets. Aan mooie woorden hebben zelfs de slechtste bestuurders geen gebrek.

De wijsheid en het fatsoen zitten in het doen. Ik ben benieuwd wat ik daarover in het boek kan vinden.

Willem, daar ben ik ook benieuwd naar.
Teun

Beste Teun

Een interessante discussie over de redenen waarom kennis over beter managen en organiseren wel of niet aangewend wordt is onlangs ontstaan bij het artikel ‘In 3 maanden de klantgerichtheid verbeteren’. http://www.managementsite.nl/28177/kwaliteit-klant/klantgerichtheid-verbeteren-verandermanagement.html

De redenen die genoemd worden variëren enorm; een kleine greep: Onmacht, onkunde, gevangen in routines, desinteresse, laksheid, de dwang van bureaucratische regelgeving, de grote afstand tussen bestuur en uitvoering, de illusie dat men al goed bezig is en dat er al van alles aan gedaan wordt, moedeloosheid. Vooral bezig met de eigen loopbaan en machtspositie. Druk, druk, druk met andere dingen: belangrijke klanten, het oplappen van een fout in de planning, offertes en allianties.

Tegelijk komen 1 of 2 onderliggende factoren in beeld die volgens mij een boel verklaren.

Mvg/Willem

Sound of Silence

Volgzaamheid in het duister?
Werkt het wel of werkt het niet?
Retorische vraag in de Grot van Plato?

Sommigen geloven in sprookjes,
Anderen niet of steeds minder.
Maar voorbijkomen aan de sprookjes?

Organisatie(advies)kunde als karikatuur van zichzelf?
Geen kunst. Niet je mond houden en doorgaan met voorbeelden!
Conventioneel, ziende-blind voor de unieke kern van elke zaak?

Ten thousand people, maybe more,
And no one dared disturb,
The sound of silence.

http://www.youtube.com/watch?v=BvsX03LOMhI

Alles in economische zin heeft drive nodig. Win-win voor de deelnemers in what so ever what er geproduceerd wordt.
Hoe dat georganiseerd wordt is natuurlijk van belang. Niet teveel overhead maar wel voldoende om wanneer nodig te sturen c.q. in te grijpen. Handen aan de produktie is essentieel, met daarbij de kwaliteit welke door de kopers gevraagd wordt. De prijs is in combinatie met de kwaliteit bepalend ofdat er ook daadwerkelijk succesvol verkocht gaat worden.
Het maakt niet uit ofdat het adviezen zijn, harde produkten, diensten. Altijd is het de vraag of de potentiele koper het geld er voor over heeft c.q. hier ook wat aan heeft en tevreden is over het geleverde.
Bij kennismanagement gaat het over hoe bescherm ik in mijn produktie de kennis die in alle fasen van het proces geborgd moet zijn. Die kennis zit in hoofden van mensen en in informatiedragers. Risicospreiding is hierbij gewenst. Dit om kwetsbaarheid te voorkomen.

In algemene zin is de toekomst niet die van de klassieke economen maar die van John Maynard Keynes (1883-1946). Onze huidige economische systemen zijn niet alleen moreel failliet, maar ook nog eens praktisch. Alleen naar kosten kijken op macro economisch niveau en niet naar bestedingen is simpel en niet vanuit full of the power van geld wat de economie als motor weer uit het dal trekt. Denk alleen al aan bijvoorbeeld duizenden gemerkte miljarden euro’s die geinvesteerd kunnen worden in infrastructuur en in bijvoorbeeld geothermische energie door middel van dynamo’s die in zee aangedreven kunnen worden door heet water uit putten van zeg 5 tot 10 kilometer diep. Dit levert miljoenen mensjaren werk op en lost tegelijkertijd het energieprobleem op. De Aarde is namelijk onuitputtelijk op dat vlak (als sterrenkundige kan ik dat weten).

Veel succes met deze site.

[…] idee van de richting die we uit moeten. Wat dat betekent voor ManagementSite heb ik beschreven in Werken managementmodellen? – Wat werkt écht en hoe weet je dat?  Zie ook in onze kennisbank het onderwerp […]

Toon alle 15 reacties
x
x