Management en de evolutietheorie

Abalone is een spel waarbij je witte en zwarte balletjes zo moet verplaatsen dat je de balletjes van je tegenstander van het bord duwt. Waarschijnlijk hebt u nog nooit van dit spel gehoord. Ik had dat tot voor kort ook niet. Maar dat is volgens Bas Haring – hoogleraar aan de universiteit van Leiden, waar hij de leerstoel ‘publiek begrip van wetenschap’ bekleedt – geen enkel probleem, “want je hoeft niet eens de spelregels precies te kennen om toch van iedereen te kunnen winnen.” Haring zet in Kaas & de evolutietheorie (2011) (1) uiteen hoe jij en ik dit voor elkaar kunnen krijgen. Zelfs tegen de wereldkampioen Abalone!

Na het lezen van Harings betoog vroeg ik me af of de manier waarop organisaties ’overleven’ en zelfs boven hun ’soortgenoten’ uitstijgen, is toe te schrijven aan bewuste keuzes en handelingen van hun managers en leiders. Haring probeert met zijn Abalone-voorbeeld namelijk te laten zien dat in de evolutie alleen de succesverhalen overblijven. Mislukkingen en fouten verdwijnen vanzelf van het toneel. Is dit bij management en organisaties ook niet het geval? Is het niet gewoon een kwestie van ’evolutie’ dat het succesvol zijn en overleven van organisaties bepaalt?

Wie het over de evolutietheorie heeft, komt al snel bij Survival of the fittest. Survival of the fittest betekent dat diegenen overleven die zich het best hebben aangepast aan hun omgeving. Zijn managers, leiders en/of organisaties in staat om de omgeving zo aan te passen dat ze succesvol kunnen zijn? Of is het utopisch om te denken dat wij de omgeving echt kunnen beïnvloeden en kunnen organisaties zich slechts aanpassen aan hun omgeving? Is het succes vervolgens te danken aan de managers en leiders van die organisaties die succesvol zijn en overleven? Of hoeven ook managers “niet eens de spelregels precies te kennen om toch van iedereen te kunnen winnen”?

Laten we – voordat we ons op deze vragen storten – eens kijken hoe Haring denkt te bewerkstelligen dat jij en ik van de Abalone-kampioen kunnen winnen.

De Abalone-kampioen verslaan

Om te winnen van de kampioen heeft Haring de volgende truc bedacht:

“Je krijgt honderd borden, plus de bijbehorende balletjes. En honderd keer doe je maar wat – je kent Abalone immers helemaal niet. Omdat je de spelregels niet kent doe je vast zetten die niet zijn toegestaan. Deze partijen verlies je direct. Op alle zetten die wel zijn toegestaan antwoordt de wereldkampioen Abalone met een tegenzet. Waarschijnlijk is de wereldkampioen zo goed dat je op minstens negentig borden verliest; deze borden zet je meteen weer terug in de kast. Maar op een bord of tien hou je het nog een zetje vol. Je krijgt nu voor elk van de tien borden weer honderd mogelijkheden – je hebt nu duizend borden voor je neus, maar dat is allemaal prima te overzien, want duizend keer modder je maar wat aan. Duizend willekeurige zetten: je schuift eens een balletje naar links, een balletje naar rechts en je begrijpt geen biet van waar je mee bezig bent. Toch zijn er van die duizend borden waarschijnlijk wel weer een paar waarop je niet direct in de pan gehakt wordt.”

Op deze manier speel je rustig een tijdje verder en modder je maar wat aan. Haring benadrukt dat het belangrijk is dat alle borden waarop je verliest direct weer verdwijnen! Een toevallige voorbijganger zal dan zien dat jij op een aantal borden de wereldkampioen verdraaid aardig partij aan het geven bent. Als je de zetten hebt opgeschreven, kun je de voorbijganger laten zien wat je gedaan hebt. Anders kun je ongetwijfeld terug redeneren wat je hebt gedaan. Volgens Haring zal de voorbijganger – zeker als deze enige kennis van het spel heeft – een aantal zeer slimme en vernuftige zetten herkennen. Hij zal zelfs denken dat jij dit allemaal met een vooraf bedachte strategie had voorzien. In werkelijkheid heb je maar wat gedaan en blijkt dat briljant geweest te zijn.

In dit voorbeeld zien we ook gelijk de werking van Survival of the fittest terug. Dit wordt vaak uitgelegd als ‘je bewust aanpassen aan je omgeving’. Het is maar de vraag of dit zo bewust gebeurt. De foute en goede borden hierboven berusten op puur toeval. Op het goede bord zijn de voorgaande zetten niet bewust gedaan. Het is ook niet zo dat een ijsbeer – om een ander voorbeeld van Haring te gebruiken – op een dag bewust heeft gekozen om geen bruine beer meer te zijn, maar witte haren te nemen. Dit was een proces van jaren waarbij een bruine beer een steeds wittere vacht kreeg waardoor hij steeds verder in het sneeuwgebied effectief kon jagen. De verkeerde vachtkleuren verdwenen van het toneel terwijl de effectieve kleuren vanzelf overbleven.

Zoeken naar grootsheid en excellentie

Er is al meer dan genoeg kritiek geweest op boeken en onderzoeken als die van Tom Peters en Jim Collins. Maar als je, zoals hierboven beschreven, kunt winnen van de Abalone-kampioen kunnen er (nog) grotere vraagtekens gezet worden bij de zoektocht naar excellentie (In search of excellence, 1982) en het beschreven pad van goed naar groots (Good to great, 2001). De bedrijven die in deze boeken beschreven zijn, kunnen we vergelijken met de borden die de speler overhoudt.

We veronderstellen daar briljante keuzes en kunnen allerlei geniale zetten, ideeën en leiders ontdekken. Als we de truc van Haring echter ook hier volgen, is het maar de vraag of dit inderdaad bewust briljante acties en inspanningen geweest zijn. Zeker omdat we allemaal weten hoe het met de bedrijven die ooit door Peters (en Waterman) als excellent bestempeld werden, is vergaan. In zowel In search of Excellence als Good to Great zou de conclusie daarom net zo goed kunnen zijn dat de managers en leiders in de onderzochte organisaties zomaar willekeurig wat gedaan hebben en dat dit toevallig het juiste was. Net als bij de overgebleven Abalone-borden van Haring. Peters en Collins zijn wellicht niet meer dan toevallige passanten.

Iedereen is manager

Ook de top tien van de Thinkers 50 (2) – een tweejaarlijkse Amerikaanse lijst met de meest invloedrijke managementdenkers – voedt het idee dat “de spelregels [niet eens] precies (…) kennen” ook bij management geen enkel probleem is om succesvol te zijn. In de top staan al jaren denkers en doeners die – in ieder geval in eerste instantie – niet als managers of bedrijfskundigen zijn opgeleid.  Grootheden als CK Prahalad, Malcom Cladwell, Bill Gates, Steve Jobs en Paul Krugman komen van origine uit vakgebieden als scheikunde, journalistiek, geschiedenis, wiskunde en  economie of hebben de schoolbanken zelfs vroegtijdig verlaten. De meesten hebben pas later – als tweede studie – een bedrijfskundige of managementopleiding gedaan.

Of is het zo dat Cup-a-soup in hun reclamecampagne gelijk heeft en dat iedereen manager is (of zou kunnen zijn) en dus dat eigenlijk iedereen de spelregels rondom management al kent? Of de bedenkers van de commercials dit nu serieus bedoelden of niet, het idee wordt gesteund door denkers als Richard Hofstadter (in Anti-intellectualism in American Life (1963)) en Roy Jacques (in Manufacturing the Employee (1996)) die beweren dat er helemaal niets bijzonders is aan het zijn van manager en dat iedere gemiddelde persoon dit zonder speciale opleiding of ondersteuning zou kunnen zijn. Het is geen prettige gedachte dat al die studie-uren die ik besteedde aan het opdoen van managementkennis en –vaardigheden eigenlijk al intrinsiek bij iedereen aanwezig zijn, zoals Hofstadter en Jacques beweren. Anderzijds is het idee dat ik onnodig een managementstudie heb gevolgd nog altijd prettiger dan het besef dat die kennis geen enkele invloed heeft op mijn kansen op succes.

Survival of the fittest

Als organisaties in staat zijn de omgeving te beïnvloeden, dan is de evolutie niet van toepassing op organisaties. De organismen passen zich volgens de evolutietheorie immers aan de omgeving aan, niet andersom. Een bedrijf als Apple beïnvloedt de omgeving zeker weten! Toch? Maar is Apple anders dan de krokodil – een dier dat de evolutie glansrijk heeft doorstaan – die al eeuwen de wateren in Afrika beheerst? Heeft een krokodil zijn omgeving naar zijn hand gezet? De krokodil zorgt ervoor dat de zwakkere gnoes die in de rivier willen drinken of deze willen oversteken het niet halen. Zo overleeft hij zelf. Maar ook de krokodil is onderdeel van de omgeving, net als de gnoe, net als jij en ik. Dus zou Apple – op dit moment een van de bedrijven bovenaan de voedselketen – de omgeving echt – echt echt – naar zijn hand zetten? Ik vraag het me af.

Als een organisatie als Apple zijn omgeving aan zou kunnen passen, dan zouden managers hun eigen (kleinere) omgevingen zeker naar hun hand moeten kunnen zetten. Henry Mintzberg helpt ons in Managers not MBA’s gelijk uit die droom. Hij stelt hierin dat managers die in de ene context uitstekend functioneren, vaak niet succesvol zijn in een andere context. Iets dat ik wel herken vanuit mijn dagelijkse praktijk, maar ook als ik bijvoorbeeld naar voetbaltrainers kijk. Frank Rijkaard degradeerde met Sparta, maar won vervolgens de Champions League met Barcelona. Als tegenargument zou u direct in kunnen brengen dat gezien het spelersmateriaal ik dezelfde resultaten behaald zou hebben als Frank, maar dit voorbeeld geeft een aardig inzicht in wat Mintzberg bedoelt.

Het artikel Wendbaarheid (3) van Eelke van der Pol op deze site laat zien dat organisaties ook eigenlijk niet eens een poging doen om de omgeving te beïnvloeden. Wendbaarheid is hot! Dat blijkt uit het door Van der Pol beschreven onderzoek onder 533 organisaties. Ruim 72% wil de komende jaren nog beter kunnen inspelen op een veranderende omgeving. De focus ligt dus niet op het beïnvloeden van de omgeving, maar om the fittest te worden.

Evolutie van modellen

Er is in managementland veel te doen rondom modes en hypes in management. In het licht van de evolutietheorie is het maar de vraag waarom. Deze modes en hypes zijn namelijk te vergelijken met de onbewuste goede zetten op het Abalone-bord. Het zijn geen briljante voorbedachte handelingen, maar toevallig succesvolle uitkomsten. En waarom zouden we deze succesvolle uitkomsten niet gewoon ook gebruiken? In ieder geval totdat blijkt dat het niet werkt en vanzelf weer van het managementtoneel verdwijnt. Wat dat betreft begin ik steeds groter aanhanger te worden van het pleidooi van René ten Bos in Modes in management (2002) dat managementmodes juist goed zijn voor managers en organisaties.

Hoewel. De werking van de meeste managementideeën sluit vaak nauw bij eerdere concepten aan, ondanks dat ze meestal als volledig nieuw worden gepresenteerd. Modellen en theorieën evolueren evengoed. Er zitten tussen de bestaande concepten en modellen ook ‘krokodillen’: managementmethoden en –technieken die de tand des tijd hebben weten te doorstaan. Modellen, methoden, theorieën en technieken die bewezen hebben de kans op managementsucces in ieder geval te vergroten. Op Managementsite worden regelmatig – arbitraire – pogingen gedaan een opsomming van of inzicht in dergelijke ideeën te geven. Zie bijvoorbeeld Managementconcepten: mode of wetenschap?, Organizational behavior in historical perspective.,Managementconcepten: Wat blijft er van over?.

Geruststellend?

De evolutietheorie laat zien dat we de spelregels rondom management niet eens hoeven te kennen om succesvol te zijn. Hoewel ik had gehoopt dat mijn conclusie anders zou zijn, is het wel een geruststellende gedachte. Succesvol zijn als manager is op eenzelfde wijze te bereiken als de manier waarop te winnen is van de Abalone-kampioen: Gewoon een hoop zetten proberen, steeds de foute zetten zo snel mogelijk wegwerken. En – belangrijk – zorgen dat toevallige passanten alleen de successen nog waar kunnen nemen.

Zo bezien hoeft de manager nauwelijks meer zelf na te denken. Succes is voor de manager immers afhankelijk van toeval en geluk. Succesvol zijn als manager is gewoon strak mee blijven bewegen met alle modes en hypes. Managers hoeven daarin alleen maar op zoek te gaan naar de krokodillen onder de managementmodellen, die modellen die bewezen succesvol zijn. Of doe ik daar toch een hoop managers en managementsuccessen mee te kort? Bestaat het succes van managers wel uit bewuste keuzes en briljante acties? Durft u tegen de evolutietheorie in te gaan?

Noten
1 Haring, Bas (2011) Kaas & de evolutietheorie, 23^e druk, Utrecht: Houtekiet
2. Thinkers
3. Wendbaarheid