Channels

Abalone is een spel waarbij je witte en zwarte balletjes zo moet verplaatsen dat je de balletjes van je tegenstander van het bord duwt. Waarschijnlijk hebt u nog nooit van dit spel gehoord. Ik had dat tot voor kort ook niet. Maar dat is volgens Bas Haring – hoogleraar aan de universiteit van Leiden, waar hij de leerstoel ‘publiek begrip van wetenschap’ bekleedt – geen enkel probleem, “want je hoeft niet eens de spelregels precies te kennen om toch van iedereen te kunnen winnen.” Haring zet in Kaas & de evolutietheorie (2011) (1) uiteen hoe jij en ik dit voor elkaar kunnen krijgen. Zelfs tegen de wereldkampioen Abalone!

Na het lezen van Harings betoog vroeg ik me af of de manier waarop organisaties ’overleven’ en zelfs boven hun ’soortgenoten’ uitstijgen, is toe te schrijven aan bewuste keuzes en handelingen van hun managers en leiders. Haring probeert met zijn Abalone-voorbeeld namelijk te laten zien dat in de evolutie alleen de succesverhalen overblijven. Mislukkingen en fouten verdwijnen vanzelf van het toneel. Is dit bij management en organisaties ook niet het geval? Is het niet gewoon een kwestie van ’evolutie’ dat het succesvol zijn en overleven van organisaties bepaalt?

Wie het over de evolutietheorie heeft, komt al snel bij Survival of the fittest. Survival of the fittest betekent dat diegenen overleven die zich het best hebben aangepast aan hun omgeving. Zijn managers, leiders en/of organisaties in staat om de omgeving zo aan te passen dat ze succesvol kunnen zijn? Of is het utopisch om te denken dat wij de omgeving echt kunnen beïnvloeden en kunnen organisaties zich slechts aanpassen aan hun omgeving? Is het succes vervolgens te danken aan de managers en leiders van die organisaties die succesvol zijn en overleven? Of hoeven ook managers “niet eens de spelregels precies te kennen om toch van iedereen te kunnen winnen”?

Lees ook:

Management en Organisatie. Lessen van Darwin. Deel 3

Laten we – voordat we ons op deze vragen storten – eens kijken hoe Haring denkt te bewerkstelligen dat jij en ik van de Abalone-kampioen kunnen winnen.

De Abalone-kampioen verslaan

Om te winnen van de kampioen heeft Haring de volgende truc bedacht:

“Je krijgt honderd borden, plus de bijbehorende balletjes. En honderd keer doe je maar wat – je kent Abalone immers helemaal niet. Omdat je de spelregels niet kent doe je vast zetten die niet zijn toegestaan. Deze partijen verlies je direct. Op alle zetten die wel zijn toegestaan antwoordt de wereldkampioen Abalone met een tegenzet. Waarschijnlijk is de wereldkampioen zo goed dat je op minstens negentig borden verliest; deze borden zet je meteen weer terug in de kast. Maar op een bord of tien hou je het nog een zetje vol. Je krijgt nu voor elk van de tien borden weer honderd mogelijkheden – je hebt nu duizend borden voor je neus, maar dat is allemaal prima te overzien, want duizend keer modder je maar wat aan. Duizend willekeurige zetten: je schuift eens een balletje naar links, een balletje naar rechts en je begrijpt geen biet van waar je mee bezig bent. Toch zijn er van die duizend borden waarschijnlijk wel weer een paar waarop je niet direct in de pan gehakt wordt.”

Op deze manier speel je rustig een tijdje verder en modder je maar wat aan. Haring benadrukt dat het belangrijk is dat alle borden waarop je verliest direct weer verdwijnen! Een toevallige voorbijganger zal dan zien dat jij op een aantal borden de wereldkampioen verdraaid aardig partij aan het geven bent. Als je de zetten hebt opgeschreven, kun je de voorbijganger laten zien wat je gedaan hebt. Anders kun je ongetwijfeld terug redeneren wat je hebt gedaan. Volgens Haring zal de voorbijganger – zeker als deze enige kennis van het spel heeft – een aantal zeer slimme en vernuftige zetten herkennen. Hij zal zelfs denken dat jij dit allemaal met een vooraf bedachte strategie had voorzien. In werkelijkheid heb je maar wat gedaan en blijkt dat briljant geweest te zijn.

In dit voorbeeld zien we ook gelijk de werking van Survival of the fittest terug. Dit wordt vaak uitgelegd als ‘je bewust aanpassen aan je omgeving’. Het is maar de vraag of dit zo bewust gebeurt. De foute en goede borden hierboven berusten op puur toeval. Op het goede bord zijn de voorgaande zetten niet bewust gedaan. Het is ook niet zo dat een ijsbeer – om een ander voorbeeld van Haring te gebruiken – op een dag bewust heeft gekozen om geen bruine beer meer te zijn, maar witte haren te nemen. Dit was een proces van jaren waarbij een bruine beer een steeds wittere vacht kreeg waardoor hij steeds verder in het sneeuwgebied effectief kon jagen. De verkeerde vachtkleuren verdwenen van het toneel terwijl de effectieve kleuren vanzelf overbleven.

Zoeken naar grootsheid en excellentie

Er is al meer dan genoeg kritiek geweest op boeken en onderzoeken als die van Tom Peters en Jim Collins. Maar als je, zoals hierboven beschreven, kunt winnen van de Abalone-kampioen kunnen er (nog) grotere vraagtekens gezet worden bij de zoektocht naar excellentie (In search of excellence, 1982) en het beschreven pad van goed naar groots (Good to great, 2001). De bedrijven die in deze boeken beschreven zijn, kunnen we vergelijken met de borden die de speler overhoudt.

We veronderstellen daar briljante keuzes en kunnen allerlei geniale zetten, ideeën en leiders ontdekken. Als we de truc van Haring echter ook hier volgen, is het maar de vraag of dit inderdaad bewust briljante acties en inspanningen geweest zijn. Zeker omdat we allemaal weten hoe het met de bedrijven die ooit door Peters (en Waterman) als excellent bestempeld werden, is vergaan. In zowel In search of Excellence als Good to Great zou de conclusie daarom net zo goed kunnen zijn dat de managers en leiders in de onderzochte organisaties zomaar willekeurig wat gedaan hebben en dat dit toevallig het juiste was. Net als bij de overgebleven Abalone-borden van Haring. Peters en Collins zijn wellicht niet meer dan toevallige passanten.

Iedereen is manager

Ook de top tien van de Thinkers 50 (2) – een tweejaarlijkse Amerikaanse lijst met de meest invloedrijke managementdenkers – voedt het idee dat “de spelregels [niet eens] precies (…) kennen” ook bij management geen enkel probleem is om succesvol te zijn. In de top staan al jaren denkers en doeners die – in ieder geval in eerste instantie – niet als managers of bedrijfskundigen zijn opgeleid.  Grootheden als CK Prahalad, Malcom Cladwell, Bill Gates, Steve Jobs en Paul Krugman komen van origine uit vakgebieden als scheikunde, journalistiek, geschiedenis, wiskunde en  economie of hebben de schoolbanken zelfs vroegtijdig verlaten. De meesten hebben pas later – als tweede studie – een bedrijfskundige of managementopleiding gedaan.

Of is het zo dat Cup-a-soup in hun reclamecampagne gelijk heeft en dat iedereen manager is (of zou kunnen zijn) en dus dat eigenlijk iedereen de spelregels rondom management al kent? Of de bedenkers van de commercials dit nu serieus bedoelden of niet, het idee wordt gesteund door denkers als Richard Hofstadter (in Anti-intellectualism in American Life (1963)) en Roy Jacques (in Manufacturing the Employee (1996)) die beweren dat er helemaal niets bijzonders is aan het zijn van manager en dat iedere gemiddelde persoon dit zonder speciale opleiding of ondersteuning zou kunnen zijn. Het is geen prettige gedachte dat al die studie-uren die ik besteedde aan het opdoen van managementkennis en –vaardigheden eigenlijk al intrinsiek bij iedereen aanwezig zijn, zoals Hofstadter en Jacques beweren. Anderzijds is het idee dat ik onnodig een managementstudie heb gevolgd nog altijd prettiger dan het besef dat die kennis geen enkele invloed heeft op mijn kansen op succes.

Survival of the fittest

Als organisaties in staat zijn de omgeving te beïnvloeden, dan is de evolutie niet van toepassing op organisaties. De organismen passen zich volgens de evolutietheorie immers aan de omgeving aan, niet andersom. Een bedrijf als Apple beïnvloedt de omgeving zeker weten! Toch? Maar is Apple anders dan de krokodil – een dier dat de evolutie glansrijk heeft doorstaan – die al eeuwen de wateren in Afrika beheerst? Heeft een krokodil zijn omgeving naar zijn hand gezet? De krokodil zorgt ervoor dat de zwakkere gnoes die in de rivier willen drinken of deze willen oversteken het niet halen. Zo overleeft hij zelf. Maar ook de krokodil is onderdeel van de omgeving, net als de gnoe, net als jij en ik. Dus zou Apple – op dit moment een van de bedrijven bovenaan de voedselketen – de omgeving echt – echt echt – naar zijn hand zetten? Ik vraag het me af.

Als een organisatie als Apple zijn omgeving aan zou kunnen passen, dan zouden managers hun eigen (kleinere) omgevingen zeker naar hun hand moeten kunnen zetten. Henry Mintzberg helpt ons in Managers not MBA’s gelijk uit die droom. Hij stelt hierin dat managers die in de ene context uitstekend functioneren, vaak niet succesvol zijn in een andere context. Iets dat ik wel herken vanuit mijn dagelijkse praktijk, maar ook als ik bijvoorbeeld naar voetbaltrainers kijk. Frank Rijkaard degradeerde met Sparta, maar won vervolgens de Champions League met Barcelona. Als tegenargument zou u direct in kunnen brengen dat gezien het spelersmateriaal ik dezelfde resultaten behaald zou hebben als Frank, maar dit voorbeeld geeft een aardig inzicht in wat Mintzberg bedoelt.

Het artikel Wendbaarheid (3) van Eelke van der Pol op deze site laat zien dat organisaties ook eigenlijk niet eens een poging doen om de omgeving te beïnvloeden. Wendbaarheid is hot! Dat blijkt uit het door Van der Pol beschreven onderzoek onder 533 organisaties. Ruim 72% wil de komende jaren nog beter kunnen inspelen op een veranderende omgeving. De focus ligt dus niet op het beïnvloeden van de omgeving, maar om the fittest te worden.

Evolutie van modellen

Er is in managementland veel te doen rondom modes en hypes in management. In het licht van de evolutietheorie is het maar de vraag waarom. Deze modes en hypes zijn namelijk te vergelijken met de onbewuste goede zetten op het Abalone-bord. Het zijn geen briljante voorbedachte handelingen, maar toevallig succesvolle uitkomsten. En waarom zouden we deze succesvolle uitkomsten niet gewoon ook gebruiken? In ieder geval totdat blijkt dat het niet werkt en vanzelf weer van het managementtoneel verdwijnt. Wat dat betreft begin ik steeds groter aanhanger te worden van het pleidooi van René ten Bos in Modes in management (2002) dat managementmodes juist goed zijn voor managers en organisaties.

Hoewel. De werking van de meeste managementideeën sluit vaak nauw bij eerdere concepten aan, ondanks dat ze meestal als volledig nieuw worden gepresenteerd. Modellen en theorieën evolueren evengoed. Er zitten tussen de bestaande concepten en modellen ook ‘krokodillen’: managementmethoden en –technieken die de tand des tijd hebben weten te doorstaan. Modellen, methoden, theorieën en technieken die bewezen hebben de kans op managementsucces in ieder geval te vergroten. Op Managementsite worden regelmatig – arbitraire – pogingen gedaan een opsomming van of inzicht in dergelijke ideeën te geven. Zie bijvoorbeeld Managementconcepten: mode of wetenschap?, Organizational behavior in historical perspective.,Managementconcepten: Wat blijft er van over?.

Geruststellend?

De evolutietheorie laat zien dat we de spelregels rondom management niet eens hoeven te kennen om succesvol te zijn. Hoewel ik had gehoopt dat mijn conclusie anders zou zijn, is het wel een geruststellende gedachte. Succesvol zijn als manager is op eenzelfde wijze te bereiken als de manier waarop te winnen is van de Abalone-kampioen: Gewoon een hoop zetten proberen, steeds de foute zetten zo snel mogelijk wegwerken. En – belangrijk – zorgen dat toevallige passanten alleen de successen nog waar kunnen nemen.

Zo bezien hoeft de manager nauwelijks meer zelf na te denken. Succes is voor de manager immers afhankelijk van toeval en geluk. Succesvol zijn als manager is gewoon strak mee blijven bewegen met alle modes en hypes. Managers hoeven daarin alleen maar op zoek te gaan naar de krokodillen onder de managementmodellen, die modellen die bewezen succesvol zijn. Of doe ik daar toch een hoop managers en managementsuccessen mee te kort? Bestaat het succes van managers wel uit bewuste keuzes en briljante acties? Durft u tegen de evolutietheorie in te gaan?

Noten
1 Haring, Bas (2011) Kaas & de evolutietheorie, 23e druk, Utrecht: Houtekiet
2. Thinkers
3. Wendbaarheid

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

1) het toepassen van statistiek op een individu is zinloos
2) er is altijd interactie, bedrijven beinvloeden de omgeving, de omgeving dwingt bedrijven keuzes te maken. Na het bouwen van een mierenhoop is de grond toch echt veranderd, de mierenkolonie heeft zijn omgeving beinvloed.
3) ja, we kijken altijd alleen maar naar de successen en zien niet de duizend mislukkingen. In plaats van dit aan domweg wat doen te wijten, denk ik nog steeds dat daar gedragspatronen achter zitten. Zijn die onfeilbaar, nee. Heeft een bedrijf dat stelselmatig een grote betrokkenheid van medewerkers weet te creeeren meer kans op success? ja. Nogmaals, statistiek toepassen op een individueel geval werkt niet. Jammer…

Dat er uiteindelijk natuurlijk een ‘survival of the fittest’ plaatsvind staat buiten kijf. Geen enkel bedrijf dat 50 jaar geleden succesvol was zou het tegenwoordig lang vol houden met dezelfde management methodes die het 50 jaar geleden succesvol maakte.

Beste Wouter,
leuk artikel, goed geschreven, daagt uit tot nadenken.
Je conclusie vat ik even kort door de bocht samen: probeer gewoon heel veel dingen uit en kijk wat werkt (zoals in het Abalone-voorbeeld), of vind de ‘krokodillen’: de managementmodellen, die bewezen succesvol zijn.
De vraag is of mij dat als organisatie doet overleven.
In het gedachten experiment van Bas Haring kan ik op honderden speelborden Abalone uitproeberen zo via trial and error het spel leren kennen. In mijn werkelijkheid kan slechts beperkte hoeveelheden Euros inzetten op de inrichting van mijn organisatie, bijv. ten aanzien van productinnovatie of marktbewerking. Dat betekent dat ik niet het leergeld kan betalen om op deze inefficiente manier uit te vinden welk management model werkt. Ik zou op zijn minst ‘educated guesses’ willen doen over het succes van een model waar ik mijn geld op inzet.
Daarnaast hebben we niet alleen krokodillen, maar ook dinosauriers en dodo’s. En hoe vind ik de krokodil onder de managementmodellen? Want vandaag blijkt bij de presentatie van de kwartaalcijfers van KPN dat wat vandaag succesvol is opeens heel snel achterhaald kan zijn, in de huidige zakenwereld.
Dus heb je mi baat bij mensen die early warning signals interpreteren, die ontwikkelingen kunnen duiden en vertalen naar een passend management model. Op dergelijke organisaties zou ik mijn (leer)geld zetten, als most likely fittest survivor.

Maarten Bremer – KIT Intercultural Professionals

Zeer interessant artikel, maar er staat iets dat niet helemaal klopt, of ten minste dubbelzinnig is:
“Als organisaties in staat zijn de omgeving te beïnvloeden, dan is de evolutie niet van toepassing op organisaties. De organismen passen zich volgens de evolutietheorie immers aan de omgeving aan, niet andersom. ”
Dat is niet waar. Ook in de natuur beinvloeden organismen hun omgeving. Zo zorgt bvb de olifant dat de savane savane blijft door te grazen. Voor de cheeta zijn de springbokken een deel van de omgeving en omgekeerd en ze beïnvloeden elkaar.
Wat verder in de tekst geef je de indruk dat je hiermee akkoord gaat, maar het leek me belangrijk om dit toch duidelijk te stellen.

Leuk artikel. Er zijn nog wel een paar kanttekeningen te maken. Bij de evolutietheorie gaat het niet om bewuste aanpassingen aan veranderende omstandigheden. Ten eerste is de vraag waar dat bewustzijn zit. Dan kom je op het terrein van de religie en dat is wat mij betreft een aberratie die ik liever buiten deze diskussie wil houden. Daarnaast gaat het doorgaans niet om aanpassingen die gedaan worden naar aanleiding of veroorzaakt door de veranderde omstandigheden. In de evolutie gaat het om de toevallige, genetisch gedreven, veranderingen in gedrag, lichaamsbouw etc die je in elke populatie ziet en waarvan sommigen een voordeel op kunnen leveren onder gelijkblijvende omstandigheden of toevallig beter passen als de omstandigheden veranderen. De best passende individuen planten zich het beste voort en voilà. Een deel van de “aanpassingen” zijn dus al gedaan als de omstandigheden wijzigen. Omdat het in de natuur veelal om grote aantallen gaat loop je een kans dat er wat individuen het wat beter gaan doen dan anderen (= succesvol) zijn. Dat is wat Bas Haring doet. Hij speelt gigantisch veel spelletjes, offert fouten (verliespartijen) op zonder er nog energie in te steken en loopt hier en daar tegen een sukses op. Via het opschrijven van wat je gedaan hebt bij de succesvolle partijen kun je die “herhalen” wat weer analoog is aan het voortplanten in de natuur. En van de domme blunders onthoud je er ook wel een paar. Groot verschil tussen de natuur en de mens is dat de natuur niet kan nadenken en dus van toeval afhankelijk is en de mens wel kan nadenken en dus het toeval wat kan helpen. Hoewel nadenken soms ook tot een volkomen foute (=niet succesvolle) oplossing kan leiden. In organisatie kan het succes dus op een aantal manieren ontstaan (bewust, onbewust, bij gelijkblijvende of veranderende omstandigheden etc). Dat nuanceert wel de waarde van blauwdrukken, management theorieën, goeroes etc. Aan de andere kant kosten veranderingen/experimenten vaak en mislukkingen bijna altijd geld en dat is niet eindeloos voorhanden in een organisatie (zie ook de reaktie van Maarten Bremer). De methode Haring heeft dus ook zijn nadelen.

Uitdagend artikel! En leuk dat er meer mensen mee bezig zijn.

Als ik aan Survival of the fittest denk ook aan: je omgeving kennen, weten waar je goed in bent, doen waar je goed in bent, en natuurlijk leiderschap tonen.

Waar zijn mensen goed in? Wij hebben een uniek mechanisme ontwikkeld dat ons in staat stelt te overleven en ons aan te passen aan veranderingen terwijl ‘andere dieren’ door uitsterving worden bedreigd. En dat mechanisme heet cultuur. Cultuur zorgt ervoor dat we kunnen overleven. Het is onze natuurlijke kracht die we in moeten zetten om te overleven in een wereld vol veranderingen. Maar… daarbij moeten we natuurlijk leiderschap tonen. Dat gaat naar mijn idee, verder dan vertrouwen op toeval bij het leiden van een organisatie. Ik denk dat we aan de ene kant de gedachte moeten loslaten dat we continu ingewikkelde onderzoeken moeten doen naar die veranderingen, theoriën moeten kennen en analyses moeten maken, voordat we één stap zetten. Maar dat betekent aan de andere kant niet dat we ons brein niet moeten gebruiken! Ons hart, ons instinct en onze gedachten moeten echter wel meer in balans zijn. Zou het kunnen zijn dat onze jonge generatie beter met al die snelheid aan veranderingeringen kan omgaan dan de oude? Zijn we ons al aan het aanpassen?

Organisaties die zich hiervan bewust zijn en omgevingssensitiviteit kunnen ontwikkelen, die hebben de toekomst (Bron: Patrick van Veen, bioloog en directeur van ApeManagement). Om dit te ontwikkelen moeten we denk ik meer open staan voor wat er om ons heen gebeurt (voelen ervaren), we moeten dat met ons hart en ons instinct betekenis geven, en vervolgens op een doordachte manier mee omgaan, richting geven, beleid voor uitzetten etc. Ons brein gebruiken!!

Een voorbeeld: Of het nou gaat om politiek of economie, steeds weer blijkt dat het ons ontbreekt aan natuurlijk leiderschap. Door de jaren heen zijn wij gaan bouwen op regels, wetten, onderzoeken en analyseren we ons suf. Maar welke richting gaan we uit met al die wetenschap? Terwijl ganzen weten dat ze naar het noorden moeten vliegen, lijken onze leiders met een rugzak vol onderzoeken en cijfers, voortdurend de weg kwijt te raken. Ontbreekt het ons aan richting, natuurlijk leiderschap?

Is er nog hoop?
Ik denk het wel! De mens is vanaf zijn geboorte tot aan zijn dood in staat om te leren. ‘Degene die zegt dat hij niet meer in staat is om te leren, kwalificeert zichzelf minder dan een aap’, aldus Patrick van Veen. Wanneer Nederlandse organisaties willen overleven zullen we moeten blijven leren en aanpassen en dat kunnen we. De mens is daartoe beter in staat dan welk organisme dan ook. Survival of de fittest, geldt ook op het werk, met de leiders voorop.

Overigens is er een seminar over dit onderwerp op 22 mei in De Apenheul in Apeldoorn met onder anderen Patrick van Veen. Kennelijk hangt dit thema in de lucht. Als we genoeg omgevingssensitiviteit hebben, dan vangen we de signalen op, geven er betekenis aan en doen er wat mee!

Een parabel of vergelijking is een kort verhaaltje dat dient om een idee te illustreren, te visualiseren of verduidelijken. Om dat doel te bereiken moet er wèl een sterke aansluiting met gepercipieerde realiteit zijn. Aan die voorwaarde voldoet bovenstaande column niet.

Al lezend moest ik direct denken aan het verhaaltje van de chimpansee die met pijltjes op een dartboard beter zou scoren als professionele beleggers (zie http://www.investmentpostcards.com/2010/01/18/chimpanzee-clobbers-investment-funds-with-performance/). Wáár of fabeltje? I don’t know.

Om bij het spelletje Abelone te blijven: 10% goed gegokt? Dat percentage ligt bijvoorbeeld bij de farmaceutische industrie riant onder de 1%. Hier gaat het verhaal al in de fout. De vergelijking met een roulette tafel is ook verhelderend: de maximale inzet voorkomt de eveneens puur theoretische strategie van elke verlies verdubbeld inzetten. Bovendien moet je daarvoor over ongelimiteerde middelen (investering budget) beschikken. Dat is in de praktijk natuurlijk niet zo. Als we de factor tijd erbij betrekken: in het Abalone spelletje heb je al snel een dagtaak om al die duizenden spelletjes te spelen, zelfs als je ze simultaan speelt. Die tijd heb je natuurlijk niet in de praktijk.

Ook de opmerking over de Survival of the fittest is onjuist. Niet degene die op tijd aanpast (reactief) gaat overleven, maar degene die TEVOREN (pro actief) aanpast.

En dan hebben we nog zoiets als bedrijfscultuur. Ziet u het al gebeuren? Een CEO die op een Kick off bij de opening van een nieuw boekjaar, nieuwjaarsrede of een presentatie aan de aandeelhouders het Abalone verhaal als nieuwe strategie predikt?

Samenvattend: een bedrijf is geen Casino. Daar werken mensen met hypotheek verplichtingen, studerende kinderen en een auto die nog moet worden afbetaald. Dus géén honderd nieuwe borden, maar 3 kaarten: twee gele en één rode. Het spelletje noem ik dan ook liever Baloney. Ennuh . . . Haring, Hofstadter en Jacques? FF chekuh . . . nee, komen niet voor in de Top-50. Maar wat me het meeste verbaast zijn de voorgaande reacties op dit artikel. Is er dan niemand die de onzinnige vergelijking doorziet?

Jos Steynebrugh
Marketing en Innovatie Consultant

Hartelijk dank voor alle reacties (zowel positief als iets minder positief).

Voor een belangrijk deel komen in elk van bovenstaande reacties, in meer en minder mate, verwondering over het vakgebied management terug die ik heb.

Allereerst zie ik op vooral het internet, maar ook in boeken (neem Bullshit Management), veel kreten terug als “dit is onzin” of “dat klopt niet”, zonder dat er verder wordt verteld hoe of wat dan wel juist is. Dus (meer en minder steekhoudende) argumenten geven waarom de vergelijking in het artikel onzinnig is helpt mij (en ik denk het vakgebied) niet verder. Prima dat de vergelijking onzinnig is, sterker nog, ik hoop zelf ook dat het inderdaad een onzinnige vergelijking is. Maar! Wat zijn dan de voorbeelden of manieren waarop managers de wel werkende managementmodellen kunnen onderscheiden van de niet werkende managementmodellen? Volgens Philip van Coevorden – directeur van managementboek.nl – verschijnen er jaarlijks alleen al “circa 600, door Nederlanders geschreven boeken over” management (http://www.gercorietveld.nl/wp-content/uploads/2011/03/Leuk-om-je-naam-op-een-kaft-te-hebben.pdf). Hoe kunnen we alleen hieruit al selecteren?

Dat individuele managers en organisatie geen ongelimiteerde middelen hebben om trail-and-error toe te blijven passen, zoals in een paar reacties gesteld wordt, lijkt me inderdaad helemaal waar. Statistiek en ook dit gedachte-experiment werkt bij grote aantallen en inderdaad niet voor individuele managers of organisaties. Daarom is het in ieder geval zaak te blijven nadenken (zoals Albert aanbeveelt), leren (zoals Nicole stelt) en vooral omgevingssensitiviteit te ontwikkelen en gebruiken (zoals Maarten, Albert en Nicole aanbevelen). Dit lijkt ook mij iets dat “het toeval wat kan helpen” (Albert).

Persoonlijk vind ik het leuk en opvallend dat deze “conclusie” uit de reacties – en verbeter me vooral als deze voorbarig is – in lijn is met het artikel Wendbaarheid (http://www.managementsite.nl/22485/strategie-bestuur/wendbaarheid-nieuw-organiseren.html) van Eelke van der Pol. Praktijkervaring en wetenschappelijke conclusie sluiten – ondanks dat er vaak een gat tussen deze beide wordt gepercipieerd – in dit geval een keer uitstekend op elkaar aan. De eerste van 7 aanbevelingen die van der Pol doet om ‘wendbaarheid’ mogelijk te maken is overigens het gebruik maken van de betrokkenheid van je medewerkers zoals Menno ook aangeeft.

Bovenstaande is vooral een richting waarin organisaties kunnen denken om aan te passen. Het geeft nog geen antwoord op de vraag hoe we “krokodillen” kunnen herkennen. Persoonlijk denk ik ook dat het inzichtelijk maken van de cumulatie in en ontwikkeling van managementtheorieën en –modellen kan helpen. Als duidelijker is waar theorieën en modellen vandaan komen en uit zijn ontstaan, kunnen we hun waarde ook beter inschatten. We kunnen dan sneller zien op welke wijze eerdere varianten van het model zijn aangepast om het nog beter te laten functioneren. Of vast stellen dat het echt een volledig nieuw idee is. Ook een site als deze helpt denk ik enorm, praktijkervaringen kunnen zo worden gedeeld en toegepast op de eigen praktijk. Zaak is in mijn ogen dan wel om de methodieken verder op te bouwen in de reacties, dus vooral zeggen waar het aan schort, maar ook hoe dat beter kan of waar we wel (anders) kunnen kijken om antwoorden voor de geschetste problemen te vinden.

Kritiek is prima maar hoe dan wel? Wouter stelt terecht de vraag: “Wat zijn dan de voorbeelden of manieren waarop managers de wel werkende managementmodellen kunnen onderscheiden van de niet werkende managementmodellen?”

Even later verwijst Wouter in zijn reactie naar het artikel van Eelke van der Pol. En stelt: “Praktijkervaring en wetenschappelijke conclusie sluiten – ondanks dat er vaak een gat tussen deze beide wordt gepercipieerd – in dit geval een keer uitstekend op elkaar aan.”

Volgens mij moeten we in die richting het antwoord zoeken. Godfroy signaleert dat de wetenschap ons daarbij vaak in de steek laat. Hij wijt dit aan de gangbare wetenschappelijke methode die een meer kwalitatieve en historische benadering op basis van cases en ervaringen maar weinig ruimte gunt. Dat wordt afgedaan als statistisch onvoldoende onderbouwd en dus niet echt wetenschappelijk.

Heel jammer en ook onterecht.

Desondanks staat onze kennisontwikkeling niet stil.

De oplettende professional leert van ervaringen en cases. Hij merkt wat wel en niet werkt en is nieuwsgierig naar de ervaringen van anderen. Praktijkmensen en ook sommige wetenschappers proberen op deze manier vat te krijgen op de vraag wat werkt wel, wat niet. Sommigen publiceren hun vondsten in vakbladen en magazines als ManagementSite.
Als deze ‘lessons learned’ herkend worden en overeind blijven in het praktische gebruik en in de onderlinge uitwisselingen tussen professionals, dan beginnen we steeds betere inzichten en handvatten in handen te krijgen. Kennis over beter managen en organiseren komt pas tot wasdom in een sociaal en collectief leerproces. Immers, zelfs de beste ervaringen en inzichten verpieteren in sociaal isolement. Waar men niet over leest of praat, wordt ook niet toegepast! Laat staan dat het verder ontwikkeld en verbeterd wordt.
In de kennisbank van dit magazine maken we regelmatig de balans op; niet alleen op het terrein van management modellen maar ook in de breedte voor meer dan 100 belangrijke onderwerpen. We streven daarmee naar de verspreiding van goede inzichten en ervaringen en we willen ook de ontwikkeling van trefzekere, goed bruikbare kennis een impuls geven.

Het is niet zomaar dat het motto van ManagementSite luidt ‘Vóór en dóór professionals’. Als hoofdredacteur ben ik verheugd met het samenspel tussen praktijkmensen en wetenschappers dat ik op ManagementSite probeer te stimuleren. De vele tweets en soms kritische reacties van onze lezers zijn daarbij een onmisbare factor. Ik stem dan ook van harte in met het slot van Wouter’s reactie: “Ook een site als deze helpt denk ik enorm, praktijkervaringen kunnen zo worden gedeeld en toegepast op de eigen praktijk. Zaak is in mijn ogen dan wel om de methodieken verder op te bouwen in de reacties, dus vooral zeggen waar het aan schort, maar ook hoe dat beter kan of waar we wel (anders) kunnen kijken om antwoorden voor de geschetste problemen te vinden.”

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

[…] recente artikelen Doen wij wel aan alle hypes mee? en Management en de evolutietheorie gaan hierop in. In het eerste worden een viertal trends overboord gezet en volgt een interessante […]

[…] Management en de evolutietheorie […]

Nog even een kleine nabrander. In een verder goede argumentatie wil ik het even opnemen voor bijvoorbeeld Jim Collins. Wouter stelt dat het mogelijk is dat de beschreven bedrijven zonder intentie bij toeval een paar goede zetten hebben gedaan en dat er daarmee vraagtekens bij de waarde van het onderzoek kunnen worden geplaatst. Ik bestrijd dat.

Zelf als toeval een belangrijke rol speelt, kun je statistische overeenkomsten vinden in alle casuïstiek over de “goede zetten”. Kennelijk is er dan aantoonbaar een aantal best practices, al of niet bij toeval gevonden.

Mij gaat het er niet om of bedrijven bewust een koers hebben gevolgd. Het gaat mij erom dat wanneer we de koersen van succesvolle bedrijven achteraf met elkaar vergelijken er lessen te trekken zijn. Als alle succesvolle bedrijven overeenkomstig gedrag laten zien, dan is dat mogelijk een succesfactor.

Waarmee ik niet wil zeggen dat Jim Collins een puik wetenschappelijk boek heeft afgeleverd. Dat kan ik niet beoordelen. Wel meen ik dat de mogelijkheid dat toeval een rol heeft gespeeld bij het succes van zijn onderwerpen geen argument mag zijn om zijn onderzoek te negeren.

Wel frappant is dat overeenkomstige onderzoeken (o.m. Hermann Simon – “Hidden Champions” (Duitsland) en Danny & Isabella Miller – “Managing for the Long Run” (Canada)) gelijksoortige conclusies tonen.

Toon alle 11 reacties
x
x