Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Willem, ik zie twee rode draden in je stuk: één is de bedrijfsgrootte en de andere is gedrag. Ik reageer hier op de laatste van de twee.

Op de Balkan en verder op in de achterhoek van toekomstig Europa zegt men wel: “Een goed feest begint met een vechtpartij”. Dat zit zo: gemiddeld rijdt men tussen enkele en vele honderden kilometers op het ezeltje om op een feest te komen. Da’s een reis van enkele dagen tot een week, voornamelijk afhankelijk van het aantal kroegen onderweg waar men nog krediet heeft. Het feest, zeg een bruiloft, begint en de drank (zelfgestookte Slivovitsj is ÉCHT iets anders dan het lauwe aftreksel dat hier te koop is) vloeit rijkelijk. Iemand bedrijft de liefde met iemand ander’s vrouw, vriendin of maîtresse of misschien wel de bruid.
Nog vóórdat het gekraai van de haan is beëindigd met een lege fles zorgt de dader dat hij vertrokken is om zo boetedoening middels dorsvlegels, lege flessen, dolken en sabels te ontlopen. Zeven jaar later is er wéér een feest. Nu van de broer van de vorige keer. Niet komen betekent onmetelijke en daardoor onvergeeflijke schande. Wél komen óók. Maar er is muziek en de drank is gratis. Uiteraard moet er bij de ontmoeting gevochten worden. Niet alleen om de eer, maar ook om uiting te geven aan ongenoegen of aangedaan leed.
De vechtpartij wordt gesmoord in een flinke hoeveelheid inlands bocht en tenslotte vallen de vechtjassen elkaar in de armen. Tenslotte kan zo’n vergrijp je beter worden aangedaan door een vriend als door een wildvreemde, toch?

Het feest begint en als het energetisch dreigt “plat te slaan” bemoeien de experts zich ermee: de oude vrouwen. Ja, wie anders? Op de Balkan zijn oude vrouwen ouder dan oude mannen. Begrijpelijk. Dus hebben ZIJ de kennis en expertise om een goed feest te bouwen.
Met hun oude kraakstemmen zingen ze samen één en hetzelfde lied, wat op zichzelf al een prestatie is, maar het klinkt alsof ze elk een verschillend lied zingen, polyfonie dus.
Op het hoogtepunt van vreugde, euforie en dronkenschap klimt een van de oudsten op een stoel en zegt hoe jammer het is dat Janaczek er niet meer bij kan zijn omdat hij zo jammerlijk verongelukte op de tractor. Iedereen huilt nu. Dat is goed: vanaf hier kan men het feest opnieuw opschakelen naar nog grotere gezelligheid.

In de psychologie spreekt men van “bonding” als mensen samen iets ingrijpends meemaken, zoals de loopgraven van Stalingrad. Dat schept een band. Logisch, toch?

Als er nou IETS is waar managers gemiddeld niets mee kunnen is het wel groepsgedrag, oppositie, tegenwicht- of spraak en vooral: agressie. En wat doe je dan? Dan probeer je af te dekken, het conflict plat te slaan. Dat lukt wel met een biefstuk, maar niet met levende beestjes. Sommige branden laten zich niet zo eenvoudig beïndigen. Een brandende frituurpan kun je misschien nog de baas, maar een hooibrand kun je beter laten uitbranden. Vaak gaat zoiets onder de grond verder en dan hebben we het type probleem waar bedrijven echt aan ten onder kunnen gaan: de veenbrand.

Groepsdynamiek, omgaan met andersoortige temperamenten, tegengas etc kun je leren. Tegen de onervaren manager zeg ik “Doe eens een paar (nee, niet één) encountergroepen. Leer hoe een groep reageert als je dit of dat doet. Zorg dat je vaardig wordt op dit zéér belangrijk facet van je functioneren.

Diverse soorten shit
Shit is als je iemand trakteert op agressie die niet voor hem/haar bedoeld is. Ruzie maken met de politieagent of de parkeerwachter die eigenlijk met je vader moet worden opgelost. Een autoriteitsconflict op de verkeerde tijd, plaats en . . . persoon.

Chickenshit zijn de “lege rituelen”. Goedemorgen. Hoe gaat het? Lekker weer, he?
Bullshit is de vechtpartij over een standpunt die met argumenten wordt onderbouwd. Elephant shit is als hierbij naar literatuur en experts wordt verwezen. Veel meningsverschillen gaan in wezen over ego en niet over “de zaak”. Een goede manager ziet dat en hakt het probleem in tweeën. Ego hier (in de vergadering) publiekelijk aan de schandpaal en eventueel op de parkeerplaats uitvechten. Om zoiets succesvol te kunnen doen met je A) lef hebben en B) ervaring. Zoals ik al zei: trainen.

In de gemiddelde MT-vergadering wordt normaal gesproken niet gevochten in Nederland. Wij polderen. Wij vechten niet, wij plegen verbaal geweld, waarvan de vaardigheid vaak evenredig is aan de machtspositie en niet aan respect. En de groep? Die wordt opgeschrikt uit de after-dinner-dip, kijkt toe, gaat door met nagels schoonmaken of doedelen (onzinnige dingetjes krabbelen met je pen, lijkt net alsof je aantekeningen maakt. Mag ik de emmer even, aub?

Wat ik hiermee ten positieve wil zeggen is dat het “afdekken” van een probleem hoogstens uitstel van executie is en vaak de werksfeer (lees productiviteit) ernstig kan schaden. Het is vaak niet de beste oplossing. En er bestaan echt trainingen voor. Ik zeg altijd: “De som van elke onderhandeling is nul: een dolk in de rug is nooit “zomaar”.

Multi cultureel ruzie maken
Vaak worden ruzies of conflicten aangestoken door een cultureel misverstand. Als ik in Colombia de grootte van een kind wil aangeven doe ik dat met een verticaal gestrekte hand. De grootte van een hond met een horizontaal gestrekte hand. In Nederland betekenen duim-en-wijsvinger samen “prima”, in Beieren is dat synoniem voor “Arschloch”. In Zuid Amerika spreek ik in het ene land over iemands vrouw als “Madre” terwijl dat een paar honderd kilometer verderop een diepe belediging is. Zo zijn er honderden symbolen, woorden en gebaren die in licht misverstaan kunnen worden door verschil in cultuur. Tis maar een weet. En zo is het. Een beetje professionele interesse voor boven-, onder of nevengeschikte getuigt niet alleen van werkelijke interesse, maar lóónt ook. Maak je die kennis eigen, investeer een beetje tijd, geld en aandacht en de winst zal honderdvoudig zijn. Dan krijgen we die mooie plaatjes van happy faces zoals op de billboards van United Beneton.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Bedrijven van buiten gezien: productie per kop
Jaren geleden deed ik onderzoek naar kenmerkende KPI’s in diverse branches. Één van de zaken waarin we geïnteresserd waren was de productie per medewerker. Daartoe werden uit een database (REACH –Bureau van Dijk / Elsevier) van de top 5500 Nederlandse bedrijven de volgende kenmerken geselecteerd:
• aantal medewerkers
• omzet
• branchecode van de hoofdactiviteit
Deze gegevens werden aan een dataminingtool gepresenteerd waarna per branche gekeken werd naar aantal medewerkers (onafhankelijk variabele, X) en productie per medewerker (veronderstelde afhankelijk variabele, Y). Van alle branches welke meer dan 20 records hadden, werd een X-Y-scatter gemaakt. De resultaten waren erg interessant.

ALLE branches, zonder één enkele uitzondering, vertoonden een puntenwolk rond een hyperbolische curve. Klein bedrijf: hoge productie per kop. Groot bedrijf: lagere productie per kop. Zo kon van elke branche de best fit hyperbool worden berekend, zodat we in staat waren voor een willekeurig bedrijf de waarschijnlijke productie per kop te berekenen uit branchecode en aantal medewerkers. Uiteraard waren er verschillen per branche, zowel in hoogte van productie per kop als de spreiding. Grote uitschieters waren handelsbanken (extreem grote waarden per kop en grote spreiding). Ook de zakelijke dienstverlening leverde behoorlijke spreiding hier en daar. Binnen de industrie, echter, leken het modelplaatjes. Bijna zonder uitzondering.

De uitkomsten waren zo overduidelijk dat we verder geen moeite hebben gedaan een en ander “wetenschappelijk te verantwoorden”. Wel heb ik er al redenerend een wet uit gedestilleerd: Hoe groter het bedrijf, hoe lager de productie per kop. Boerenkool-met-worst redenering laat dat makkelijk inzien: het MOET zo zijn, anders zouden er op den duur uitsluitend grote bedrijven zijn, hetgeen voor een ieder constateerbaar niet zo is.

Bedrijven van binnen: organisatie van de koppen
Later, voor een héél ander doel, hebben we van een aantal van de bedrijven die “model” stonden binnen hun eigen branche (waardes binnen een smalle band rond de hyperbool) de data veredeld met het aantal management lagen, zodat een soort virtuele Span of Control kon worden berekend. Ook dat leverde een aantal interessante plaatjes, maar met een grotere diversiteit. Dan maar de theorie erbij gesleept.

Even zoeken op Internet leverde de theorie (inclusief formule !!!) van Graicunas en Urwick
Het onderwerp van hun research is “Span of Control”. Alleen al de naamgeving. De term “Control” duidt op een visie controlfreaks, zwak management, angst, rigiditeit. Onwillekeurig krijg ik beelden van het Duitse leger tijdens de laatste wereldoorlogen. De onderste lagen van management waren de “Webels”. Daarvan hadden ze er vijf: de Feld-, de Ober-, de Haupt, een onduidelijke tussenvorm en de Stabwebel. Der totalen Befehls Leiter bestond uit 25 lagen, van “Grenadier” bis zum “Reichsmarchalk.” De resultaten van de “performance” zijn bekend.

Tegenwoordig zouden we dat anders noemen: “Span of Attention” (SoA, niet verwarren met een overdraagbare aandoening) of “Span of Contact”. Die laatste raak wat mij betreft de kern: direct contact met de “baas” is wat mensen willen. Om u niet te vervelen met de achterliggende redeneringen, hier een kort-door-de-bocht samenvatting van de belangrijkste criteria. In de voetnoten treft u verwijzingen naar enkele websites waar, naast een duidelijke beschrijving, ook literatuuroverzicht is opgenomen.

Span of Contact (SoC)
De optimale Span of Contact wordt in hoofdzaak bepaald door twee criteria:
1. Heterogeniteit van de functies van ondergeschikten waaraan leiding wordt gegeven
2. Complexiteit van deze functies.

De ondergrens in aantallen ondergeschikten (lees “workload”) wordt bepaald door iets als “verveling” of “niet fullfilling” met als resultaat een dalende effectiviteit/productiviteit.
De bovengrens in aantallen ondergeschikten wordt in hoofdzaak bepaald door het aantal functionele dwarsverbindingen tussen die ondergeschikten onderling. Het aantal dwarsverbindingen neemt exponentiëel toe als de heterogeniteit groot is en veel onderling overleg noodzakelijk is. Daarmee hebben we het over de complexiteit van de functies. Even Googelen levert de Maestro die er een formule voor bedacht: Salustri. Zie verwijzing in de voetnoot.

Samenvattend kun je zeggen dat er een aantal basissituatie zijn:
Heterogeniteit: laag, midden, hoog
Complexiteit: laag, midden, hoog

Zo ontstaat een matrix met 9 velden met als uitersten:
• hoog heterogeen, hoog complex (voorbeeld Divisie directeuren, min 2, max 4)
• laag heterogeen, laag complex (Call Centre medewerkers, min 8, max 32)
Met de formules zijn de andere situaties te berekenen (zie link 1 onderaan)

Complexiteit
Salustri bedacht een formule voor het kunnen kwantificeren van het begrip “Complexiteit”. Deze formule wordt gedomineerd door . . . . u raadt het al: het aantal functionele dwarsverbindingen tussen betrokken onderdelen van een systeem, in dit geval Managers. Dit betekent dat de heterogeniteit eigenlijk TWEE maal voorkomt in de beschouwing.

Ergens in het midden (gemiddeld heterogeen en gemiddeld complex) verschijnt de bekende SoC van 7-8 die “iedereen kent”. Die is door iedereen geadopteerd, meestal zonder dat men de achterliggende theorie besnuffeld heeft. Hiermee samenhangend is de absolute numero uno irritatie van ondergeschikten (realistische planning tegen beschikbare capaciteit) grotendeels verklaard. Andere situaties zijn berekenbaar / benaderbaar (zie link 2 onderaan)

Van bestuurlijke evolotie naar bestuurlijke revolutie
Kan het anders c.q. zou het anders kunnen? Het antwoord is: “mogelijk”. Als wezens met een “lagere intelligentie” als kakkerlakken, termieten, mieren bijen, vissen en vogels in staat zijn zonder “directieven” een gemeenschappelijke taak uit te voeren, zouden wij mensen (ram niet te vroeg op de borst) dat dan niet kunnen? Het antwoord is wederom “mogelijk”. Wederom duiken we in de literatuur. Hiervoor gaan we te biecht twee vooruitstrevende Nederlanders Pouw & Vegelin. “Zelf organisatie” ofwel “Hoe bestuur je een chaos of anarchie?”. (Voor de scriptie: zie link 3 onderaan)

De wegwerp manager
In de nieuwe visie worden managers slechts “enabelers”, welke hun betekenis verliezen als het goed gaat. Het kon niet uitblijven: na de wegwerpaansteker, de wegwerpcamera nu de wegwerpmanager. De nieuwe manager doet niets anders dan bevorderen, voorwaarden scheppen, en bemoeit zich uidrukkelijk niet met de inhoud. Weet ie trouwens sowieso niets van. Wat hij doet is “spotten” van “Attractors” in (en mogelijk buiten) het bedrijf.

Een attractor is iets of iemand waar:
• rond een item verzameld wordt
• zaken in deze context blijven hangen en geevalueerd, onderzocht
• in verbinding is met ontwikkelingen rond dat thema
Het kunnen mensen zijn, maar ook “stromingen” in denken of doen. Ze zijn voor de kenner identificeerbaar (zelf een attractor waarschijnlijk), maar ze verschijnen onaangekondigd, plotsklaps en kunnen (nog) niet geleid, bestuurd of kunstmatig veroorzaakt worden.

Ik richt mij in dit artikel op de mens (de manager) en niet op andere attractoren. Een attractor is iemand of iets die aantrekt. Attractoren kunnen van alles zijn. Het is moeilijk, zoniet onmogelijk, om attractoren echt aan te wijzen. Het effect van attractoren kan echter wel gezien worden: mensen clusteren rondom iets dat een bepaalde richting opgaat, zonder dat iemand in staat is te vertellen waarom precies. Attractoren ontstaan, alsof uit het niets. Dit betekent dat ze niet gecreëerd kunnen worden of bewust kunnen worden neergezet.

Attractors zijn visionairs, onvoorspelbaar, onbestuurbaar, negatief of positief, organisch en anarchistisch.

De manager van de toekomst kijkt, anders dan zijn 21e eeuwse voorganger, naar Interconnection, Indeterminacy, Emergence, Dissipation en Entropy

En de criteria die hij hanteert zijn simpeler maar niet eenvoudig: Efficiency, Quality, Flexibility en Creativity. Vooral die laatste wordt snel getroffen door kwalificaties als “spelen doe je maar in je eigen tijd”. En dat doet ie dan ook: meestal bij de concurrent.

En de rol van de manager dan? Hij wordt interimmanager, al-dan-niet in loondienst.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Links:

Link 1: Span of Control (Graicunas)
http://home.att.net/~nickols/graicunas.htm

Link 2: Complexity (Salustri)
http://deseng.ryerson.ca/xiki/Learning/ComplexityAnalysis

Link 3: How to organize self-organization? (ir. W.P. Pouw en ir. R.J. Vegelin)
http://home.wanadoo.nl/w.a.p/Thesis%20-%20How%20to%20organize%20self-organization%20Final%20(so).pdf

Hallo Jos. Het zijn 2 lange reacties geworden. Is in een paar woorden aan te geven wat je bedoelt?

Willem,
In jouw stuk “Besturing als evolutie” staat een verwijzing naar een eerder stuk van jouw hand met de titel “Organizational behavior in historical perspective”. Het eerste gaat (vrij vertaald) over gedrag binnen organisaties, het tweede over (weer vrij vertaald) over “besturen” en zoomt in op de grootte van een organisatie. Daarom heb ik mijn reactie gesplitst.

Mijn eerste stuk “Jeux de Bullshit” gaat over hoe goed of slecht managers omspringen met gedrag en mijn credo is “trainen tot je er iets van snapt”.

In mijn 2e reactie (“Van bestuurlijke E- naar Revolutie”) stel ik dat managers vaak “maar wat doen” als het om Span of Control gaat. Dat terwijl er goed onderzoek bestaat over wat wél en wat niet goed werkt.

Verder geef ik aan dat we in een tijdgewricht zitten. Managers kòmen (de “cool-vette” generatie) en gáán (opgegroeid met het traditionele “hark” organisatiemodel). Héél langzaam worden de eerste contouren van “zelforganisatie” zichtbaar. Ik doel op veranderingen van binnen uit, van de maatschappij enwel in dimensies die (nog) niet in het businessplan staan. Ik noem enkele facetten. De oude generaties zijn opgegroeid met Keynes (schaars = duur), de nieuwe met Bill Gates (gebruik=kassa, niet het bezit van een product). Alles gaat sneller. Viermaal zo snel om precies te zijn. Deden we vroeger elk jaar een budgetronde, bij US-GAAP is dat elke drie maanden. Automodellen lopen 1 ipv 4 jaar. Mobieltjes een paar maanden. Dat veroorzaak onzekerheid.

Bij toenemende onzekerheid wordt “snel geld” belangrijker dan “langzaam geld”. Je computer wordt door “iets” automatisch op zomer- of wintertijd gezet. Het is nu 39064 ofwel 11 november AG (After Gates). Vernieuwingen, ook bestuurlijke, zullen “organisch” veranderingen ondergaan in de zin van “niet begeleid”. Dat vraagt om een nieuw type manager, iemand die iets begrijpt van zelforganisatie. Wellicht (nog) geen dagtaak, dus zal het in het begin wel een rondreizend circus zijn, dat in elk dorp zijn kunstje doet (interim dus).

Willem, dank voor je to-the-point vraag. Schrijven is óók een vak, zo leer ik nu.

Groet,
Jos Steynebrugh, Change Enhancement, Zoetermeer

Beste Jos.

Je reactie betreft een boeiend verschijnsel: Gedrag verandert, langzaam worden de eerste contouren van zelforganisatie zichtbaar, een toenemend tempo van verandering en de behoefte aan “een nieuw type manager, iemand die iets begrijpt van zelforganisatie”.

Deze trends zijn heel herkenbaar. Zijn ze ook nieuw?* Legeraanvoerders als onze prins Maurits en fabrikanten van het eerste uur als Wedgwood en Regout waren al gericht op gedragsverandering en het versterken van de discipline en verantwoordelijkheden van individuen en groepen. “Zelforganisatie” zouden we nu zeggen.

Dit historische perspectief brengt een interessante paradox in beeld: Meer zelforganisatie vraagt tekens weer ferme en duidelijke sturing. Hoe bestaat het? Maar zo werkt het wel. In de huidige fase van deze ontwikkeling wordt deze paradox nog slecht begrepen en vaak onhandig gehanteerd zowel door managers als door medewerkers. We zullen op dit terrein nog een boel gedoe tegenkomen. Tegelijk zijn er ook steeds meer organisaties die een stap verder weten te komen. Centraal en decentraal, klein in groot, duidelijke kaders en autonomie. “Vrijheid in gebondenheid” en het besturingsmodel wat daar bij past; daar gaat mijn column over. In jouw reacties geef je ook diverse voorbeelden van onderzoekers en praktijkmensen die met dezelfde vraagstukken van besturing en organisatie-ontwerp worstelen.

Op ManagementSite en ook in de partnersite InnovatiefOrganiseren.nl willen we ervaringen op dit gebied delen en toegankelijk maken voor debat en discussie. Jij doet daar stevig aan mee; prima, maar de langere teksten zijn wellicht meer op hun plaats als artikel of eigen column. We hebben daar nog contact over!

Willem Mastenbroek
Hoofdredactie ManagementSite

* Organizational Innovation in Historical Perspective: Part 1. New types of organizations are not new.
http://www.managementsite.com/497/Organizational-Innovation-in-Historical-Perspective.aspx

Willem,

Jij zegt: “Meer zelforganisatie vraagt tekens weer ferme en duidelijke sturing”. Daar zijn de geleerden het volgens mij nog helemaal niet over eens. Als er èchte innovatie plaatvindt, zal dat in die hoek gebeuren. Maar niet op korte termijn.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer.

[…] wordt en zich snel verbreidt. Ontsnappen aan de gangbare routines en reflexen blijkt lastig. Zie ‘Besturing als evolutie’ en ‘Leiderschap als civilisatieproces‘. AKPC_IDS += […]

[…] Veel organisaties ontsnappen aan de negatieve spiralen zoals geschetst in mijn vorige column: Besturing als evolutie. […]

Toon alle 8 reacties
x
x