Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem,

In één adem – en geloof me – ook met een traan,
heb ik de werking van jouw fantastische artikel ondergaan.

Stil werd ik ervan. Vandaar: geen inhoudelijk commentaar.
Dat voelt niet diskreet. Beter een open hartekreet.

Wie ben ik? De ellende die jij beschrijft, heb ik van nabij ervaren, en wel gedurende vele jaren.
Gelukkig stond ik lang niet alleen.
Waarom? Geloof me, omdat we oprecht betrokken waren.

Maar wat we ook mochten proberen, het tij was eenvoudig niet te keren.
Van oprecht leren, laat staan naar binnen keren, was geen sprake bij de snelle dames en heren!

O ja, veel lip-service en ook steeds snellere trainers en coaches, dat wel.
“Our target is simpel: double digit growth, like hell!”

Veel leed, geloof me, heel veel leed.
Elk kritisch en waarachtig geluid, vliegt er gewoon uit!

Geen enkel probleem toch, voor een beetje professional?
Zo wordt het je toegedicht, en zo moet je denken.
Krapte op de arbeidsmarkt, meneer, u wordt toch bediend op uw wenken?!!

Maar dan kom je er wel achter, aan alle poorten staat dezelfde wachter.
Kies eieren voor je geld! Of je bent zo uitgeteld.
Niet alleen in eigen land, ook van buiten,
kun je er als roepende wel naar fluiten!

Gelukkig heb ik me niet laten intimideren en in mijn waarheid kunnen investeren.
Het is een zegen als je dan bij de kern komt.
Waarom een zegen? Geloof me, zo’n avontuur klinkt mooi.
Totdat je erin zit. Het ontaardt gemakkelijk in een rotzooi.

En nu kom jij met jouw fantastische artikel. Weer is er die traan.
Het wordt hoog tijd, we moeten er voluit tegenaan!
Jong én oud, wel te verstaan.

Waarom jong én oud? Geloof me, jong én oud, gesneden uit beschaafd vernieuwend hout.

Dankjewel

Willem,

Volgens mij was je echt boos toen je dit schreef, ben ik even blij dat ik
toch maar geen SUV ben gaan rijden…

Mijn belangrijkste vraag, en dat is een hele moeilijke die ik zelf ook niet
kan beantwoorden, is: als poen en prestige als drijfveren hebben afgedaan,
wat komt er dan als drijfveer voor in de plaats? Het antwoord kan volgens
mij niet zijn: gewoon beter managen, want dat is niet het doel, maar het
middel. “Continuïteit”, wat vroeger werd genoemd als leidraad voor
ondernemingsbestur, is ook niet erg motiverend: overleven als drijfveer is
immers wel erg minimaal.
Wat is dan wat bestuurders in beweging zet?
De klant? De werknemers? Een betere wereld? De ondernemingsmissie?
Het wordt al snel allemaal erg obligaat en daarom denken we er niet zo graag
over na. Toch is dat wel de hamvraag: Wat is een menselijke drijfveer die
werkelijk motiveert tot het best mogelijke bestuur?
Als we die drijfveer weten te benoemen, dan kunnen we werkelijk een
omwenteling verwachten, analoog aan wat Obama in de Amerikaanse politiek
heeft beloofd toen hij appelleerde aan trots op je land willen zijn en het
gevoel willen hebben bij te dragen aan en mee te delen in een steeds hogere
welvaart.

groet,

Maikel Batelaan

Kent u de bouwfraude nog? Bij het woord alleen al, beginnen sommige bestuurders van bouwmaatschappijen nog te gniffelen. Een paar miljard gepikt, en een paar miljoen boete…, geen gevangenisstraf en behoud van functie, …. gnnnfff. Een top business-model! En de spijtoptant Ad Bos die het aan het licht bracht…., die woont in een caravan. GNNNFFFF.

Zou de overheid een klokkenluider-beschermingsprogramma willen opzetten, dan komt er misschien meer gegraai te voorschijn.

Ha Willem,

De centrale teneur van je essay is het ontbreken van voorbeeld(ig) gedrag van leidinggevenden. Als je presteert mag je worden beloond (nu ontbreekt elke relatie met inspanning, prestatie of initiatief). De roofridders, zonnekoningen en Farizeeërs die je hier ten tonele voert stellen het persoonlijke belang boven het organisatie belang (de zgn. Ik BV’s). Dit zou de drijfveer moeten zijn voor de bestuurders.

Nu de economische tegenwind opsteekt blijkt 1/3 van de topmanagers onzeker te zijn over de eigen koers. Ze vallen door de mand. Het zijn de ‘fat cats’ die totaal het contact met de realiteit en het primaire proces kwijt zijn geraakt. Taferelen zoals de vorige aandeelhoudersvergadering van Fortis zijn hiervoor exemplarisch. Lees de tragische column ‘Politesse‘ van Youp van ‘t Hek in het NRC nog maar eens.

Hoe dan wel? Tijdens de afsluiting van het congres van vorig jaar vatte je succesvol leiderschap (of beter bestuur) als volgt samen;

1. Focus op en kennis van het primaire proces
2. Vakmanschap boven management
3. Zelforganisatie (door krachtige sturing)
4. Directe communicatie (informeel en to-the-point).

Lijkt me een prima basis (en moeilijk genoeg om goed te doen). Ik zou nog 1 punt willen toevoegen. Omgaan met feedback. Echte leiders zorgen ervoor dat ze hun kritische tegenspraak organiseren (zoals Churchill dat deed). Nu wordt alle feedback gesmoord in systemen en procedures (kwaliteitscirkels, ideeënbus, functioneringsgesprek, etc.).

Als positief initiatief stel ik voor om een jaarlijkse prijs in te stellen voor de manager die het meest constructief de (kritische) feedback uit de organisatie heeft verwerkt en hier ook succesvol mee is. De details werken we nog uit.

Werktitel: De Churchill award (suggesties zijn welkom).

Groeten,
Richard

@Maikel. “Poen en prestige als drijfveren afgedaan” Ik denk het niet. Het zal nooit verdwijnen en blijft een belangrijke impuls. Historisch zien we dat deze impuls hier en daar (o.a. bij ons) in een moeizaam proces van vele generaties is bijgeschaafd. Dat betekent ook dat de maatstaven voor prestige en poen “beschaafder” worden. Voorbeeld: Met duurzaam en groen ondernemen kan men in onze tijd scoren; met juist niet in de lage lonen landen produceren ook.
Hoe dan ook, rauwe uitbuiting en botte onderdrukking worden gebreideld. Je kan stellen dat de overmaat aan ellende die het anderen berokkent niet meer gepikt wordt. Misschien dat bijbelse teksten en verheven idealen hieraan bijdroegen. Waarschijnlijker lijkt mij dat veranderingen in de machtsverhoudingen dit mogelijk maakten. Men pikte het niet meer. Precies zoals het nu ook gaat. Waarbij langdurige terugval en barbarij ook een uitkomst kan zijn. Dit is vaak genoeg gebeurd.
De kunst is “het spel om poen en prestige” te temmen zonder de “animal spirits” van ondernemerschap, creativiteit en innovatie te verstikken. Als ‘temmen’ alleen meer regelgeving inhoudt – en het gaat vaak die kant uit – dan wordt het een saaie boel en de ontwikkeling van het economisch leven wordt ernstig belemmerd.

@ Lex. Een reactie in de vorm van een gedicht. Dit is nog niet eerder gebeurd in de ruim 10 jaar dat ManagementSite bestaat. Heel bijzonder ook omdat jouw tekst de emoties laat zien die de hier geschetste ontwikkeling bij mensen losmaakt. Maikel signaleerde daar ook al iets van bij mijzelf. We zien het immers allemaal voor onze ogen gebeuren en het lijkt net of het zo hoort en of er geen ontkomen aan is. Niet dus! Mijn dank voor jouw durf!

@Willem Frans. Over de echte uitwassen heb ik het nauwelijks gehad. Daar gaan we nog veel meer over horen. Inhaligheid en corruptie liggen altijd op de loer. Er tegenin gaan loopt vaak verkeerd af. Als ze niet door publiek en politiek gesteund worden staan klokkenluiders in de kou.

@Lezers van Managementsite. Het is gebleken dat diverse reacties door een technische storing niet doorgekomen zijn. Als u zo’n ervaring heeft mail dan uw reactie rechtstreeks naar de redactie: [email protected]

Beste Willem,

Net als de andere reacties, ook bij mij een emotioneel effect bij het lezen van dit artikel. De scherpte waarmee het is geschreven maakt wat los! Erg blij met de inhoud. De gepresenteerde feiten tonen ondubbelzinnig aan dat het tijd is voor anders denken en handelen aan de top. De praktijken van een enkeling hebben teveel maatschappelijke schade veroorzaakt. In de vorm van verloren werkgelegenheid, verdampt geld en geschonden vertrouwen.

Als poen en prestige hebben afgedaan als drijfveren. Wat dan? Zonder drijfveer geen resultaat. Ik hoop dat een passie voor mensen, medewerkers, werknemers, als toekomstige drijfveer gaat werken. Dat bestuurders er meer genoegen in scheppen om de geschiedenis in te gaan als mensgericht en minder als prestige gericht. Dat het als een voorrecht wordt gezien om de verantwoordelijkheid voor velen te hebben, in plaats van zich op voorrechten te beroepen. Daarbij mag een resultaatgerichte houding niet ontbreken. Als via een dergelijke benadering resultaten worden geboekt en het prestige vorm krijgt, is er een stap gemaakt. Andere tijden, andere drijfveren.

Dank voor dit artikel.

Beste Willem,

Gisteren was ik aanwezig bij de plechtigheid ter gelegenheid van de crematie van een hoogbejaard familielid. Eén van haar zoons hield een prachtige toespraak met vele voorbeelden uit haar lange leven. Hij vertelde dat je bij hen thuis in het gezellige gezin van acht kinderen niet mocht klikken: als een kind het toch deed hield zijn moeder haar oren dicht, wilde het niet horen en bond een rode strik om de arm van het kind om zo de klikspaan te bestraffen.
De spreker meldde dat hij geen gelegenheid meer heeft gehad zijn moeder te vragen wat haar mening zou zijn over klokkenluiders, maar hij had wel een vermoeden…

Aan deze anecdote moest ik denken bij herlezing van je prikkelende artikel. Want de keerzijde van ongewenst gedrag van bestuurders is: een bedrijf krijgt de bestuurders die het verdient. Met andere woorden de meeste medewerkers weten allang hoe de vlag er voor staat, maar kunnen de moed niet opbrengen om de kat de bel aan te binden. Eén van de redenen daarvan zou kunnen zijn dat in brede lagen van de Nederlandse bevolking net zo wordt gedacht als in de hierboven aangehaalde anekdote: klikken mag niet, loyaliteit aan de familie en zijn leden, het bedrijf en de medewerkers, of ze nu hoog of laag geplaatst zijn is heilig.
Dat moge in principe prima zijn, maar het beperkt wel in aanzienlijke mate de mogelijke “tegendruk” die je bepleit. Een mogelijke oplossing draagt Richard in zijn reactie aan: een “Churchill award” voor leidinggevenden die het meest constructief de (kritische) feedback uit de organisatie heeft verwerkt en hier ook succesvol mee is.

Toch denk ik dat er nog veel meer aan de hand is dan de individuele bestuurder of het lid van de Raad van Commissarissen. Door fusie en schaalvergroting zijn veel grote organisaties onbestuurbaar geworden. Insiders wisten dat allang, maar werden voor onheilsprofeten versleten. De bovenlaag houdt zich met “strategische”, whatever that may be, vraagstukken bezig, de onderlaag voert operationele taken uit en “never the twain shall meet”. In goede tijden is er niks aan de hand, het geld stroomt binnen, iedereen tevreden. Maar owee als het tij keert, zoals het afgelopen half jaar. Dan blijkt de bestuurlijke constructie en daarmee de betreffende bedrijven als een kaartenhuis in te storten.
Kortom: je artikel geeft op vele punten stof tot nadenken.

Tijdens het lezen van dit artikel moest ik direct denken aan boekje dat ik eind jaren 70 met veel plezier heb gelezen. De titel van dat boek was “Management by Error” en pastiche op de vele “Management by . . . . . “ boeken die in de jaren daarvoor waren verschenen. De rode lijn in dat boekje was dat vele bedrijven floreerden niet dankzij maar juist ondanks een Raad van Bestuur. Zolang Raden van Bestuur zich maar bezig hielden met strategie en netwerken en de operationele verantwoordelijkheden veel lager in de organisatie werden belegd was er geen probleem maar o wee als een raad van Bestuur zich bezig ging houden met de operationele processen. De afstand tussen Raad van Bestuur en werkvloer (tussen zakkenvullers en vakkenvullers, was door de 5, 6 of soms wel 7 managementlagen die er tussen zaten zo groot geworden dat de top er geen flauw benul meer van had wat er op de werkvloer speelde en hoe de processen georganiseerd moesten worden.
In deze al weer ver verleden tijd kende niemand nog het begrip “aandeelhouderskapitalisme” en kon het bestuur van een onderneming het grootste deel van zijn tijd nog besteden aan de strategie, aan de lange termijn.
Toen het bon ton werd de beloning van bestuurders te koppelen aan de performance van de onderneming, en wat was nu een betere indicator dan de koers van het aandeel die immers de verwachte toekomstige winstgevendheid van de onderneming representeerde, veranderde de situatie drastisch. Bestuurders wensten niet meer voor verrassingen te worden gesteld, geen onaangename verrassingen maar ook geen aangename. De resultaatontwikkeling moest voorspelbaar worden. En toen na de verschillende boekhoudschandalen CEO’s en CFO’s persoonlijk aansprakelijk werden voor de juistheid van de cijfers was de boot echt aan: Raden van bestuur moesten zich nu wel met de operaties gaan bezighouden en dus werden er steeds meer controlemechanismen gecreëerd en controleurs aangesteld. Naast elke manager staan inmiddels een controller, een riskmanager en een compliance officer. Is het overdreven te stellen dat in sommige grote ondernemingen de helft of meer van de medewerkers zich niet meer direct met productie of verkoop bezig houdt?
Ondernemingsbestuurders en organisatieadviseurs zagen in dat de scheve verhouding tussen productieve en niet-productieve medewerkers de bedrijfsresultaten aantastten en zonnen op maatregelen.
De organisatie moet platter worden, dus minder management lagen tussen top en werkvloer met als gevolg dat de span of control van de middle managers groter wordt wat weer leidt tot overbelaste middle managers die hun taken niet meer naar behoren kunnen uitvoeren.
De productiviteit van de operationele medewerkers moet verhoogd worden en dus worden deze medewerkers ontheven van planning- en beheerstaken: terug naar het scientific management. Als deze mensen dan ook nog eens worden geconfronteerd met rapportages voor activity based costing en volledig uit de klauw gelopen balanced score cards met soms tientallen indicatoren mag het een wonder heten dat sommige ondernemingen nog aan het produceren van goederen of diensten toekomen.

Zou zo langzamerhand de vraag niet moeten gesteld of grote beursgenoteerde globale ondernemingen geen dinosaurussen zijn die aan hun omvang ten onder dreigen te gaan?

Hi Willem,

Na het doorlezen van het artikel ben ik tot de conclusie gekomen dat het door jou aangehaalde al lange tijd geleden is begonnen en dus weinig nieuws bevat. Dit ondersteunt in ieder geval jouw conclusie dat door het verspreiden van dit soort artikelen de mensen steeds bewuster worden, maar er nog steeds weinig aan kunnen doen. Waarschijnlijk omdat dit gedrag inderdaad wijd verspreid is, iedereen wil tenslotte zo min mogelijk betalen en maakt zich dan ook schuldig aan hetzelfde denkpatroon.
Het doorbreken hiervan zal dus nog wel even duren, ondanks de kredietcrisis, maatschappelijk verantwoord ondernemen, etc.
Vervelend hierbij is dat de auditors, die hier wel zicht op zouden moeten hebben, nog steeds worden betaald door de bedrijven die ze controleren en dit onpartijdigheid en onafhankelijkheid dus bemoeilijkt, ondanks alle regelgeving als SOx en Tabaksblaat.
In de dagelijkse praktijk uit zich dit inderdaad in eindeloze regelgeving en beschrijvingen waaraan vooral het lagere escalon zich dient te houden, het hogere management komt hier nog te vaak onderuit. Tot zover dus het begrip governance.
Een oplossing hiervoor zal dus nog wel even op zich laten wachten, ik verwacht echter dat de overheid op een bepaald moment wel verder gaande sancties zal moeten treffen, indien wij in het westen onze leidinggevende positie willen handhaven op een menselijke manier. Naast bewustwording vraagt dit dus tevens om actie vanuit de samenleving.

Inhakend op Willem Mastenbroek en Maikel Batelaan neem ik de vraag op: zou er echt iets bestaan dat kan concurreren met poen en prestige als prikkels tot werken? Is een beschaafd type arbeidsmotivatie denkbaar? Van een soort dat niet direct leidt tot graaien en roofbouw op de schepping?

Het enige antwoord dat ik kan bedenken is: arbeid waarbij het plezier vooral ontleend wordt aan de aandacht die je in je werk kan ontvangen van en geven aan anderen. Prettige samenwerking dus, of gewoon: lekker werken. Bij gebrek daaraan slaat de verveling gauw toe en moeten poen en prestige de leegte gaan vullen.

Zoals Mastenbroek aangeeft in zijn stuk: dit inzicht is niet nieuw. De open-communicatie-en- motivatie-retoriek draait al jaren op hoge toeren. Luisteren naar medewerkers is in. Probeer hun innerlijke motivatie aan te boren want dan raken mensen echt betrokken. Daarmee creëer je cultural controls en die zijn effectiever en goedkoper dan andere controls.

Maar die medewerkers zijn niet gek en die voelen heel goed aan of de aandacht echt is of niet. Roy Jacques maakt dan ook het verwijt aan aanhangers van de motivatie-retoriek dat hun interesse instrumenteel is en niet echt voortkomt uit belangstelling voor de medewerkers. Dat kan misschien ook niet anders want je opereert binnen randvoorwaarden, zoals het gewenste rendement van je bedrijf, de kwaliteit van je producten, de beheersingsbehoefte van managers en de inkomensafhankelijkheid van de medewerkers. Al die randvoorwaarden stellen grenzen aan de ruimte die medewerkers krijgen en durven te nemen.

Maar gegeven die beperkingen is het goed om te weten dat je niet ongestraft kunt praten over innerlijke motivatie en betrokkenheid. Want die retoriek heeft zijn eigen dynamiek.

Als iemand de belofte krijgt dat er echt naar hem geluisterd wordt, dat hij meetelt, dan komt er een moment dat hij zich niet laat afschepen met een bloemetje, een attentie, een beetje empowerment. Dan prikt hij nep-inspraak door en als hij achter de façades niets aantreft wordt hij cynisch. Het aardige management zal gauw als hypocriet ervaren worden.

Als de interesse inderdaad voorwaardelijk is en instrumenteel, dan is het ook maar de vraag of je er überhaupt achter komt wat je medewerkers beweegt. Ondanks de massale studie die ervan gemaakt wordt door arbeidspsychologen en motivatie-economen. Zou het misschien zo kunnen zijn dat we nog geen 10% weten van wat mensen beschouwen als ‘lekker werken’? Ligt dat niet voor de hand zolang managers en controllers, al dan niet terecht, vasthouden aan een aantal onbespreekbare randvoorwaarden zoals rendement en beheersing?

Medewerkers die écht meepraten komen misschien wel met voor het management onwelgevallige suggesties. Dat zou je kunnen afleiden uit een krantenbericht over een unieke situatie waar één van de gebruikelijke randvoorwaarden niet was vervuld. Het ging over de – grotendeel vrijwillige – brandweer waar zich de interessante combinatie voordoet van serieus management en baanonafhankelijkheid van veel medewerkers.

De krant meldde dat van minister Ter Horst de brandweer moet gaan regionaliseren. Dat houdt in dat gemeentelijke korpsen worden ingekapseld in al bestaande regionale korpsen. Dit met het oog op schaalvoordelen en mogelijkheden tot effectiever optreden bij grote rampen en crises. De bedoeling is dat vrijwilligers uit een kleine gemeente na de regionalisering ook ingezet gaan worden in andere gemeenten binnen de veiligheidsregio. Veel vrijwilligers voelen daar niets voor omdat zij bij de brandweer zijn gegaan om branden te blussen in de eigen stad of het eigen dorp. Een groot aantal van hen dreigt daarom de brandweer te verlaten. Aangezien van de 27.000 brandweerlieden er 22.000 vrijwillig zijn kan dit grote gevolgen hebben voor de brandveiligheid.

Dit verhaal biedt, voor wie geïnteresseerd is, een doorkijkje in de ziel van medewerkers. Serieus management vraagt kennelijk om schaalvergroting, lekker werken juist niet. Dat zal niet alleen bij de brandweer het geval zijn, er is een goede kans dat dat ook geldt voor de zorg en het onderwijs. Maar daar is het wat moeilijker om met de voeten te stemmen. Managers, controllers en arbeidspsychologen kunnen hun voordeel doen met dat inzicht, tenminste als het hen menens is met lekker werken.

Nu prestige en poen het tijdelijk even wat minder goed doen krijt lekker werken wellicht de kans zijn waarde als motivator te tonen.

Dag Willem,

Onder het motto “beter laat dan nooit” nog een toevoeging op de mooie woorden hierboven (van jou en van de reageerders). De emotionele toonzetting van je artikel is zo herkenbaar. We praten hier over mensen, over fatsoenlijk met elkaar omgaan, over de wereld waarin wij dagelijks leven. Als dat al geen emoties losmaakt…

Naast de invalshoeken van procesgerichtheid, winst-adoratie, verloren zicht op drijfveren, enzovoorts, lijkt me de invalshoek van groepsdynamica ook nuttig. Vooral op hoofdkantoren kan op medewerkers veel druk worden uitgeoefend om zich te conformeren aan geldende regels zoals dat topmanagers niet mogen worden tegengesproken. In ruil daarvoor liggen de salarissen daar soms wel twee maal hoger dan elders. Dat trekt vooral diegenen aan met prestige & poen als drijfveer. Probeer dan maar eens de omgangsvormen te veranderen, zonder Don Quichotte te worden. Ik ben het daarom met je eens dat zo’n verandering van buitenaf moet komen. De overheid & publieke opinie kunnen daarin een rol spelen, maar hoeveel indruk maakt dat op internationaal management? Ter vergelijking: hoeveel trekt Italie zich aan van de internationale kritiek op Berlusconi? Trouwens, de Nederlandse overheid is zo druk met het verzinnen van regels dat toezicht op naleving er toch bij inschiet.

Daarom zie ik zelf de meeste heil in invloed door aandeelhouders. Ik kan mij voorstellen dat aandeelhouders bij cruciale benoemingen meerdere kandidaten een assessment laten ondergaan. In plaats daarvan zie ik nog steeds dat hoe hoger de functie, hoe onprofessioneler de selectie is. En waarom zouden aandeelhouders niet eens een bedrijf mogen bezoeken waar zij in investeren en spreken met de professionals op de vloer? Waarom pakken ze niet meer invloed om beloningen beter te koppelen aan feitelijke prestaties (beurskoers is natuurlijk geen prestatie)?

En nu we het er toch over hebben… Waarom hebben we eigenlijk hoofdkantoren, waar de machtige beslissers in een sjiek, apart gebouw zitten, uitkijkend over weilanden, in plaats van in hun eigen fabrieken, laboratoria of distributiecentra te verkeren?

Hallo Linda

Je stipt terecht het lastige probleem van ‘goed toezicht’ aan. Benoemingen van topmanagers, beloningen, fraaie hoofdkantoren, megalomane fusies, wanbeleid, ……… Wie houdt in de gaten of het niet uit de hand begint te lopen?

We zijn er nog lang niet. En ik ben ook niet gerust over de afloop. Ik zal dat nooit worden want de krachten naar poen en prestige blijven altijd onder ons. Die geven een stevige impuls tot ondernemerschap en concurrentiekracht maar slaan ook gemakkelijk door naar ongeremde zakkenvullerij en barbarij.

[…] Noot redactie Over de barbarisering van verhoudingen: Hoe het machtsspel mens en bedrijf beschadigt Beter bestuur of verhuftering […]

[…] column schrijf ik tegen de achtergrond van het artikel “Beter bestuur of verhuftering” van Willem Mastenbroek. Het is de eerste in een reeks waarin ik op zoek ga naar openingen voor […]

Toon alle 14 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of