Channels

Het gedrag van bestuurders, raden van commissarissen en raden van toezicht komt vaak negatief in beeld. Het betreft al lang niet meer alleen de bankiers.  Creatief boekhouden, aandeelhouderswaarde, fusies en schaalvergroting  bleken voortekenen van toenemend onheil. Bestuurders lieten zich vangen in het spel om poen en prestige. Niet alleen in het bedrijfsleven, ook non-profit organisaties gingen meedoen; zelfs schoolorganisaties en zorginstellingen.

Hoe is het zover gekomen?

Het Ahold schandaal, de fusie van Corus, de overname van Fokker waren voorbodes. Creatief boekhouden, aandeelhouderswaarde, fusies en schaalvergroting  bleken voortekenen van toenemend onheil. Kortom, sommige bestuurders hebben zich laten vangen in het spel om poen en prestige. Niet alleen in het bedrijfsleven, ook non-profit organisaties gingen meedoen. Voorbeelden zijn het wanbeleid van de immer uitdijende Stichting Philadelphia Zorg, het drama bij de IJsselmeerziekenhuizen en de ellende bij Meavita.

Lees ook:

Nieuw Organiseren! Zitten we te suffen?

Het is niet alleen het spel om poen en prestige dat de ellende veroorzaakt.

Een tweede drijfkracht wordt gevormd door gangbare bestuurlijke concepten en praktijken. Ik noem dat de bestuurlijke reflex. Het betreft het geloof in schaalvoordelen en de vanzelfsprekende neiging tot betere (lees: ‘meer’) controles, systemen en regels.

Deze twee drijfkrachten vormen een gevaarlijke mix die in wisselende dosering onze organisaties teistert. Dit gaat volgens een heilloos patroon. Een patroon dat leidt tot organisatierot.

Organisatierot

Als bestuurder ben je strategisch bezig en aktief in het netwerk van ‘Stakeholders’ met oog voor nieuwe kansen en expansie. Dit neemt veel aandacht weg van de operationele processen. Je wilt wel weten hoe de boel ervoor staat en greep op de zaak houden. Er komen dus systemen, kengetallen, kaderafspraken, procedures en protocollen. Uitdijende staforganen helpen krachtig mee. De mensen op de werkvloer, de verpleegkundigen, leerkrachten, operators, baliepersoneel en hun directe chefs, zien dit met lede ogen gebeuren. Ze vernemen dat de directeur tot Voorzitter van de Raad van Bestuur transformeert. Het hoofdkantoor raakt bekend als het “Bullshitcastle”, de 15e verdieping, het politbureau of een andere veelzeggende term. De weerstanden van de professionals vallen wel op maar worden  gezien als onvermijdelijke randverschijnselen en achterhoede gevechten. Ondertussen is aan ronkende teksten geen gebrek: “Bazen moet inspireren. Teamwerk en open communicatie staan hoog in het vaandel. Klant en medewerker komen op de eerste plaats!”. De meesten hebben al lang door dat men daarboven met andere zaken bezig is. Geen wonder want van enige echte aandacht en betrokkenheid van de top merken ze niets. De vrijblijvendheid neemt toe. Het duurt steeds langer voordat de problemen opgelost worden. Ik noem dit “Organisatierot”. Voorbeelden: klachten van klanten, verspilling van materialen, hoge afkeur van eindproducten, leveranciers die zich niet aan afspraken houden, voortwoekerende fricties tussen units, overbodige regels en bureaucratische rompslomp. Iedereen ziet de rot maar de rot vreet door. De medewerkers worden cynisch, de klanten ontevreden. De organisatie begint te verloederen en wordt steeds moeilijker bestuurbaar.

Bestuurlijke drukte

Als je als bestuurder niet bedacht bent op deze ontwikkeling dan word je steeds vaker pijnlijk verrast. Maar ja, de aandacht wordt al snel weer opgeëist door de besluitvorming aan de top, strategiediscussies, het netwerken in commissies en externe contacten. Gewichtig en belangrijk! Beleidsombuigingen, allianties, een ander hoofdkantoor, ….. de besprekingen en vergaderingen rijgen zich aaneen.

Hoe groter de organisatie hoe gemakkelijker deze dynamiek op gang komt zowel in het bedrijfsleven als in de non-profit. Maar ook kleine organisaties kan het overkomen. De top is druk bezig maar wat er leeft op de werkvloer en bij de klant raakt uit beeld. Niemand die het zo plant of bedoelt maar het gebeurt. Bestuurders die hier midden in zitten hoor ik dan wel eens zeggen:  “Hindert niet want de bedrijfsvoering is in goede handen.” Niet dus! Het nationaal onderzoek verandermanagement wijst uit dat de belangrijkste faalfactor bij het managen van verandering en vernieuwing de houding van de top is. Te weinig, aandacht, betrokkenheid en communicatie! De vrijblijvendheid en de weerstanden dieper in de organisatie scoren ook hoog; tja, haal je de koekoek.

Dit weten we al sinds jaar en dag; ouwe koek!  Ook de effecten van schaalvergroting, fusies, meer controles, systemen en regelgeving zijn bekend: De fabel van synergie, de extra kosten van coördinatie, de demotiverende werking van systeemdruk en regeldwang. Zelfs een oppervlakkige lezer van vakbladen en managementliteratuur kan dit niet ontgaan. Ook op Internet komen drukbezochte weblogs als JongeBazen en ManagementPro regelmatig met berichten over deze zaken. ManagementSite heeft er het dossier Organisatierot aan gewijd. Een kleine bloemlezing:

Een verpleegkundige: “Ik word stapelgek van de al die registraties”.  Een manager van een MBO instelling: “We moeten werken met Quality scorecards met maar liefst 104 indicatoren. Wat daar een tijd in gaat zitten!” Een bedrijfsleider van een grote onderneming: “Je wordt hier gek gemaakt met het ene project na het andere. Waar het toe leidt mag Joost weten!”. Een professional uit de zorg: “Met alle fusies zitten we nu in de situatie dat de persoonlijke aandacht en verantwoordelijkheid voor de cliënt verloren gaat”.

Is de dynamiek naar organisatierot onafwendbaar? Welnee! Zie bijvoorbeeld de interviews in  Sturen op Verantwoordelijkheid. Maar men moet wel willen! De wil om er wat aan te doen verdwijnt in het absorberende spel om poen en prestige.

Bestuurlijke Wijsheid

Gaat er wat veranderen? Twee zaken vallen in het oog:

  • Het spel om de poen staat onder druk; men komt niet meer zo gemakkelijk weg met bonussen, opties, riante salarissen en pakketten met aandelen.
  • De bestuurlijke reflex van regelgeving en schaalvergroting wordt minder vanzelfsprekend. Er zijn meer en meer voorbeelden van organisaties waarin de menselijke maat en eigen verantwoordelijkheid meer kansen krijgen.

Krijgen we nu ook meer bestuurlijke wijsheid? Is het afgelopen met de reflexen van meer controles en regelgeving, de fusiedrift en de voortgaande schaalvergroting? Komt er een herstel van de aandacht voor de klant en voor de professional op de werkvloer? Worden transparantie en eenvoud de nieuwe centrale waarden. Dat is nog maar de vraag! Twee randvoorwaarden:

  •  Is er inzicht in andere manieren van organiseren en managen bij bestuurders? Heeft men weet van Sociale Innovatie en Sturen op Verantwoordelijkheid. De kennis en ervaringen zijn er. Er zijn genoeg bestuurders op alle niveaus die een ander spel cultiveren. De nodige voorbeelden zijn beschikbaar. Dat is mooi meegenomen maar niet voldoende.
  • Veel belangrijker is de wil van verantwoordelijke managers om de bakens te verzetten en het beter managen en organiseren tot en met de klant veel meer aandacht te geven.

De arrogantie van de macht

Ondanks alle recente uitingen van hebzucht, machtsdenken, onverschilligheid, arrogantie en holle retoriek, is de drijfkracht van poen en prestige in ons deel van de wereld vergeleken met vroegere tijden stevig getemperd. Ruwe uitbuiting in droefgeestige fabriekshallen, corruptie, kinderarbeid tot in de mijnen toe, monopolistische wurging van klant en leverancier zijn bij ons teruggedrongen. Dit proces van economische civilisatie is al eeuwen aan de gang. Maar het is nooit rechtlijnig en eenduidig. De krachten naar bedenkelijke vormen van economische exploitatie, wanbeheer en zakkenvullerij blijven altijd onder ons.

De onderlinge concurrentie versterkt deze neiging. De onderlinge druk kan leiden tot het nemen van steeds grotere risico’s, tot lompe vormen van besturing en tot een onverschillige houding t.o.v. de werkvloer. “We moeten wel gegeven de concurrentie. Anderen doen het ook.” “En als het dan ook nog heel goed betaalt dan zijn we toch wel hardstikke gek als we niet meedoen.”

Zo ontstaan verschijnselen van decivilisatie, van graaierij, hebzucht en onverschilligheid. Ikonen van bestuurlijk gezag als commissaris Kok, Van der Hoeven, de Numico topman Bennink, bestuursvoorzitter Groenink en de RvC van ABNAmro hebben opvallend weinig gedaan om deze indruk te vermijden.

Tegendruk

Een beroep op  fatsoen en integriteit is volgens mij absoluut onvoldoende. Dwang van overheid, publieke opinie en klant is een noodzaak. Anders verandert er niets!

Is die dwang er? Een paar voorbeelden:
Nog maar een jaar geleden was er weinig drukte rondom de beloningen van topbestuurders. Er was in ieder geval nog het idee dat bestuurders daarvoor ook in staat waren tot bijzondere prestaties. De stemming is helemaal omgeslagen. Men vindt het niet alleen onterecht en onbegrijpelijk. Het gaat verder. Het wordt meer een meer bestempeld als pure hebzucht en ordinaire zakkenvullerij! Kortom, men pikt het niet meer. De kranten staan er vol van. Er is een toenemend beroep op de overheid om in te grijpen.

En er is meer:
Het arrogante gedrag van de top van de bankwereld wordt bij elk optreden aan de kaak gesteld. De stijl van de ervaren bestuurder die toch best wel enig zelfvertrouwen en verstand van de wereld mag uitstralen wordt plotseling gezien als zelfvoldaan en opgeblazen gedrag dat nergens op slaat. Dat zien we nu met name in de financiële wereld maar ook in andere sectoren kan dit te gebeuren.

Ook de politiek gaat tegendruk uitoefenen. Men begint zich te weren in de discussies over topstructuren en schaalvergroting. Fusies en nieuwe hoofdkantoren: men krijgt er de handen steeds moeilijker voor op elkaar. Politieke partijen stellen er vragen over in de kamer. VVD en PvdA hebben het over de ‘menselijke maat’ en proberen fusies in de zorg te blokkeren.

Ingrijpender nog is de wetgeving die in de maak is om toezichthouders en bestuurders te kunnen vervolgen wegens wanbeleid. In de nieuwe wet wordt de aansprakelijkheid van toezichthouders en bestuurders van ‘maatschappelijke ondernemingen’ geregeld. Het betreft dan niet alleen zorginstellingen maar ook bijvoorbeeld woningcorporaties.

Stop de verhuftering

Ik zie nog geen reden voor gerustheid. De drijfveer van poen en prestige en de achteloosheid m.b.t. de effecten van de bestuurlijke reflex  zijn symptomen van een wijdere beweging. Het is een maatschappelijk verschijnsel. De patserij op de miljonairsbeurs, het rondraggen in SUV’s en Hummers met de bijpassende hautaine en onverschillige houding, voorbeelden genoeg.  Gelukkig wordt dit steeds minder gezien als teken van succes en status en steeds meer als een symbool van ordinair proleterig gedoe. Dit mag zo zijn maar we zijn er nog lang niet. De verhuftering is overal tot en met het  agressieve tokkie gedrag aan de onderkant van de samenleving.

Organisaties worden in de tang genomen door twee processen die zich het duidelijkst afspelen aan de uiteinden van het maatschappelijk spectrum. Aan beide kanten spelen de krachten van verhuftering en spelbederf. Bij de extremen van het spectrum zijn zelfs sterke overeenkomsten te zien: Een grote voorliefde voor ‘bling bling’, opzichtig vertoon en gepats, graaien wat er te graaien valt. En een houding van “blame the other”: Wij kunnen er niets aan doen, het is de discriminatie, foute buren, iedereen doet er aan mee, de concurrentie, domme pech, de globalisering, de druk van de aandeelhouders. (Grenzen aan beter organiseren, 2007)

Kortom: de verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag wordt stevig afgewezen. Het kenmerk bij uitstek van de ware hufter!

De huidige crisis bestempelen we als een economische. Ik vind het ook een maatschappelijke- en sociale crisis; het betreft immers de manier waarop we met anderen om denken te kunnen gaan, niet alleen binnen organisaties maar net zo goed op straat, in het verkeer, in de buurt, overal. We zitten dichter op elkaar en we zijn afhankelijker van elkaar dan ooit maar ons gedrag laat daar vaak weinig van zien.

Een keer ten goede?

De start van een betere manier van besturen ligt hoe dan ook bij de top. Krijgen we stevige discussies in de toppen van organisaties? En zal dit waar nodig leiden tot beter bestuur? Of is de reactie veeleer: “OK er is een boel rumoer en het gaat nu niet goed. Maar tja, dat hoort er nu eenmaal bij. Met een fikse sanering komen we er wel weer uit.” En men vervalt weer in de oude routines.

Maar dan hebben we hopelijk de raad van commissarissen of de raad van toezicht nog. Ook de rol van de aandeelhouders wil ik niet bij voorbaat uitsluiten. Ik denk  dan niet aan de korte termijn beleggers die uit zijn op snelle winst. Ik denk wél aan de pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen. Zij hebben alle belang bij lange termijn waardecreatie. Zij zijn in het bezit van enorme pakketten aandelen. Zij hebben de middelen om aan de weet te komen hoe het in feite toegaat in de ondernemingen waarin ze participeren. Ik ben benieuwd hoe zij de bakens denken te verzetten. Misschien heb ik niet goed opgelet maar ik heb hier nog niets over vernomen.

Een topbestuurder staat er niet alleen voor. Hij is omringd door collega’s die ook ideeën hebben. Echter de kans dat men elkaar blijft bevestigen in het oude patroon is groot. Wie zal erover beginnen als de topman er niet voor openstaat? De sociale dynamiek rond topbestuurders werkt doorgaans niet erg mee. Men wordt in het eigen team en door de wijdere sociale omgeving met teveel ontzag behandeld. Kritiek en afwijkende standpunten komen niet of omzichtig op tafel. De mensen in de onmiddellijke omgeving worden geselecteerd op hun constructieve opstelling, flexibiliteit en positieve grondhouding. Onbedoeld leidt dit al gauw tot diplomatieke meegaandheid met de baas.

De goede topbestuurder is wijs genoeg om dit door te hebben. Hij weet dat hier een kritieke risicofactor ligt en hij handelt ernaar. Daar ligt ook zijn verantwoordelijkheid. Alleen al zo’n stempel als ‘Keizer Cees’ alias de ‘Zonnekoning aan de Zaan’ doet zeker weten dat deze ongewenste sociale dynamiek totaal doorgeslagen is. Maar zag Van der Hoeven dit als een veeg teken? Als een gevaarlijke ontwikkeling? Ik betwijfel het. Misschien glorieerde hij er wel in. En trok er iemand aan de bel? Zei iemand tegen Cees dat dit duidde op een riskante zaak? Ik denk het niet. Men bleef ‘constructief’ d.w.z. men speelde het spel mee. Waar zijn overigens al degenen gebleven die toen meespeelden en deze dynamiek in stand hielden? Zijn zij ook niet medeverantwoordelijk voor het uiteindelijke debacle?

En Groenink, was hij blij met open gedachtewisselingen en wist hij op tafel te krijgen wat er echt speelde voordat hij de knoop doorhakte? U kunt het lezen in het boek van Jeroen Smit: De prooi. Blinde trots breekt ABNAMRO

Moeten we de verkiezingen en huldigingen als ‘manager van het jaar’ en andere evenementen om topbestuurders te verheffen niet afschaffen? Zolang we deze “sociale dynamiek” niet beheersen zijn de kwalijke gevolgen niet te overzien. Ik heb trouwens een goed alternatief. Ervoor in de plaats moet een prijs komen voor de bestuurder die het beste met kritiek en suggesties voor bestuurlijke vernieuwing kan omgaan. Daar kunnen we echt wat van leren.

Bestuurlijke evolutie

De ontwikkeling van management vaardigheden is te zien als een historisch proces van bestuurlijke en organisatorische evolutie en civilisatie. We hebben een lange weg afgelegd. Tiranniek optreden, corruptie, hongerlonen, kinderarbeid, willekeur; het is in onze organisaties niet meer aan de orde van de dag. Het nam een beschavingsoffensief van vele generaties om deze problemen te bedwingen. Tegelijk zien we dat de ‘roofridders’ nog onder ons zijn. Neem de recente affaire Rochdale. Te gek voor woorden! En wat deed de RVC eigenlijk al die tijd?

We zien nu een impuls tot bezinning en bestuurlijke civilisatie. Dat klinkt mooi maar dat gaat niet van een leien dakje. We zullen nog heel wat  voorbeelden van decivilisatie en barbarisering voorbij zien komen.

Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite.nl

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem,

In één adem – en geloof me – ook met een traan,
heb ik de werking van jouw fantastische artikel ondergaan.

Stil werd ik ervan. Vandaar: geen inhoudelijk commentaar.
Dat voelt niet diskreet. Beter een open hartekreet.

Wie ben ik? De ellende die jij beschrijft, heb ik van nabij ervaren, en wel gedurende vele jaren.
Gelukkig stond ik lang niet alleen.
Waarom? Geloof me, omdat we oprecht betrokken waren.

Maar wat we ook mochten proberen, het tij was eenvoudig niet te keren.
Van oprecht leren, laat staan naar binnen keren, was geen sprake bij de snelle dames en heren!

O ja, veel lip-service en ook steeds snellere trainers en coaches, dat wel.
“Our target is simpel: double digit growth, like hell!”

Veel leed, geloof me, heel veel leed.
Elk kritisch en waarachtig geluid, vliegt er gewoon uit!

Geen enkel probleem toch, voor een beetje professional?
Zo wordt het je toegedicht, en zo moet je denken.
Krapte op de arbeidsmarkt, meneer, u wordt toch bediend op uw wenken?!!

Maar dan kom je er wel achter, aan alle poorten staat dezelfde wachter.
Kies eieren voor je geld! Of je bent zo uitgeteld.
Niet alleen in eigen land, ook van buiten,
kun je er als roepende wel naar fluiten!

Gelukkig heb ik me niet laten intimideren en in mijn waarheid kunnen investeren.
Het is een zegen als je dan bij de kern komt.
Waarom een zegen? Geloof me, zo’n avontuur klinkt mooi.
Totdat je erin zit. Het ontaardt gemakkelijk in een rotzooi.

En nu kom jij met jouw fantastische artikel. Weer is er die traan.
Het wordt hoog tijd, we moeten er voluit tegenaan!
Jong én oud, wel te verstaan.

Waarom jong én oud? Geloof me, jong én oud, gesneden uit beschaafd vernieuwend hout.

Dankjewel

Willem,

Volgens mij was je echt boos toen je dit schreef, ben ik even blij dat ik
toch maar geen SUV ben gaan rijden…

Mijn belangrijkste vraag, en dat is een hele moeilijke die ik zelf ook niet
kan beantwoorden, is: als poen en prestige als drijfveren hebben afgedaan,
wat komt er dan als drijfveer voor in de plaats? Het antwoord kan volgens
mij niet zijn: gewoon beter managen, want dat is niet het doel, maar het
middel. “Continuïteit”, wat vroeger werd genoemd als leidraad voor
ondernemingsbestur, is ook niet erg motiverend: overleven als drijfveer is
immers wel erg minimaal.
Wat is dan wat bestuurders in beweging zet?
De klant? De werknemers? Een betere wereld? De ondernemingsmissie?
Het wordt al snel allemaal erg obligaat en daarom denken we er niet zo graag
over na. Toch is dat wel de hamvraag: Wat is een menselijke drijfveer die
werkelijk motiveert tot het best mogelijke bestuur?
Als we die drijfveer weten te benoemen, dan kunnen we werkelijk een
omwenteling verwachten, analoog aan wat Obama in de Amerikaanse politiek
heeft beloofd toen hij appelleerde aan trots op je land willen zijn en het
gevoel willen hebben bij te dragen aan en mee te delen in een steeds hogere
welvaart.

groet,

Maikel Batelaan

Kent u de bouwfraude nog? Bij het woord alleen al, beginnen sommige bestuurders van bouwmaatschappijen nog te gniffelen. Een paar miljard gepikt, en een paar miljoen boete…, geen gevangenisstraf en behoud van functie, …. gnnnfff. Een top business-model! En de spijtoptant Ad Bos die het aan het licht bracht…., die woont in een caravan. GNNNFFFF.

Zou de overheid een klokkenluider-beschermingsprogramma willen opzetten, dan komt er misschien meer gegraai te voorschijn.

Ha Willem,

De centrale teneur van je essay is het ontbreken van voorbeeld(ig) gedrag van leidinggevenden. Als je presteert mag je worden beloond (nu ontbreekt elke relatie met inspanning, prestatie of initiatief). De roofridders, zonnekoningen en Farizeeërs die je hier ten tonele voert stellen het persoonlijke belang boven het organisatie belang (de zgn. Ik BV’s). Dit zou de drijfveer moeten zijn voor de bestuurders.

Nu de economische tegenwind opsteekt blijkt 1/3 van de topmanagers onzeker te zijn over de eigen koers. Ze vallen door de mand. Het zijn de ‘fat cats’ die totaal het contact met de realiteit en het primaire proces kwijt zijn geraakt. Taferelen zoals de vorige aandeelhoudersvergadering van Fortis zijn hiervoor exemplarisch. Lees de tragische column ‘Politesse‘ van Youp van ‘t Hek in het NRC nog maar eens.

Hoe dan wel? Tijdens de afsluiting van het congres van vorig jaar vatte je succesvol leiderschap (of beter bestuur) als volgt samen;

1. Focus op en kennis van het primaire proces
2. Vakmanschap boven management
3. Zelforganisatie (door krachtige sturing)
4. Directe communicatie (informeel en to-the-point).

Lijkt me een prima basis (en moeilijk genoeg om goed te doen). Ik zou nog 1 punt willen toevoegen. Omgaan met feedback. Echte leiders zorgen ervoor dat ze hun kritische tegenspraak organiseren (zoals Churchill dat deed). Nu wordt alle feedback gesmoord in systemen en procedures (kwaliteitscirkels, ideeënbus, functioneringsgesprek, etc.).

Als positief initiatief stel ik voor om een jaarlijkse prijs in te stellen voor de manager die het meest constructief de (kritische) feedback uit de organisatie heeft verwerkt en hier ook succesvol mee is. De details werken we nog uit.

Werktitel: De Churchill award (suggesties zijn welkom).

Groeten,
Richard

@Maikel. “Poen en prestige als drijfveren afgedaan” Ik denk het niet. Het zal nooit verdwijnen en blijft een belangrijke impuls. Historisch zien we dat deze impuls hier en daar (o.a. bij ons) in een moeizaam proces van vele generaties is bijgeschaafd. Dat betekent ook dat de maatstaven voor prestige en poen “beschaafder” worden. Voorbeeld: Met duurzaam en groen ondernemen kan men in onze tijd scoren; met juist niet in de lage lonen landen produceren ook.
Hoe dan ook, rauwe uitbuiting en botte onderdrukking worden gebreideld. Je kan stellen dat de overmaat aan ellende die het anderen berokkent niet meer gepikt wordt. Misschien dat bijbelse teksten en verheven idealen hieraan bijdroegen. Waarschijnlijker lijkt mij dat veranderingen in de machtsverhoudingen dit mogelijk maakten. Men pikte het niet meer. Precies zoals het nu ook gaat. Waarbij langdurige terugval en barbarij ook een uitkomst kan zijn. Dit is vaak genoeg gebeurd.
De kunst is “het spel om poen en prestige” te temmen zonder de “animal spirits” van ondernemerschap, creativiteit en innovatie te verstikken. Als ‘temmen’ alleen meer regelgeving inhoudt – en het gaat vaak die kant uit – dan wordt het een saaie boel en de ontwikkeling van het economisch leven wordt ernstig belemmerd.

@ Lex. Een reactie in de vorm van een gedicht. Dit is nog niet eerder gebeurd in de ruim 10 jaar dat ManagementSite bestaat. Heel bijzonder ook omdat jouw tekst de emoties laat zien die de hier geschetste ontwikkeling bij mensen losmaakt. Maikel signaleerde daar ook al iets van bij mijzelf. We zien het immers allemaal voor onze ogen gebeuren en het lijkt net of het zo hoort en of er geen ontkomen aan is. Niet dus! Mijn dank voor jouw durf!

@Willem Frans. Over de echte uitwassen heb ik het nauwelijks gehad. Daar gaan we nog veel meer over horen. Inhaligheid en corruptie liggen altijd op de loer. Er tegenin gaan loopt vaak verkeerd af. Als ze niet door publiek en politiek gesteund worden staan klokkenluiders in de kou.

@Lezers van Managementsite. Het is gebleken dat diverse reacties door een technische storing niet doorgekomen zijn. Als u zo’n ervaring heeft mail dan uw reactie rechtstreeks naar de redactie: [email protected]

Beste Willem,

Net als de andere reacties, ook bij mij een emotioneel effect bij het lezen van dit artikel. De scherpte waarmee het is geschreven maakt wat los! Erg blij met de inhoud. De gepresenteerde feiten tonen ondubbelzinnig aan dat het tijd is voor anders denken en handelen aan de top. De praktijken van een enkeling hebben teveel maatschappelijke schade veroorzaakt. In de vorm van verloren werkgelegenheid, verdampt geld en geschonden vertrouwen.

Als poen en prestige hebben afgedaan als drijfveren. Wat dan? Zonder drijfveer geen resultaat. Ik hoop dat een passie voor mensen, medewerkers, werknemers, als toekomstige drijfveer gaat werken. Dat bestuurders er meer genoegen in scheppen om de geschiedenis in te gaan als mensgericht en minder als prestige gericht. Dat het als een voorrecht wordt gezien om de verantwoordelijkheid voor velen te hebben, in plaats van zich op voorrechten te beroepen. Daarbij mag een resultaatgerichte houding niet ontbreken. Als via een dergelijke benadering resultaten worden geboekt en het prestige vorm krijgt, is er een stap gemaakt. Andere tijden, andere drijfveren.

Dank voor dit artikel.

Beste Willem,

Gisteren was ik aanwezig bij de plechtigheid ter gelegenheid van de crematie van een hoogbejaard familielid. Eén van haar zoons hield een prachtige toespraak met vele voorbeelden uit haar lange leven. Hij vertelde dat je bij hen thuis in het gezellige gezin van acht kinderen niet mocht klikken: als een kind het toch deed hield zijn moeder haar oren dicht, wilde het niet horen en bond een rode strik om de arm van het kind om zo de klikspaan te bestraffen.
De spreker meldde dat hij geen gelegenheid meer heeft gehad zijn moeder te vragen wat haar mening zou zijn over klokkenluiders, maar hij had wel een vermoeden…

Aan deze anecdote moest ik denken bij herlezing van je prikkelende artikel. Want de keerzijde van ongewenst gedrag van bestuurders is: een bedrijf krijgt de bestuurders die het verdient. Met andere woorden de meeste medewerkers weten allang hoe de vlag er voor staat, maar kunnen de moed niet opbrengen om de kat de bel aan te binden. Eén van de redenen daarvan zou kunnen zijn dat in brede lagen van de Nederlandse bevolking net zo wordt gedacht als in de hierboven aangehaalde anekdote: klikken mag niet, loyaliteit aan de familie en zijn leden, het bedrijf en de medewerkers, of ze nu hoog of laag geplaatst zijn is heilig.
Dat moge in principe prima zijn, maar het beperkt wel in aanzienlijke mate de mogelijke “tegendruk” die je bepleit. Een mogelijke oplossing draagt Richard in zijn reactie aan: een “Churchill award” voor leidinggevenden die het meest constructief de (kritische) feedback uit de organisatie heeft verwerkt en hier ook succesvol mee is.

Toch denk ik dat er nog veel meer aan de hand is dan de individuele bestuurder of het lid van de Raad van Commissarissen. Door fusie en schaalvergroting zijn veel grote organisaties onbestuurbaar geworden. Insiders wisten dat allang, maar werden voor onheilsprofeten versleten. De bovenlaag houdt zich met “strategische”, whatever that may be, vraagstukken bezig, de onderlaag voert operationele taken uit en “never the twain shall meet”. In goede tijden is er niks aan de hand, het geld stroomt binnen, iedereen tevreden. Maar owee als het tij keert, zoals het afgelopen half jaar. Dan blijkt de bestuurlijke constructie en daarmee de betreffende bedrijven als een kaartenhuis in te storten.
Kortom: je artikel geeft op vele punten stof tot nadenken.

Tijdens het lezen van dit artikel moest ik direct denken aan boekje dat ik eind jaren 70 met veel plezier heb gelezen. De titel van dat boek was “Management by Error” en pastiche op de vele “Management by . . . . . “ boeken die in de jaren daarvoor waren verschenen. De rode lijn in dat boekje was dat vele bedrijven floreerden niet dankzij maar juist ondanks een Raad van Bestuur. Zolang Raden van Bestuur zich maar bezig hielden met strategie en netwerken en de operationele verantwoordelijkheden veel lager in de organisatie werden belegd was er geen probleem maar o wee als een raad van Bestuur zich bezig ging houden met de operationele processen. De afstand tussen Raad van Bestuur en werkvloer (tussen zakkenvullers en vakkenvullers, was door de 5, 6 of soms wel 7 managementlagen die er tussen zaten zo groot geworden dat de top er geen flauw benul meer van had wat er op de werkvloer speelde en hoe de processen georganiseerd moesten worden.
In deze al weer ver verleden tijd kende niemand nog het begrip “aandeelhouderskapitalisme” en kon het bestuur van een onderneming het grootste deel van zijn tijd nog besteden aan de strategie, aan de lange termijn.
Toen het bon ton werd de beloning van bestuurders te koppelen aan de performance van de onderneming, en wat was nu een betere indicator dan de koers van het aandeel die immers de verwachte toekomstige winstgevendheid van de onderneming representeerde, veranderde de situatie drastisch. Bestuurders wensten niet meer voor verrassingen te worden gesteld, geen onaangename verrassingen maar ook geen aangename. De resultaatontwikkeling moest voorspelbaar worden. En toen na de verschillende boekhoudschandalen CEO’s en CFO’s persoonlijk aansprakelijk werden voor de juistheid van de cijfers was de boot echt aan: Raden van bestuur moesten zich nu wel met de operaties gaan bezighouden en dus werden er steeds meer controlemechanismen gecreëerd en controleurs aangesteld. Naast elke manager staan inmiddels een controller, een riskmanager en een compliance officer. Is het overdreven te stellen dat in sommige grote ondernemingen de helft of meer van de medewerkers zich niet meer direct met productie of verkoop bezig houdt?
Ondernemingsbestuurders en organisatieadviseurs zagen in dat de scheve verhouding tussen productieve en niet-productieve medewerkers de bedrijfsresultaten aantastten en zonnen op maatregelen.
De organisatie moet platter worden, dus minder management lagen tussen top en werkvloer met als gevolg dat de span of control van de middle managers groter wordt wat weer leidt tot overbelaste middle managers die hun taken niet meer naar behoren kunnen uitvoeren.
De productiviteit van de operationele medewerkers moet verhoogd worden en dus worden deze medewerkers ontheven van planning- en beheerstaken: terug naar het scientific management. Als deze mensen dan ook nog eens worden geconfronteerd met rapportages voor activity based costing en volledig uit de klauw gelopen balanced score cards met soms tientallen indicatoren mag het een wonder heten dat sommige ondernemingen nog aan het produceren van goederen of diensten toekomen.

Zou zo langzamerhand de vraag niet moeten gesteld of grote beursgenoteerde globale ondernemingen geen dinosaurussen zijn die aan hun omvang ten onder dreigen te gaan?

Hi Willem,

Na het doorlezen van het artikel ben ik tot de conclusie gekomen dat het door jou aangehaalde al lange tijd geleden is begonnen en dus weinig nieuws bevat. Dit ondersteunt in ieder geval jouw conclusie dat door het verspreiden van dit soort artikelen de mensen steeds bewuster worden, maar er nog steeds weinig aan kunnen doen. Waarschijnlijk omdat dit gedrag inderdaad wijd verspreid is, iedereen wil tenslotte zo min mogelijk betalen en maakt zich dan ook schuldig aan hetzelfde denkpatroon.
Het doorbreken hiervan zal dus nog wel even duren, ondanks de kredietcrisis, maatschappelijk verantwoord ondernemen, etc.
Vervelend hierbij is dat de auditors, die hier wel zicht op zouden moeten hebben, nog steeds worden betaald door de bedrijven die ze controleren en dit onpartijdigheid en onafhankelijkheid dus bemoeilijkt, ondanks alle regelgeving als SOx en Tabaksblaat.
In de dagelijkse praktijk uit zich dit inderdaad in eindeloze regelgeving en beschrijvingen waaraan vooral het lagere escalon zich dient te houden, het hogere management komt hier nog te vaak onderuit. Tot zover dus het begrip governance.
Een oplossing hiervoor zal dus nog wel even op zich laten wachten, ik verwacht echter dat de overheid op een bepaald moment wel verder gaande sancties zal moeten treffen, indien wij in het westen onze leidinggevende positie willen handhaven op een menselijke manier. Naast bewustwording vraagt dit dus tevens om actie vanuit de samenleving.

Inhakend op Willem Mastenbroek en Maikel Batelaan neem ik de vraag op: zou er echt iets bestaan dat kan concurreren met poen en prestige als prikkels tot werken? Is een beschaafd type arbeidsmotivatie denkbaar? Van een soort dat niet direct leidt tot graaien en roofbouw op de schepping?

Het enige antwoord dat ik kan bedenken is: arbeid waarbij het plezier vooral ontleend wordt aan de aandacht die je in je werk kan ontvangen van en geven aan anderen. Prettige samenwerking dus, of gewoon: lekker werken. Bij gebrek daaraan slaat de verveling gauw toe en moeten poen en prestige de leegte gaan vullen.

Zoals Mastenbroek aangeeft in zijn stuk: dit inzicht is niet nieuw. De open-communicatie-en- motivatie-retoriek draait al jaren op hoge toeren. Luisteren naar medewerkers is in. Probeer hun innerlijke motivatie aan te boren want dan raken mensen echt betrokken. Daarmee creëer je cultural controls en die zijn effectiever en goedkoper dan andere controls.

Maar die medewerkers zijn niet gek en die voelen heel goed aan of de aandacht echt is of niet. Roy Jacques maakt dan ook het verwijt aan aanhangers van de motivatie-retoriek dat hun interesse instrumenteel is en niet echt voortkomt uit belangstelling voor de medewerkers. Dat kan misschien ook niet anders want je opereert binnen randvoorwaarden, zoals het gewenste rendement van je bedrijf, de kwaliteit van je producten, de beheersingsbehoefte van managers en de inkomensafhankelijkheid van de medewerkers. Al die randvoorwaarden stellen grenzen aan de ruimte die medewerkers krijgen en durven te nemen.

Maar gegeven die beperkingen is het goed om te weten dat je niet ongestraft kunt praten over innerlijke motivatie en betrokkenheid. Want die retoriek heeft zijn eigen dynamiek.

Als iemand de belofte krijgt dat er echt naar hem geluisterd wordt, dat hij meetelt, dan komt er een moment dat hij zich niet laat afschepen met een bloemetje, een attentie, een beetje empowerment. Dan prikt hij nep-inspraak door en als hij achter de façades niets aantreft wordt hij cynisch. Het aardige management zal gauw als hypocriet ervaren worden.

Als de interesse inderdaad voorwaardelijk is en instrumenteel, dan is het ook maar de vraag of je er überhaupt achter komt wat je medewerkers beweegt. Ondanks de massale studie die ervan gemaakt wordt door arbeidspsychologen en motivatie-economen. Zou het misschien zo kunnen zijn dat we nog geen 10% weten van wat mensen beschouwen als ‘lekker werken’? Ligt dat niet voor de hand zolang managers en controllers, al dan niet terecht, vasthouden aan een aantal onbespreekbare randvoorwaarden zoals rendement en beheersing?

Medewerkers die écht meepraten komen misschien wel met voor het management onwelgevallige suggesties. Dat zou je kunnen afleiden uit een krantenbericht over een unieke situatie waar één van de gebruikelijke randvoorwaarden niet was vervuld. Het ging over de – grotendeel vrijwillige – brandweer waar zich de interessante combinatie voordoet van serieus management en baanonafhankelijkheid van veel medewerkers.

De krant meldde dat van minister Ter Horst de brandweer moet gaan regionaliseren. Dat houdt in dat gemeentelijke korpsen worden ingekapseld in al bestaande regionale korpsen. Dit met het oog op schaalvoordelen en mogelijkheden tot effectiever optreden bij grote rampen en crises. De bedoeling is dat vrijwilligers uit een kleine gemeente na de regionalisering ook ingezet gaan worden in andere gemeenten binnen de veiligheidsregio. Veel vrijwilligers voelen daar niets voor omdat zij bij de brandweer zijn gegaan om branden te blussen in de eigen stad of het eigen dorp. Een groot aantal van hen dreigt daarom de brandweer te verlaten. Aangezien van de 27.000 brandweerlieden er 22.000 vrijwillig zijn kan dit grote gevolgen hebben voor de brandveiligheid.

Dit verhaal biedt, voor wie geïnteresseerd is, een doorkijkje in de ziel van medewerkers. Serieus management vraagt kennelijk om schaalvergroting, lekker werken juist niet. Dat zal niet alleen bij de brandweer het geval zijn, er is een goede kans dat dat ook geldt voor de zorg en het onderwijs. Maar daar is het wat moeilijker om met de voeten te stemmen. Managers, controllers en arbeidspsychologen kunnen hun voordeel doen met dat inzicht, tenminste als het hen menens is met lekker werken.

Nu prestige en poen het tijdelijk even wat minder goed doen krijt lekker werken wellicht de kans zijn waarde als motivator te tonen.

Dag Willem,

Onder het motto “beter laat dan nooit” nog een toevoeging op de mooie woorden hierboven (van jou en van de reageerders). De emotionele toonzetting van je artikel is zo herkenbaar. We praten hier over mensen, over fatsoenlijk met elkaar omgaan, over de wereld waarin wij dagelijks leven. Als dat al geen emoties losmaakt…

Naast de invalshoeken van procesgerichtheid, winst-adoratie, verloren zicht op drijfveren, enzovoorts, lijkt me de invalshoek van groepsdynamica ook nuttig. Vooral op hoofdkantoren kan op medewerkers veel druk worden uitgeoefend om zich te conformeren aan geldende regels zoals dat topmanagers niet mogen worden tegengesproken. In ruil daarvoor liggen de salarissen daar soms wel twee maal hoger dan elders. Dat trekt vooral diegenen aan met prestige & poen als drijfveer. Probeer dan maar eens de omgangsvormen te veranderen, zonder Don Quichotte te worden. Ik ben het daarom met je eens dat zo’n verandering van buitenaf moet komen. De overheid & publieke opinie kunnen daarin een rol spelen, maar hoeveel indruk maakt dat op internationaal management? Ter vergelijking: hoeveel trekt Italie zich aan van de internationale kritiek op Berlusconi? Trouwens, de Nederlandse overheid is zo druk met het verzinnen van regels dat toezicht op naleving er toch bij inschiet.

Daarom zie ik zelf de meeste heil in invloed door aandeelhouders. Ik kan mij voorstellen dat aandeelhouders bij cruciale benoemingen meerdere kandidaten een assessment laten ondergaan. In plaats daarvan zie ik nog steeds dat hoe hoger de functie, hoe onprofessioneler de selectie is. En waarom zouden aandeelhouders niet eens een bedrijf mogen bezoeken waar zij in investeren en spreken met de professionals op de vloer? Waarom pakken ze niet meer invloed om beloningen beter te koppelen aan feitelijke prestaties (beurskoers is natuurlijk geen prestatie)?

En nu we het er toch over hebben… Waarom hebben we eigenlijk hoofdkantoren, waar de machtige beslissers in een sjiek, apart gebouw zitten, uitkijkend over weilanden, in plaats van in hun eigen fabrieken, laboratoria of distributiecentra te verkeren?

Hallo Linda

Je stipt terecht het lastige probleem van ‘goed toezicht’ aan. Benoemingen van topmanagers, beloningen, fraaie hoofdkantoren, megalomane fusies, wanbeleid, ……… Wie houdt in de gaten of het niet uit de hand begint te lopen?

We zijn er nog lang niet. En ik ben ook niet gerust over de afloop. Ik zal dat nooit worden want de krachten naar poen en prestige blijven altijd onder ons. Die geven een stevige impuls tot ondernemerschap en concurrentiekracht maar slaan ook gemakkelijk door naar ongeremde zakkenvullerij en barbarij.

[…] Noot redactie Over de barbarisering van verhoudingen: Hoe het machtsspel mens en bedrijf beschadigt Beter bestuur of verhuftering […]

[…] column schrijf ik tegen de achtergrond van het artikel “Beter bestuur of verhuftering” van Willem Mastenbroek. Het is de eerste in een reeks waarin ik op zoek ga naar openingen voor […]

Toon alle 14 reacties
x
x