Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem, Als een pitbull bijt je je vast in dit inderdaad intrigerende onderwerp. Je bent al jaren een grote inspiratiebron voor mij en dat zul je zeker blijven. Ik wens je een mooie tijd! Hans

Ik vind het door u geintroduceerde organisatieprincipe: sturing en zelforganisatie altijd zeer herkenbaar en bruikbaar bij het analyseren van organisaties. Denk dat dat principe staat als een huis. Daar hoort natuurlijk bij sturen op verantwoordelijkheid; maar ook sturen op samenwerking. Waar we echter naar mijn overtuiging te weinig oog voor hebben is de diversiteit aan partijen binnen een organisatie. Dat zijn de spelers in het team. Als de directie geen oog heeft voor de kwaliteiten van de leden van het team kunnen ze ook geen opstelling maken die tot succes leidt. Planners maken plannen, staforganen maken regels e.d. Je kunt ze niet vragen andere “producten” op te leveren. Je zult dus naar mijn overtuiging af en toe nieuwe spelers moeten creeeren en oude spelers moeten opheffen. Binnen defensie zijn bijvoorbeeld de planafdelingen van de krijgsmachtdelen opgeheven en samengevoegd in een samengestelde planafdeling op centraal niveau. Op zich leidde dit tot “betere” plannen, die meer waren gericht op gezamelijk optreden van de drie krijgsmachtdelen (lees werkmaatschappijen). Verzuimd is echter een organisatie-eenheid op te richten die de gezamelijke plannen ook kan uitvoeren. Ofwel de organisatie als totaal is uit balans en er is veel weerstand tegen de ontwikkeling van de gezamelijke plannen. Na de tweede wereld oorlog werden luchtmachten opgericht als zelfstandige krijgsmachtonderdelen, terwijl ze daarvoor onderdeel vormden van de landmachten. Resultaat was dat er “betere” luchtmachtproducten werden ontwikkeld. Resultaat was echter ook dat er tot op dit moment bureaucratische gevechten worden gevoerd over de samenwerking tussen de land- en de luchtmacht. Kortom het “creeeren” van een bepaalde partij resulteert in een eigen identiteit die men koste wat kost wil vasthouden. Wanneer die identiteit echter een goede samenwerking in de weg staat, moet het ook mogelijk zijn organisatie-delen op te heffen en een andere combinatie van productie-elementen te ontwerpen. Begin dit jaar heb ik een bijdrage geleverd aan de rubriek “organisatiecultuur”: t.w. “herstel de balans in uw organisatie”. Kernpunt van mijn betoog is meer aandacht te schenken aan het organisatieontwerp. Sturing en zelforganisatie kan alleen worden toegepast op een goed samengesteld en uitgebalanceerd team.

Willem,

Begin 2008 komt er van mijn hand een boek op de markt (Van Gorcum), waarin ik probeer de antwoorden te vinden op de door jou gestelde vragen, die mij evenzeer mateloos intrigeren. Ik ben als organisatieadviseur bij Rubicon, Advies voor Organisatie Dynamiek al meer dan 20 jaar bezig met innovatie van organisaties.
De thema’s waar het m.i. om draait zijn: de manier waarop visies op organiseren, gedrag en veranderen tot stand komen; de mate waarin men in staat is integraal te denken en dit te vertalen in een zorgvuldig organisatieontwerp, de wijze waarop mentale modellen tot stand komen en hoe je ze dus kunt veranderen, en ten slotte de ‘diepgang’ van veranderingen bij topmanagers zelf en hoe je voldoende diepgang kunt organiseren. Aan de orde zullen ook zeer vele praktijkcases komen in alle sectoren van organiserend Nederland. De balans opmakend na meer dan 20 jaar kan ik echter wel zeggen: voor echte innovatie van organisaties moet je echte talenten hebben. En niet iedereen is blijkbaar een topper!

Frank Verschuur

De artikelen van dhr. Mastenbroek zijn voor mij altijd weer een aansporing om vol te houden met beschaafd gedrag. Wat mij verontrust is dat allerlei tendensen die hij schetst ook be/ontstaan in het vrijwilligerswerk. Mensen zijn steeds minder tolerant is mijn ervaring. Samenwerking is ver te zoeken en ieder wil zijn haan koning laten kraaien!
Mensen haken daardoor af! Het is toch te gek als mensen overspannen raken van hun vrijwilligerswerk.
Ik ben blij dat dhr. Mastenbroek blijft publiceren. Maar hoe komen we van de analyse tot uitvoering?

Het relaas van professor Mastenbroek is mij uit het hart gegrepen. Ook al heb ik een bedrijfskundige opleiding genoten in de figuur van de “profesionele manager” heb ik nooit geloofd. Een manager moet meer doen dan alleen maar conroleren: hij moet bereid zijn om zelf puin te ruimen.
Toen ik bij mjn laatste werkgever begon was de slogan “think global, act local”. Mijn bedrijfsonderdeel bestond uit kleine, flexibele locale organisaties , die aan opgelegde kwaliteits- en resultaatsnormen moesten voldoen en bereid waren van elkaar te leren en elkaar te helpen.
Schaalvergroting, Global Branding en de lasten van eenbeursnotering (“no surprises”) leidden behalve tot meer aanzien en een hogere beloning voor de Raad van Bestuur ook tot een grotere bureaucratisering:
meer organisatielagen en naast vrijwel elke middle manager kwam een riskmanager, een compliance officer en een controller te staan. Is het dan zo vreemd dat de productiviteit per werknemer niet toeneemt of zelfs lager wordt?

Willem, in jouw, overigens uitstekende, stuk raak je impliciet het m.i. allerbelangrijkste facet: “Hoe krijg je de een groep in beweging?. Waarom kan de ene artiest met een zaal doen wat hij wil en de ander niet? Waarom kunnen sommige mensen een mop vertellen en anderen niet? Waarom vliegen mensen voor de ene manager en gaan ze met de hakken in het zand bij een andere? Waarom is de ‘silent majority” vaak zo inert?

In mijn langjarige ervaring in werken met groepen van allerlei doel en samenstelling is mij opgevallen dat één ding is waar managers als regel helemaal niets van begrijpen: groepsdynamiek. Velen denken dat als je iets schrijft (intern bericht, memo of personeelsblad) of roept (bijv. op de nieuwjaarsreceptie of op de zeepkist) of er een spektakel van maakt (Kick-offs), het daarna gewoon gebéúrt. Niet dus. Dit is niet zo verwonderlijk, omdat groepsgedrag beïnvloeden iets is dat je in geen enkel studierooster aantreft, behalve bij gedragswetenschappen hier en daar.

Een van de moeilijkere dingen bij groepsgedrag is het omgaan met sub-dominanten, hangjongeren (of ouderen!!!), dwarsliggers, paraders, clowns, notoire sfeerverziekers of oud-zeerders (mokkenden). Ook de “silent majority” kan een traagheid van dikke stroop laten zien of ze komt helemaal niet in beweging. Als je aan dit soort gedrag wil sleutelen, wordt het belangrijk als eerste te kijken naar het “waarom” van dit soort gedrag, voordat er naar “gereedschap” wordt gegrepen.

Vaak zijn de achterliggende redenen geschiedenis: wat je ziet is de vectorsom van je voorgangers plus (vaak) een hele reut “oud zeer”. Praten over Kritische Succes Factoren wordt dan moeilijk omdat mensen in een negatieve basishouding staan. In zo’n geval kan het zinvol zijn om eerst naar de Kritische Faal Factoren (KFF) te kijken. Die zijn er in twee smaken: zichtbare en verborgen. Ik noem er een paar die ik veel heb gezien:

Zichtbare KFF:
• te grote afstand tussen penthouse en werkvloer
• reeks mislukte verander trajecten ging vooraf
• besluitvorming zonder inspraak
• te veel trajecten achter elkaar
• verschillende trajecten tegelijk

Dit rijtje (en veel meer) krijg je vaak snel boven water. De verborgen faalfactoren niet, omdat mensen zich daarover niet zo makkelijk uitspreken. Hier een greep uit de dingen die mensen op de vloer naar inerte of negatieve houding brengen:

Verborgen KFF:
• te poenerige directie auto voor de deur
• directiebureau formaat vliegdekschip
• directie “soleert” of “galoppeert” in de pers
• directie gaat er “met het succes vandoor” in de pers
• ontslag lezen op prikbord of in de krant (gebeurt ECHT)
• extreme verschillen in salariëring top / werkvloer
• directie heeft “geen oliespatjes op het overhemd”
• directie heeft geen benul van uitwerking op de werkvloer
• veiligheid (je stem verheffen is gevaarlijk)
• productie mensen worden nooit geraadpleegd
• velen hebben de directeur nog nooit ontmoet
• geen, te laat of veel te “dun” antwoord op suggesties
• horizon: directie denkt in jaren, vloer in weken
• verbale incontinentie van management
• overvloedig hanteren van “bolle taal” of jargon

Voor het “omturnen” van een verborgen negatieve grondhouding kun je een heleboel dingen doen c.q. laten. Maar een van de allerbelangrijkste is zorgen dat mensen op de vloer je als leider erkennen. Hier heeft menig manager of CEO huiswerk.

Concreet voorbeeld:
De directie van Eneco schrijft een wedstrijd uit voor het oplossen van een probleem: het demonteren van een gaskraan ZONDER dat het gas hoeft te worden afgesloten en stelt een beloning van 5000 euro in het vooruitzicht. De prijs wordt toegekend aan iemand met een oplossing die de eigen Eneco mensen in het veld zelf hebben uitgedacht en . . . al toepassen. Kijk, zo maak je mensen pisnijdig. Citaat: “De heren boven lezen een pocketboekje en doen eens wat. Ons wordt niets gevraagd, wij zijn toch maar lullo’s. Die 5000 ballen horen HÌÈR en niet DÁÁR”

Zelfs als “oud zeer” goed is gerepareerd, is dat nog steeds geen garantie dat een groep in beweging komt. Dat moet je leren. Dit leidt tot een aantal veel gestelde vragen:

Vraag: “Groepsdynamiek, kan je dat leren?”
Antwoord: “Ja”.

Vraag: “Kan ik groepsdynamiek uit een boek leren?”
Antwoord: “Nee. Begrijpen is niet genoeg. Je moet het voelen, ervaren, meemaken.
Een professor had 25 jaar alle eigenschappen van water bestudeerd. Op een dag riep hij Eureka, sprong in het water en verzoop”.

Vraag: “Hoe kan ik groepsdynamiek dan wèl leren?”
Antwoord: “In encountergroepen, sensitivity trainingen, dedicated workshops, Alcohol Anonymus, leger, expeditie, en . . . (geloof het of niet) in samenwerken”

IQ, opleiding en opvoeding als belemmerende factor
Een van de grote problemen met de aanstormende studiebolletjes is dat ze nog nat achter de oren zijn. Niet erg: dat wordt op de werkvloer verstaan en ze worden “de oren gewassen én gedroogd” waar ze bijstaan.

Referentiekader
Als je van één maandsalaris een breedbeeld plasma HDMI kunt kopen en nog geld overhoudt voor de XBox voor kind1, Harry Potter voor kind2, een Rap-DVD voor het (statistisch kind 0,3), een 24 karaat armband voor je partner en wat prullaria voor verdere familie, buren of onverwachte bezoekers, dan heb je een ander referentiekader als een alleenstaande moeder met 3 kinderen die na de studieboeken nog nét een pyjama kan kopen (Zeeman), een fonduesetje bij Blokker (19,95 euri) en wat afgeprijsde chocoladeletters ruim ná Sinterklaas (grabbelbak bij AH).

Veel managers hebben geen flauw idee van de levensomstandigheden van onderliggende echelons. En dáár, precies DÁÁR ontstaat het verschil tussen de managers waarvoor iedereen vliegt en de “anderen”.

MBWA
Tom Peters lanceerde “Management By Walking Around”. Jaren later vindt hij het achteraf dusdanig belangrijk dat hij er nogmaals over schrijft. Kijk even hier:

http://www.tompeters.com/entries.php?note=008106.php

Ik snap dat wel. Ik heb er zelf ervaring mee. Alleen heb ik het liever over “Management By Wondering About”

Case:
Een verkoopleider bij een krant onderhandelt met een grote adverteerder over mogelijkheden en prijs. Het reclamebureau heeft een ontwerp gemaakt met een kop in volvlak over twee pagina’s. Hij weet dat dit technisch kan en ook wat het kost. Wat hij niet weet is wat dat voor verstoringen op de persen geeft in de rij van drukorders. Dus gaat hij naar de werkvloer en overleg met de drukkers. Ze adviseren hem een alternatief: rasteren. Is NIET kritisch, persen kunnen sneller draaien en de prijs is dramatisch lager. De volgende dag worden er taarten bezorgd voor de advertentie exploitatie. Op de dozen staat geschreven: “Dit is de eerste keer in de geschiedenis dat een verkoopleider ons gevraagd heeft of iets kàn”.

Idiosyncratisch krediet
Op zijn “Hollands”: het voordeel van de twijfel. Maar welke manager / leider KRIJGT dat ook echt? Tijd voor een raadseltje: Welke hoort niet in het rijtje thuis?
André Rieux, Bill Clinton, Dalai Lama, Frans Bouer, Frans Swarttouw, Jan Timmer, Marc Rutte, Moeder Theresa

Het antwoord is: Marc Rutte. Waarom? Omdat hij steeds moet knokken voor zijn positie als leider. De anderen in het rijtje krijgen de erkenning van hun (onbetwist) leiderschap als vanzelf. Twee uit het rijtje wil ik uitlichten: André Rieux en Frans Swarttouw.

André Rieux
Niet de musicus, maar de manager André Rieux, boeit mij. Hij verplaatst een middelgroot bedrijf (250 man) over de wereldbol met het ritme van een circus: voorbespreken, kwartier maken, opbouwen, generale repetitie, gaan met die banaan en afbreken. Hij heeft de meest idiote ideeën, die bij uitvoering voor gigantische problemen zorgen. Maar het gebeurt en goed ook. Bij dit alles wordt hij op handen gedragen door zijn personeel. Waarom? Omdat hij zelfs de eigen catering mee laat reizen. Omdat hij IEDEREEN persoonlijk kent. En omdat de mensen die het doen ook voor de camera en tijdens uitvoeringen de hemel in worden geprezen. Daarom.

Frans Swarttouw
Weinig mensen weten wat deze bewierookte maar ook verguisde leider van Fokker ons naliet: zijn “Transformatie Paradigma”. Ik vond een stencil op gerecycled papier van zijn hand dat verhaalt over de transformatie van energie. Hij zegt: “Als je weet wat een medewerker in zijn vrije tijd doet en je kan DÁT als bedrijf faciliteren, versterken of helpen, dan krijg je een commitment dat niet voor geld te koop is.

Voorbeeld 1:
De overstromingen Noord Limburg in 1995. Veel collegae dachten niet, vergaderden niet, maar staken de handen uit de mouwen. Het bedrijf (Siemens Nederland) stelde het volledige
vrachtwagenpark beschikbaar mét chauffeurs, loodsen werden uitgeruimd voor het drogen van spullen en geld werd beschikbaar gesteld. Dat alles binnen twee uur op een zaterdagmorgen.

Voorbeeld 2:
Een bouw / constructiebedrijf (naam kwijt) gaat met het voltallige personeel naar Afrika en bouwt een dorp in tijd van één week. In hun vakantietijd wel te verstaan.

Jouw X-Factor
Samenvattend: er zijn twee factoren die jouw X-Factor bepalen: je persoonlijk crediet en je vaardigheid om met groepen te werken. Voor dat laatste: het “Handboek groepsdynamica” van J. Remmerswaal (ISBN 9789024416486) is m.i. bedside literature elke manager die zijn/haar werknemers en hun carrière serieus nemen. Maar zwemmen leer je niet uit een boek: praktijk ervaring maakt het verschil tussen zwemmen of verdrinken.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Ik ben blij dat dit als een van de sterkste elementen van je betoog naar voren komt. Wat zijn dan eigenlijk bruikbare verantwoordelijkheidspakketten? Ik ben bang dat de meest aansprekende taken een behoorlijk stuk financiele verantwoordelijkheid bevatten. Dat is dan jammer voor alle gedragstherapisten maar zelfs zij zullen beamen dat je van een aanwijsbaar stuk financiele bijdrage veel vrolijker wordt dan van 50 extra geboekte facturen per uur.

Waar vinden we die financiele bijdragen dan terug. In de resultatenrekening. Ongelukkigerwijs komt men – ook bij de roep om meer financiele cijfers – niet verder dan dan het van elkaar aftrekken van de budget kolom en de realisatiekolom in een incomestatement. Als je heel goed georganiseerd bent kan je de absolute cijfers zelfs delen door de bijbehorende afzet. Doe dat in gedachte en probeer eens het zo onstane gemiddelde omzetcijfer of cost of sales cijfer uit elkaar te trekken. Dat lukt dus niet tenzij er op een lager aggregatieniveu in de organisatie bestuurde brokstukken bestaan die beheerd worden en in totaal optellen tot het grand total. Daar, op dat niveau, ligt de crux van de zaak. Wat is aansprekender dan een pricingronde correct uitvoeren. Daar komt heel wat bij kijken, maar helaas wordt het proces afgeraffeld, niet bewaakt of beoordeeld en gooit het gemiddelde bedrijf door onkunde of slordigheiid gewoon tonnen weg. Probeer eens de vinger te krijgen achter een inkoopprijsstijging. Dat is gemakkelijk als je het vingertje laat glijden langs een reeks gedane inkopen van hetzellfde product. Is onmogelijk omdat dit niet wordt geregistreerd. Inkopen worden vastgelegd als crediteur en volgens mij wordt een niet gemelde maar wel geeffectueerde inkoopprijsstijging niet opgemerkt. Geachte software producenten: bouw eens een module die aan het eind van de maand twee runs maakt van de netto verkoopprijzen: een actuele en daarnaast een tegen de vasgestelde kortingspercentages. Kassa. Stel eens een standaardkosten file op van alleen maar de erkende profit drivers en houdt dat bij om de voorraadadministratie bij te werken.
We praten hier wel over taken waar mensen hun tanden in kunnen zetten en met glorieuze gezichten over de gang lopen bij aantoonbare door hen aangebrachte verbeteringen.
Performance management: nee. Performance: Ja.
Ik probeer samen met Alex van Groningen, die nog geen ja heeft gezegd, te komen tot het creeren van een bedrijfstraining die niet alleen een managementsyteem aanleert dat ALLE belangrijke mutaties in de P&L benoemt maar ook de gedelegeerde taken onderwijsbaar maakt.
Blijf letten op website.

Beste Willem,

Toen ik je verhaal vrijdag aanhoorde vond ik het al mooi. Deze week denk ik regelmatig aan je boodschap terug en citeer ik je vrijwel dagelijks. Je ‘Beschavingsoffensief’ en je ‘Klein in Groot’ zijn krachtige formules. Meesterlijk dus.

groet,

Maikel Batelaan

Zeer plezierig dat velen mijn ervaringen delen en mijn suggesties herkennen. Ik vind het geweldig als men vertelt dat men er in de praktijk gebruik maakt. Mooi ook dat sommigen, zoals Ger Ruiter en Jaap Reijling met eigen voorbeelden komen. Hoe meer voorbeelden en ervaringen hoe beter!

Een paar reacties voorzie ik graag van enig commentaar; het stelt mij ook in staat een enkel punt te verduidelijken.

De relatie die een manager weet te leggen met zijn mensen beschrijft Jos Steynebrugh terecht als een zeer belangrijke factor. Dit vraagt een manier van communiceren en interactie die veel verder gaat dan top-down iets uitleggen of opleggen. De vragen die ik hierbij vind passen zijn: Waarom gebeurt dat zo weinig? Weet men dit niet? Kan men het niet? Wil men het niet? Precies de vragen die ik in mijn verhaal oppak.

Mijn conclusie is dat betreffende vaardigheden schaars zijn. Geen wonder overigens. Van wie had men het moeten leren? Hoe vaak is men er op aangesproken tijdens de eigen loopbaan. Zijn MBA opleidingen hier actief mee in de weer? Niet dus! Het betreft een ontwikkeling van houding en gedrag als onderdeel van een beschavingsproces waar we nog midden in zitten. Een ontwikkeling die verder gaat dan fatsoenlijke manieren leren, op tijd komen en je aan je afspraken houden.

Wat maakt dat we onvoldoende aandacht opbrengen voor deze ontwikkeling? Terwijl we toch genoeg voorbeelden en aanwijzingen hebben – waar Jos ook een paar van geeft – dat ondernemerschap en concurrentiekracht ermee gebaat zijn. Een deel van de verklaring is dat managers er niet aan toe komen omdat ze gevangen raken in “bestuurlijke drukte”: crisissituaties, nieuwe systemen, allianties, operationele zorgen, etc. Een drukte die voortdurend aangezwengeld wordt door het externe netwerk waarin managers met hun organisatie functioneren, soms nog versterkt door het spel om poen en prestige. Vervolgens zien we dat de directeur tot Voorzitter van de Raad van Bestuur transformeert, het hoofdkantoor raakt bekend als het BullshitCastle en MBWA ontaardt in Management By Walking Away. En niemand die het zo plant of bedoelt maar het gebeurt wel.

Dat we langzamerhand genoeg voorbeelden hebben betekent voor mij overigens niet dat we precies weten hoe het werkt en dat het om gemakkelijk overdraagbare zaken gaat. Er zijn tegenbewegingen zoals ook Leny Gubbi signaleert.
De door mij en anderen genoemde voorbeelden hebben een vorm die sterk afhankelijk is van de persoon van de betreffende manager. Dat is kenmerkend voor ‘the state of the art’. Vaak betreft het tamelijk onconventionele personen die van de gebaande paden af durven wijken. Het zijn voorlopers, soms pioniers. Hun aanpak wordt sterk gekleurd door hun eigen persoonlijkheid. De drie managers, Arie Langhorst, Paul Verburgt en Alexandra van Huffelen, die ik recent voor ManagementSite heb geïnterviewd zijn daar goede voorbeelden van; ook iemand als Eckart Wintzen. Ze worden vaak door hun omgeving als enigszins excentriek gezien. Eigenlijk is dat heel jammer want door dat wat uit te vergroten hoef je ze niet zo serieus te nemen.

Wat ik dan weer bijzonder vind is dat, telkens in andere gedaantes, toch dezelfde management- en organisatie principes terugkomen. Principes overigens die we al langer kennen zoals in sommige coöperaties, kleine ondernemingen, franchise ketens en in organisatievormen met een uitgesproken netwerk-karakter. Eigenlijk is de evolutie van deze principes al vele generaties aan de gang. In onze tijd worden deze principes in de genoemde voorbeelden net weer wat krachtiger vastgehouden en consequenter verder ontwikkeld tot en met het persoonlijk optreden van de baas toe.

Het gedragsrepertoire om dit te kunnen is nog nog in volle ontwikkeling. Misschien dat er ooit een tijd komt dat men met dezelfde geamuseerde verwondering naar ons gehannes op dit terrein zal terugkijken zoals wij nu naar het geworstel met fatsoenlijk gedrag van Erasmus en de gilde-bestuurders kijken.

Wie veranderingsprocessen wil optimaliseren kan veel leren van topsport. Naar elk menselijk aspect wordt gekeken voor nog weer een seconde eraf. Maar de rek waarover gesproken wordt zit mijns inziens in een levende balans (anders dan geplande of georganiseerde) tussen verbeteren van structuur, proces, gedragscode enz. en de individuele mens en zijn haar individuele uitdrukking plaats geven in het werk. Hoe praktischer, procedureler het werk hoe doder de mens in de functie. Hoe meer alles werkt als machienen wwarin ieder zijn plek kent, hoe minder mens er zit. En dat mens wil eruit, ademen, even bijpraten, iets nieuws doen (als dat al niet afgeleerd is) even een regel loslaten. Hoe meer je optimaliseert, hoe meer deze kans van de balans vaak verloren gaat. Goede processen hebebn oog voor en of integreren dus menselijke wanorde, sociale wensen, verlangens, en vrije expressiemogelijkheden. Niet iedereen is topsporter en of bereid om alles te laten vallen voor die ene seconde. En zelfs elke topsporter heeft een sociale omgeving nodig die zijn prestatiedrift motiveert, al is het een iemand die door dik en dun in je gelooft. Velen dromen tevergeefs van een organisatieplan waarin ook dat een plek heeft. De hufterigheid begint bij mensen opvoeden, opleiden en aansturen als pionnen ten dienste van een hoger plan en normen die gehaald moeten worden. Wie zich zelf niet gekend voelt heeft ook geen boodschap aan de opdracht dat voor anderen dat wel te doen.

Bedankt voor deze woorden bij het afscheid – delegeren van verantwoordelijkheden vormt daarin het kernpunt.
Toch blijkt het vaak mis te gaan omdat mensen verkeerde beelden hebben over wat ‘delegeren’ is – en als gevolg daarvan niet verder komen dan ‘controle’-
Mijn vraag is dus: Hoe komen we nu van de controlefreaks af als Willem Mastenbroek met emeritaat is?

Henny,
Je reactie bevat een vraagdeel (Hoe komen we nu van de controlefreaks af?) en een situationeel statement (als Willem Mastenbroek met emeritaat is!). Let op de leestekens.

M.b.t. de statement: ik heb Willem niet ervaren als een deskundige op controle gebied. Eerder een creatief vrijdenker.

M.b.t. het bestrijden van controlefreaks zijn er verschillende mogelijkheden. Ik noem er een paar.

• bombarderen met Excel files waarin kolommen / regels niet optellen tot 100
• overbelasten met verantwoordelijkheden “waar iets mee zou kunnen zijn”
• 7×24 laten controleren door een andere, niet bevriende, controlefreak
• eenzame opsluiting (eigen kamer)
• roddelcircuit regelmatig voeden met overtredingen van regeltjes
• ALLE mails CC-en of BCC-en
• klein programmaatje installeren dat overal een random getalletje bij optelt

Het slechtste wat je kunt doen is zorgen dat alles klopt: dan worden dit soort beestjes héél bijterig. Tip: draag altijd handschoenen, gebruik een ademmasker en hou je muis steriel want Controlitus Pathologicae is een Sociaal Overdraagbare Aandoening.

Groet,
Jos Steynebrugh
ChangeEnhancement, Zoetermeer

Beste Willem,

Wat mij het meest triggerde in jouw aansprekende verhaal was voor mij: “beleid omlaag, actie omhoog”.

Top bepaalt kader (continuiteit van de organisatie) en bewaakt deze.
Mensen die het werk doen bepalen doelen (binnen kader), geven aan welke middelen ze nodig hebben en hoe ze het samen gaan aanpakken (beleid).

Dat vereist actie vanuit de top om daarvoor de voorwaarden te creeeren.

We komen niet echt tot een nieuwe situatie als we niet afkomen van het denken over organisaties als machines met radertjes en motivatiesmeerolie en machtsystemen met een hierarchie van mensen als middelen.

Voor mij zit de crux toch voornamelijk in hoog en laag, beter en slechter, insluiting en uitsluiting en reacties daarop. Dat begint bij de opvoeding. Willen we iets veranderen dan begint het daar.

Schrijf aan stuk: “van loonslaaf naar medewerker” naar een meer volwassen arbeidsrelatie”

[…] wat mee doen, hoho…!’ In mijn afscheids-college aan de VU Grenzen aan beter organiseren  verschaf ik een inventarisatie van mogelijke redenen zoals de kracht van bestaande routines, de […]

[…] Organisaties worden in de tang genomen door twee processen die zich het duidelijkst afspelen aan de uiteinden van het maatschappelijk spectrum. Aan beide kanten spelen de krachten van verhuftering en spelbederf. Bij de extremen van het spectrum zijn zelfs sterke overeenkomsten te zien: Een grote voorliefde voor ‘bling bling’, opzichtig vertoon en gepats, graaien wat er te graaien valt. En een houding van “blame the other”: Wij kunnen er niets aan doen, het is de discriminatie, foute buren, iedereen doet er aan mee, de concurrentie, domme pech, de globalisering, de druk van de aandeelhouders. (Grenzen aan beter organiseren, 2007) […]

[…] inderdaad een duidelijke relatie bestaat tussen nieuw organiseren en betere resultaten. Vandaar de toenemende verwondering dat de oude structuren zo taai blijken. Eigenlijk heel raar gegeven de overbekende […]

Toon alle 16 reacties
x
x