Channels

Dit betoog gaat over de grenzen van het beter organiseren. Grenzen die ik de afgelopen 16 jaren met onze studenten ben tegengekomen. Veel van onze bezigheden verlopen prima. Op een paar gebieden is er echter blokkering en stagnatie. Deze gebieden wil ik aan u voorleggen. Het gaat om zaken die mij tot op de dag van vandaag intrigeren en verbazen. Het merkwaardige is dat we vaak heel goed weten hoe we op deze terreinen tot een oplossing moeten komen maar toch komt het er niet van. Ik wil dus ook met u nagaan waar de voortgang op vastzit en wat er aan te doen is.

Dé Communicatie is de boosdoener

Ik begin met het verschijnsel dat veel veranderingen in organisaties vastlopen zoniet mislukken. Er is veel onderzoek beschikbaar over dit fenomeen. Het betreft ongeveer 70% van de onderzochte veranderingen. Het Nationaal Onderzoek Verandermanagement verschaft een paar indicaties. Als zeer belemmerende factoren worden genoemd:

De medewerkers in deze organisatie vinden de top onduidelijk over wat anders of beter moet.
De leidinggevenden zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen.

De sleutelfactor waar het altijd weer om draait is ‘Dé Communicatie’; te beginnen bij de top, tot en met de bazen die leidinggeven aan de uitvoering.

Lees ook:

Goede managementconcepten zijn schaars

Intrigerend en verbazingwekkend! Zolang als ik bezig ben in deze discipline wordt dit al verkondigd. Leren we dan niets? Onderzoek leidt tot altijd dezelfde, overigens zeer terechte, aanbevelingen: Mooie plannen op papier komen niet over; alleen maar top down communiceren werkt niet, nodig is meer interactie en het middenmanagement actief betrekken bij de gang van zaken. En zo zijn er vaak nog een paar belangrijke blokkades die niet met ‘Dé Communicatie’ te maken hebben. We kennen die maar het schiet niet op.

Hier hebben we dus meteen al de kern van het vraagstuk dat ik in dit afscheidscollege wil behandelen: We weten hoe het beter kan maar we doen het niet! Wat zit daarachter? Er is dus meer!

Te ver van resultaat en primair proces

Waar we inmiddels achter zijn is dat we bij sommige veranderingen kunnen communiceren wat we willen maar het blijkt bijzonder lastig om met een duidelijk verhaal te komen:: “Cultuurverandering, kennismanagement, de lerende organisatie, competentie management, kernwaarden” het zijn zaken die helemaal niet zo gemakkelijk te vertalen zijn in concrete en praktische verbeteringen.

Geen wonder dat een andere factor die altijd in de top 5 belemmeringen terugkomt de factor “Weerstand” in de vorm van “Ja maar” gedrag is. De toegevoegde waarde is te onduidelijk. Het zijn veranderingen die te ver afstaan van het primaire proces van produceren en diensten verlenen. Wil je met een duidelijk verhaal komen dan moet het wel om tastbare zaken gaan die iedereen herkent. Een goed punt en zeker een stukje van de verklaring!

Tastbare verbeteringen

Maar hoe staat het dan met veranderingen die wél nauw verbonden zijn met verbetering van productieproces en resultaat; zaken als ‘Performance management’, ‘Innoveren’ en ‘Klantgerichter werken’. Gaat dat veel gemakkelijker? Ik moet u teleurstellen.

Performance Management
Een korte uitleg. Met de studenten heb ik de afgelopen 16 jaar dit onderwerp vaak zien terugkomen. In een bepaalde variant wel te verstaan; en niet voor niets want het betreft een zeer aantrekkelijk idee: Stel een beperkt aantal resultaatsindicatoren vast; indicatoren, elk verbonden met de output van de onderdelen van de organisatie, zoals kosten, omzetten, afkeur en retouren. Verschaf op deze manier elk onderdeel zicht op de eigen resultaten. Dan wordt het mogelijk dat ieder onderdeel van de organisatie systematisch werkt aan verbetering van die resultaten. Continue resultaatverbetering krijgt dankzij dit instrument een fikse impuls.

Het betreft een simpel idee, verder uitgewerkt in de zogenoemde Balanced Score Card en in tal van andere instrumenten, vaak ondersteund door fraaie informatie systemen. Toch is de daadwerkelijke verspreiding van Performance Management nog zeer beperkt. De Balanced Score Card heeft jaren de top 10 van de managers literatuur aangevoerd. Mij zijn slechts enkele organisaties bekend die claimen er mee te werken. Bijna elk jaar waren er werkstukken van studenten aan gewijd. Van vooruitgang in de zin van meer voorbeelden en ervaringen is jammer genoeg geen sprake.

Zo’n zelfde verhaal past ook bij ‘Innoveren’. Broodnodig om in de markt te blijven maar het gaat moeizaam ondanks alle drukte en aandacht die het krijgt.

Van deze voorbeelden kunnen we nog zeggen: “Het ligt allemaal niet zo gemakkelijk; best complex, het vereist de nodige uitleg. Het is toch weer een flinke klus waar je als leiding achteraan moet lopen. Is het wel echt nodig want we draaien toch redelijk en we hebben het al druk genoeg”

Tja, eigenlijk al bedenkelijke redeneringen.

Klantgerichtheid
Maar het kan nog erger als we naar “Klantgerichter werken” kijken. Dat is recht toe recht aan klanten vasthouden en geld verdienen. Hoe ingewikkeld kan je dit maken? Bijna elke organisatie, zowel in de profit als non profit heeft men de klantgerichtheid hoog in het vaandel staan. Toch nemen de klachten alleen maar toe. En op zo’n grote schaal dat het soms landelijke affaires dreigen te worden. Dagbladen komen regelmatig met uitgebreide rapportages over de ellende met internetbellen bij KPN en over affaires bij UPC, Belastingdienst en UWV. (Bijvoorbeeld Het Parool, 25-08-07)

Websites als Trosradar.nl, Kassa.vara.nl en DeLaatsteMeter.nl rapporteren dagelijks over de irritaties van klanten. Ondank alle ellende soms best humoristisch om te lezen. Zo meldt Walther Ploos van Amstel in De laatste meters van de supply chain hoe een zending voortreffelijke wijnen voor de deur van zijn huis in Amsterdam wordt gedeponeerd. De exquise wijnen worden in hoog tempo door de dakloze grootgebruikers, waar Amsterdam in grote getale over beschikt, op de stoep van zijn woning opgeslobberd. De betreffende drankzaak annex vinoloog is gespecialiseerd in goede wijnen maar niet in het goed afleveren van de spullen: “Daar zijn we niet voor!” Tja, leve de klant! In dit geval dus de dakloze grootgebruiker.

Men weet van deze ergernissen, ook de betrokken bedrijven en instellingen maar gebeurt er wat? Het lijkt er eerder op dat het alleen maar erger wordt. En dat terwijl de aanpak om dit aan te vatten in de kern simpel is. Er zijn bovendien genoeg ervaringen en goede voorbeelden beschikbaar.

Klantgerichter werken: Hoe moeilijk kan dat zijn?

In de onverkorte versie van dit verhaal verschaf ik een aantal oplossingen. Hier volgt er één: Het betreft het eindeloze gehannes met callcenters en klachtenbalies. Geef die een heel andere rol. Laat alleen de zeer simpele klachten en informatievragen aan hen over. Zorg ervoor dat voor de meer bewerkelijke klachten direct een medewerker ingeschakeld wordt die, van het begin tot het eind, ervoor verantwoordelijk is dat de klacht, afgehandeld wordt!

Zo geef ik nog een paar voorbeelden. Ze hebben alle gemeenschappelijk dat de verantwoordelijkheid voor de klant eenduidig geregeld is! De leiding van de organisatie stuurt op die verantwoordelijkheid. Dat betekent: de leiding blijft betrokken; persoonlijke aandacht of het werkt en soms nog 1 of 2 indicatoren om de klantgerichtheid zichtbaar te maken. Heel simpel!

“Heel simpel!” Kennelijk dus niet want als dit zo simpel is waarom gebeurt het dan zo vaak niet? We zien wat eraan schort, we weten ook dat het aangepakt moet worden maar er gebeurt niets. Ik noem dit “Organisatierot”; we zien de rot maar de rot vreet gewoon door.

Organisatierot

Dit fenomeen komen velen in hun werkende bestaan tegen. Voorbeelden die u wellicht herkent zijn behalve falende klantgerichtheid: verspilling van materialen; hoge afkeur van eindproducten; leveranciers die zich niet aan afspraken houden, precaire verhoudingen binnen teams, medewerkers die zich allerlei privileges toe eigenen, gebrekkige interne coördinatie, voortwoekerende fricties tussen units, heilige huisjes en hobbyisme, allerlei overbodige regels en bureaucratische rompslomp, te lange levertijden, producten met middelmatige of zelfs slechte kwaliteit, uitpuilende magazijnen, dikke plannen over van alles en nog wat die in de la verdwijnen. Iedereen weet het maar er gebeurt niets.

Dit verschijnsel is eigenlijk nog een graadje erger dan het vastlopen van bepaalde veranderingen. Hoe is dit mogelijk? Waarom wordt dit niet aangepakt?

Auteurs als Leenen en Maister pogen een antwoord te geven op deze vraag. Leenen komt met veel voorbeelden; ook beschrijft hij de remedie; een glashelder verhaal! Maar hij heeft al opgegeven dat de ‘rot’ aangepakt wordt. De ondertitel van zijn artikel hierover luidt “Waarom dit artikel voor u geen nut heeft”. Een beetje provocerend maar hij meent het.

Pfeffer en Sutton wijden er een fors boek van 300 pagina’s aan. ‘The Knowing-Doing Gap’. Uiteraard zoeken auteurs naar een verklaring van dit verschijnsel in de hoop dat het houvast geeft voor een oplossing. Er is inmiddels een waslijst van verklaringen beschikbaar.

Een paar voorbeelden:
Oude routines blijven domineren; “we hebben al genoeg te doen; het komt er allemaal maar bij
De aanpak wordt te ingewikkeld gemaakt. Veel praten, analyseren, studeren, veel papier, nota’s en rapporten.
Topmanagement komt wel met mooie verhalen maar doet verder niets.
Men is murw van alle veranderingen en gelooft het wel.
Managers zijn bezig met de verkeerde dingen: ERP, SWOT, RFD, INK.
De lijnorganisatie te beginnen met de top negeert de problemen of gaat er sloom mee om.
Ellebogenwerk, “internal politics”, vazallengedrag, kliekvorming.
Staforganen en consultants zijn ermee bezig; de reguliere organisatie wacht af.
Een groot geloof in hypes die van alles beloven maar uiteindelijk niets realiseren.
Veel gedoe met project- en stuurgroepen die beleidsvoornemens en actieplannen produceren waar vervolgens niets mee gebeurt.
Angst, spanningen, hufterig gedoe, onderling geharrewar.
De werkdruk in combinatie met tekorten aan bekwaam personeel.
Men verwacht veel van nieuwe systemen, regels en procedures die uiteindelijk alleen maar meer rompslomp oproepen.

Welnu, u heeft een idee …….. meestal spelen wel een aantal van dergelijke factoren; maar wat hebben we hieraan? Draaien we zo niet in een kringetje rond? Veel van deze zaken vallen onder ‘organisatierot’. Dat men het op zijn beloop laat en dat daar altijd weer allerlei redenen voor aan te voeren zijn, dat is nou net het probleem!

De kneep

Als we niet uitkijken komen we uit bij nog uitgebreidere analyses met nog meer relevante factoren. Meer van hetzelfde dus.

Ik ben bij een belangrijk punt in mijn betoog. We kunnen goed benoemen wat er speelt, maar wat doen we eraan!? Daar zit de kneep. Stagnatie van goed bedoelde veranderingen, regeldrift en systeemzucht, slechte communicatie; een te grote afstand tussen uitvoering en leiding etc. etc., maar dan? Men leert er kennelijk mee te leven. De dagelijkse werkdruk vraagt al genoeg aandacht. Het geloof dat het anders kan begint te ontbreken, het hoort er bij. Men raakt murw, sommigen cynisch. Ondertussen draait de organisatie door dus zó erg is het allemaal ook weer niet. Waarom ons nog drukker maken dan we het al hebben! En waar zou men moeten beginnen?

Cirkel gesloten: Er ontstaat kennelijk een patroon in houding en gedrag – een bepaalde organisatiecultuur – die het voordeel biedt van een zekere gemoedsrust en stabiliteit. Alles went, nietwaar.

Hebben we hiermee de grenzen van ‘Beter Organiseren’ bereikt en verklaard? De menselijke neiging om bij de pakken neer te zitten! Ik vind het een verklaring van niks en zoek nog even door.

Op zoek naar de kritieke factoren

We moeten weg van de symptomen. Maar wél de onderliggende drijfkrachten zien te vinden! Zo’n poging is eerder gedaan, bijvoorbeeld door David Maister; Maister komt met de fraaie metafoor van “de dikke roker”. De dikke roker weet wat goed voor hem is; het is ook heel simpel: Hij moet meer bewegen en hij moet stoppen met roken. Wat doet de dikke roker? Hij steekt er nog een op en pakt een paar biertjes.

Wellicht een stukje van de verklaring maar wat moet de dikke roker dan dóén om ervan af te komen; en vooral wat helpt een organisatie dan verder?

Ik wil het probleem op heel andere manier bekijken. Ik ga op zoek naar organisaties die wél de organisatierot opruimen en die er wél in slagen het primaire proces van voortbrenging tot en met de klant voortdurend te verbeteren.

Voorbeelden

 BRAKEL Interieurgroep vangt groei inventief op.
Om goed in te kunnen spelen op de verlangens van een toenemend aantal klanten en telkens weer maatwerk te kunnen leveren is assertief personeel nodig. Flexibel maatwerk vraagt medewerkers die vanuit een grotere verantwoordelijkheid en dus zelfstandiger de klant kunnen bedienen. Daar worden de medewerkers dus op aangesproken en waar nodig in ondersteund. Het bedrijf draait prima en weet zich keer op keer te onderscheiden.
Het Friese bedrijf Efka Additives is in 2005 uitgeroepen tot het meest competitieve en innovatieve bedrijf van Nederland, onder meer omdat het lef toont en werknemers veel vrijheid geeft. Een vraag van een klant over verf, drukinkt of een andere product moet binnen 24 uur beantwoord zijn. Het is een platte organisatie, beducht voor elke vorm van bureaucratie. Efka nodigt zijn klanten geregeld uit op zijn hoofdkantoor vlak bij Heerenveen. Om zo voeling met hen te houden. “Als je weet wat er bij de klant speelt kun je daar met nieuwe producten op inspelen.”
 DAF Trucks: Continue verbetering van het productieproces door de lijn.
Tien jaar geleden eigenlijk failliet nu weer een bloeiende onderneming. “We zoeken constant naar verbeteringen en we hebben onze oren gesloten voor behoudende argumenten als zo doen we dat nu eenmaal”, aldus president directeur Aad Goudriaan. Op de werkvloer blijft men zoeken naar verbeteringen.

Hier kunnen we van leren. Het betreft bedrijven die hun organisatie zo in elkaar hebben gestoken dat de verantwoordelijkheid voor klant en produkt veel gemakkelijker opgepikt wordt. Kleine organisaties met een platte structuur waar de bazen nog weten wat er speelt in de uitvoering zijn dan in het voordeel. Dit voordeel is zo manifest dat sommigen, waaronder onlangs Roel Pieper, verkondigen dat grote organisaties het niet meer zullen redden; die gaan allemaal naar de haaien. Hoe dan ook: sommige grote organisaties weten tóch de voordelen van kleinschaligheid te bereiken door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen resultaatverantwoordelijkheid en door “de centrale directie’ oftewel “het hoofdkantoor’ oftewel ‘de holding’ klein te houden. En vooral door alle units in de organisatie een duidelijke verantwoordelijkheid voor resultaat en klant toe te wijzen. Efka is onderdeel van CIBA, DAF van Paccar.

Een fraai voorbeeld van ‘klein binnen groot’ is VDL: ruim 7000 medewerkers; in de bussenbouw, metaal- en kunststof bewerking. Moeilijke markt; de maakindustrie heeft het zwaar maar dit bedrijf floreert! Het bedrijf is opgebouwd uit eenheden die maar zelden groter zijn dan 100 medewerkers; een miniem hoofdkantoor en een hele platte organisatie. Eenheden mogen het op hun eigen manier aanpakken mits hun resultaten positief blijven.

Een kwestie van besturing
De verschillende voorbeelden hebben gemeenschappelijk dat de reguliere lijnorganisatie, te beginnen bij de top, ervoor zorgt dat mensen hun verantwoordelijkheid oppakken; ik noem dit: “Sturen op verantwoordelijkheid”. Hoe men die verantwoordelijkheid voor verbetering invult laat men over aan de verantwoordelijke vakmensen of professionals met de relevante operationele kennis. Ik noem dit: “Beleid omlaag, acties omhoog”. En ook geen eindeloos geanalyseer en gepraat. Het motto daarbij is heel pragmatisch: “Doe wat werkt!” Hiermee praten we over een oplossing die dieper gaat dan symptoombestrijding. We hebben hiermee een bepaald besturingsmodel op het oog, een bepaalde manier van leidinggeven in combinatie met een visie op organiseren.

Ander patroon van relaties

Een belangrijk moment in dit betoog! Zoal ik aankondigde betreft het een andere wijze van organiseren. De kern is een ander patroon van relaties en verantwoordelijkheden. Er is sprake van een besturingsmodel dat de hiervoor aangegeven grenzen begint te doorbreken. Daar zijn langzamerhand genoeg voorbeelden van. Sommige van zeer recente datum, andere met een meer klassieke signatuur zoals bepaalde coöperaties en franchise formules. Telkens is sprake van een mix van gezamenlijke kracht én zelfstandig ondernemerschap, een mix ook van centrale sturing én autonomie, van gebondenheid én zelforganisatie. Of zoals ik het zelf graag samenvat: een uitgekiende balans van sturing én eigen verantwoordelijkheid.

We praten in dit verband over een ontwikkeling met een stevige voorgeschiedenis. Een ontwikkeling die, in allerlei variaties al tijden lang, onderdeel is van ons economisch leven. (Meer voorbeelden en een uitwerking van dit concept in Concurrentiekracht en innovatief organiseren en De evolutie van sturing – zelforganisatie)

Deze meer historische manier van kijken heeft mij op het spoor gezet van de balans “sturing – eigen verantwoordelijkheid”; een concept dat ik gebruik om  de relatie tussen organisatievormen en gedrag beter te begrijpen. Welnu, kunnen we vanuit dit perspectief een verklaring vinden van het onvermogen en de onmacht die we signaleerden bij vragen als: Waarop lopen verandertrajecten vast? Waarom blijft ‘organisatierot’ doorgaan? Een kort historisch intermezzo:

Organiseren in historisch perspectief

Economen als Beinhocker en Powelson beschrijven de evolutie van het economisch leven. Een evolutie die ook een evolutie van gedrag en organisatievormen is. Er is een tijd geweest dat wij in De Nederlanden vóórlagen op dit terrein. De legerhervormingen van Prins Maurits waren voor een belangrijk deel organisatorische innovaties: een andere manier van bevelvoering en organisatie-ontwerp. Legeraanvoerders uit heel Europa kwamen de kunst bij ons afkijken De eerste multinational van de wereld, de VOC was gebaseerd op een innovatief organisatieontwerp en een besturingsmodel waarin onafhankelijke ondernemers en investeerders op basis van continuïteit samengebracht werden in één organisatie.

Historisch gezien is er een eeuwenlange ontwikkeling van organisatievormen en gedrag. Powelson en Elias beschrijven de processen van civilisatie die hiermee verbonden zijn. De verhoudingen tussen en binnen organisaties worden gepacificeerd en beschaafder. Men slaat er niet meer op; tiranniek optreden werkt niet meer. Dronkenschap, geraas en getier, lijntrekkerij, schreeuwen en schelden worden beetje bij beetje gekanaliseerd en bedwongen. Er ontstaan reglementen voor goed gedrag bijvoorbeeld voor bijeenkomsten van ambachtslieden die, in de middeleeuwen in gilde verband, hun professie probeerden te reguleren. Hierin staan gedragsregels als: “Verboden om meer bier te morsen dan je met de voet kan bedekken; niet in vieze rommel lopen maar fatsoenlijke kleding aantrekken; geen beledigende taal uitslaan; ook niet een mes naar iemand uitsteken.”

Vroege fabrikanten als Wedgwood en Regout stelden in de 18e eeuw gedragsregels op als: “Niet met ballen tegen de muren gooien; geen flessen met alcohol aan de mond zetten; niet tijdens het werk gok- en kaartspelen introduceren.” Als men hierop betrapt werd dan merkte men dat meteen in kortingen op het uitbetaalde loon. Ook subversieve en obscene uitlatingen werden streng beboet.

Onze eerste zakelijke dienstverleners zoals de bankier Mees, in de 19e eeuw, vaardigden tal van voorschriften uit, zoals: “Kwitantielopers mogen niet in kroegen komen.” “Elkaar toeschreeuwen tijdens het werk is streng verboden.” We zien hier een beschavingsproces waarin het gedrag van mensen in organisaties verandert. Het ontwikkelen van een zekere beheersing van driften en impulsen heeft eeuwen geduurd. Het niveau van zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid is toegenomen. Ook de besturing is veranderd: van strikte supervisie en reglementering naar het medeverantwoordelijk maken voor resultaten. Althans dat proberen we en hier en daar lukt dat.

Het spreekt niet vanzelf dat verworven vaardigheden behouden blijven en zich voortdurend verder ontwikkelen. De geschiedenis leert ons dat het om moeizame en kwetsbare processen gaat. Periodes van stagnatie, terugval en verruwing, zijn er onlosmakelijk mee verbonden.

Achteraf lijkt zo’n ontwikkeling vanzelfsprekend en krijgen we het idee dat het om simpele zaken gaat: Wat meer discipline, niet schreeuwen of gaan lopen ballen tijdens het werk: Wat kan daar nou aan zijn!? Zeer bedrieglijk! Erasmus schreef aan het eind van de middeleeuwen een verhandeling over fatsoenlijk gedrag: “Je niet tijdens een gesprek de hele tijd bekrabbelen. Braken is geen schande maar maak ‘den ander niet vuyl’. Tijdens het eten niet continu hoesten, snuiven en spuwen”. Tot in de achttiende eeuw werd zijn verhandeling overal in Europa herdrukt; meer dan 150 edities! Het duurde vele generaties voordat dit redelijk gangbaar werd en het beschavingsambacht zodanig gevorderd was dat deze vermogens al in de jonge jaren door de meeste mensen opgepikt werden.
Als dit al vele generaties nam dan is het geen wonder dat we de voortgaande ontwikkeling van sturing en eigen verantwoordelijkheid ook niet zo gemakkelijk in de vingers krijgen. (Meer informatie over deze ontwikkeling vindt u hier)

Zelforganisatie en besturing als civilisatieprocessen

Hiermee ben ik weer bij de kern van mijn betoog: In welke mate worden deze vermogens in onze huidige maatschappij gecultiveerd, aangeleerd of misschien wel afgeleerd? Laat ik twee ontwikkelingen in onze maatschappij belichten:

1. Zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid

Een paar voorbeelden; ik begin met de ervaringen van Dick van der Toorn, directeur van TNS, Tower Network Systems. (Volkskrant, 21-09-06) Hij kan geen geschikte mensen krijgen; hij is zelfs de scholen langs gegaan. Het lukt niet. Waar gaat het mis? Een paar citaten: “Vaak onfatsoenlijk of ongeïnteresseerd gedrag. Vaak ook veel te hoge verwachtingen.” Van de Toorn betaalt goede salarissen; prima arbeidsvoorzieningen. Maar zoals hij stelt “Er moet wel motivatie zijn en je moet wel willen leren.”

Nog een voorbeeld van een schoolhoofd in het MBO: “Ik kan mijn jongens prima leren een wasmachine te repareren. Maar ze komen te laat bij de klant, bieden hun excuses niet aan, vegen hun vieze voeten niet, zetten hun pet niet af, gaan luid in een mobiel telefoontje staan praten en laten gereedschap liggen. De wasmachine is gerepareerd, maar de klant belt met een klacht en mijn leerling is zijn stageplaats of baan kwijt.” En: “Het werk dat er is vergt een houding die velen niet hebben. Er is een schreeuwend tekort aan goede vaklui maar dat bereiken maar enkele van mijn leerlingen” (Maandblad M, NRC Handelsblad, sept. 2007, p 20)

Elk jaar weer vallen tienduizenden mensen uit de boot: Onvoldoende opgeleid en/of niet beschikkend over het gedrag dat in onze samenleving vereist is. De verklaring van deze narigheid heeft doorgaans te maken met hun buitenstaanders- en achterstandspositie. Vaak begint het al met de ouders. Soms alleen maar geïsoleerd of chaotisch en zonder vast werk, soms met allerlei schulden, relatieproblemen, slechte gezondheid, in de war of nog erger. Al met al een nog steeds toenemende groep van lieden die onze organisaties voor grote problemen stellen. Intern als medewerkers, extern als klanten of afnemers van bepaalde diensten.

Ik heb het niet alleen over onze frontlijn soldaten die dag in dag uit hiermee geconfronteerd worden: bewakingspersoneel, politiemensen, leerkrachten, verplegend personeel, ambulancemedewerkers, winkelpersoneel, professionals in de jeugdzorg, het openbaar vervoer, het baliepersoneel bij gemeentes en bij instanties als het UWV.

Ik heb het ook over de hufterigheid bínnen organisaties. Het betreft eigen medewerkers die uit de boot vallen: ruziemakers, tokkigedrag, alle verantwoordelijkheid voor verbetering afwijzen, veel verzuim, en bovenal heel slecht tegen kritiek kunnen, de ander heeft het altijd gedaan. U moet uw oor eens te luisteren leggen bij onze Arbodiensten die in toenemende mate met deze problemen worden geconfronteerd. Vorige week is de zogenoemde Arbobalans naar de tweede kamer gestuurd: Schrikbarend veel werknemers worden geconfronteerd met geweld, intimidatie en pesten op het werk. Aan zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid hoeven we in dit verband niet te denken. Daar komen we in de verste verte niet aan toe.

Hier ligt dus een blokkade. Het civilisatieproces – of het nu komt door de opvoeding, het onderwijs of de gemakzucht van ons allemaal om dit soort verschijnselen in de publieke ruimte maar zoveel mogelijk te negeren – bereikt een grote groep mensen onvoldoende. Deze groep belandt steeds meer in de marge van het maatschappelijk en economisch leven.

2. De besturing vanuit de top

Nu de situatie aan de andere kant van het sociale spectrum. Wat speelt daar. Voorziet de leiding in een manier van sturing die noopt tot een grotere verantwoordelijkheid voor product en klant? Sommige bestuurders zeker; hiervoor heb ik de nodige voorbeelden gegeven maar velen komen er niet aan toe. Ze zijn bezig met andere dingen. De dagelijkse bestuurlijke besognes gaan vaak een heel andere kant uit: Acquisities, fusies, belangrijke klanten, de relaties met werkvelden, brancheverenigingen en bonden, lastige externe optredens voor pers, radio, TV, bijeenkomsten met financiële analisten, aandeelhouders en belangengroepen, verantwoording aan de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht.

Als dit het spel is waar Raden van Bestuur ingetrokken worden: Heel begrijpelijk en “Fact of life!”. Het betekent wel dat het interne besturingsmodel en de aanpak van interne veranderingen niet erg hoog op de agenda komen. Er is zelfs het risico dat de bestuurlijke reflex van controle systemen en regelgeving alle kansen krijgt. Want je wilt toch weten hoe de zaken er voor staan. En dat ‘vanzelf’ de interne besturing in handen komt van staven en managers die vooral rust in de tent moeten houden.

Om aan deze dynamiek te ontsnappen valt niet mee. Ik vraag mij af of bestuurders zich wel genoeg bewust zijn van deze dynamiek. Ook Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht dragen hier een belangrijke verantwoordelijkheid.

En er is meer: Er zijn een paar tendensen in de economische en maatschappelijke ontwikkeling die dit spel alleen maar versterken.

Onderzoek van de TU Delft constateert een toenemende managersbureaucratie. Ik citeer: “de alsmaar uitdijende managersbevolking heeft als gevolg een afname van de arbeidsproductiviteit én van het tempo van technologische vooruitgang.” En: “De belangrijkste oorzaak van de negatieve productiviteitseffecten wordt gezocht in de hoge mate van sturing, coördinatie, controle en (loon-)ongelijkheid waardoor de betrokkenheid en motivatie van werknemers om kennis, ervaring en vaardigheden in te zetten ten bate van de organisatie afnemen.” (ESB, 08-09-06). In telegram stijl staan hier de effecten van Bestuurlijke Drukte mooi samengevat.

Groot, groter, grootst; het betekent meer prestige voor de bestuurders en vaak ook meer geld. Het formeren van holdings, koepels, raden van bestuur en hoofdkantoren neemt veel aandacht weg van de operationele processen. Om de boel transparant en bestuurbaar te houden komen er systemen, kengetallen, kaderafspraken, procedures en protocollen. Uitdijende staforganen helpen hier krachtig bij. De weerstanden van de professionals vallen wel op maar worden al gauw gezien als onvermijdelijke randverschijnselen en achterhoede gevechten.

Ook publieke organisaties kunnen ernstig lijden onder schaalvergroting regelgeving en systeemzucht. Ziekenhuisfusies, bovenschools-management, steeds grotere ROC’s, de koepels en fusies in de zorg, fusies van universiteiten met HBO’s. Wat zien we anders dan toenemende bestuurlijke drukte, steeds meer managers en aan de basis een toenemend gevoel dat het zo niet langer kan.

De rol van verantwoordelijke departementen moeten we hierbij zeker niet uitvlakken. Regelzucht en onwerkbare systemen teisteren de zorg en het onderwijs. Zo vertelde mij enige tijd terug een directeur van een ROC dat men regelmatig moest rapporteren aan de hand van een lijst met 104 kwaliteitsindicatoren. Absurd, ik weiger dit te geloven; dit kan niet waar zijn!

En er is nog meer: Geert Mak ziet bepaalde uitwassen. Mak is historisch goed onderlegd en zijn feitenkennis in combinatie met enige journalistieke flair brengt hem tot de volgende diagnose (Mak, 2004): “We hebben nu te maken met een ‘new boys netwerk’. Het ‘old boys netwerk’ is aan het uiteenvallen. In dit netwerk ging misschien van alles mis maar exorbitante zelfverrijking uit de bedrijfskas was volstrekt not done. Niemand wilde doorgaan voor een graaiende parvenu”. Dat is volgens Mak snel aan het veranderen; hij schrijft: “Er is de afgelopen decennia binnen sommige leidinggevende kringen in de private en semi-publieke sector een mentaliteit ontstaan die sterk doet lijken aan de regenteske uitwassen van de achttiende eeuw. De beloning staat in geen enkele verhouding meer tot de feitelijke werkzaamheden en de bereikte resultaten. Falen wordt zelden of nooit meer gestraft. Met marktwerking heeft dit alle niets meer van doen. Bijna dagelijks maken de kranten melding van bestuurders die ondanks hun evidente mislukking wegkomen met handen vol goud.”

Waar gaat dit heen? Mak stelt: “We zien, voor onze ogen, zich een historische cultuurbreuk voltrekken, een ‘high trust society’ die in snel tempo bezig is te veranderen in een ‘low trust society’. Dit betekent meer controles een almaar toenemende regelgeving en bureaucratisering en een afname van durf, flexibiliteit en ondernemerschap. Met het vertrouwen verdwijnt ook de bestuurlijke wijsheid. De nieuwe manager heeft geen idee hoe desastreus zijn houding is voor het middenkader, voor de inzet van de mensen op de werkvloer, voor de trouw aan collega’s en organisatie”

Welnu, geen wonder dat veranderingen stagneren, organisatie-rot doorvreet en dat een fris bestuurlijk model nog lang op zich kan laten wachten!

Mak is behoorlijk pessimistisch. Laten we de mening van Geert Mak nog eens toetsen aan die van Jaap van Duijn, een gevestigd econoom hoogleraar aan drie universiteiten. Van Duijn heeft dit jaar het boek De groei voorbijgepubliceerd over de economische toekomst van Nederland. Wat ziet hij in het verschiet?

Van Duijn geeft de voorbeelden van ABN, VNU, Vendex en PCM. Hij ziet een vast patroon: Het zittende management laat zich paaien door de belagers. Voorzover de managers mogen blijven worden hun steevast hoge beloningen in het vooruitzicht gesteld. Het is aldus altijd in het eigen belang van de managers om de zaak te verkopen. “Nergens worden CEO’s zo rijk van als het uitleveren van de onderneming die zij managen”. “Ondernemers zijn vervangen door managers die enkel bezig zijn met het beheersen van processen. Daarmee is de wereld van targets en bonussen dominant geworden.”

Van Duijn stelt: In de achttiende eeuw, de ‘Eeuw van verval’ die volgde op de ‘Gouden Eeuw’ gebeurde dit ook. Steeds grotere inkomensverschillen die op niets gebaseerd zijn, behoudzucht en afnemende lust naar vernieuwing. Concurrentie uit lage lonen landen. Emigratie van een belangrijke groep goed opgeleide Nederlanders. Nu dan: 220.000 vacatures en tegelijk 375.000 werkelozen; schrijnende tekorten aan leraren en vaklui.

Van Duijn komt bij mij zeker niet optimistischer over dan Geert Mak. Eigenlijk is het hetzelfde verhaal in andere woorden. En dan wel het verhaal van een insider met een gemakkelijke entree tot de ‘boardrooms’ van het bedrijfsleven. In zijn boek onderbouwd met een berg cijfermateriaal.

We kunnen, naar mijn mening, spreken over een proces van decivilisatie, van graaierij en hebzucht. Ikonen van bestuurlijk gezag als commissaris Kok, de Numico topman Bennink, bestuursvoorzitter Groenink en de RvC van ABNAmro doen er opvallend weinig aan om deze indruk te vermijden.

Van twee kanten in de tang

Organisaties worden in de tang genomen door twee processen die zich afspelen aan de uiteinden van het maatschappelijk spectrum. Aan beide kanten spelen de krachten van verhuftering en spelbederf. Bij de extremen van het spectrum zijn zelfs sterke overeenkomsten te zien: Een grote voorliefde voor ‘bling bling’, opzichtig vertoon en gepats, graaien wat er te graaien valt. En een houding van “blame the other” “Wij kunnen er niets aan doen, het is de discriminatie, de globalisering, de aandeelhouders, etc.” Kortom: de verantwoordelijkheid voor het eigen gedrag wordt stevig afgewezen!

Ik zoek het met deze verklaring dus niet op het niveau van de afzonderlijke organisatie zoals ‘de top stuurt onvoldoende’ en ‘er is zoveel weerstand bij de medewerkers’. Dat is misschien wel waar maar daarachter zit een economische en maatschappelijke ontwikkeling.

Wat moeten hiermee? Is dat schrikken of is hier op de een of andere manier wat aan te doen? Wederom neem ik een kijkje in de historie.

Wederom het historisch perspectief

Historisch gezien is de ontwikkeling van organisaties en van onze samenleving altijd gepaard gegaan met een nog veel grotere bende dan waarmee we nu geconfronteerd worden. Dat geldt ook voor periodes van ongekende opgang zoals de gouden eeuw of de industriële revolutie.

Schrik is buiten proporties als we kijken naar de historische feiten. Waar komt het op neer? Onze organisaties zitten in de tang van twee decivilisatie processen.

“Nou en?” Ben ik geneigd te zeggen, heel vervelend, en als het voort blijft woekeren ook bedreigend voor maatschappij en organisatie. Maar het zijn geen hogere machten die dit in stand houden. Het is allemaal mensen-werk. Aanpakken dus deze problemen.

Ruwe omgangsvormen, geweld, afpersing, corruptie, de dwang en uitbuiting van onbetrouwbare autoriteiten zijn historisch gezien en ook nu nog in grote delen van de wereld aan de orde van de dag. Enige tijd terug had ik een adviesopdracht in Rusland. Op het laatste moment ging de opdracht niet door want de betreffende directeur lag in het ziekenhuis vanwege een aanslag op zijn leven, beraamd door een concurrent.

In dit perspectief verbleken onze zorgen over falend kennismanagement, stagnerende veranderingen en het gebrek aan sociale innovatie. Het is al heel wat en eigenlijk zeer bijzonder dat er dag in dag uit een enigszins gecoördineerde inspanning verricht wordt door zeer grote aantallen mensen die zonder al te veel gelazer goederen en diensten blijven produceren. Het veelgesmade model van de ‘command & control’ pyramide met een overvloed aan regels blijkt in een netwerk van gepacificeerde verhoudingen, een enorme economische verworvenheid.

Door het civilisatieproces van de afgelopen generaties zijn we losgekomen van de meest scherpe uitingen van lomp gedrag, corruptie, hebzucht en geweld. We schrikken onevenredig als blijkt hoe gemakkelijk deze impulsen weer opvlammen.

Zijn we het beschavingsambacht niet verleerd? In onze huidige samenleving zoek we het vooral in begrip en overreding. De stevige inzet van dwang-en lokmiddelen wordt vermeden. 

Hoe dan ook, waar gewerkt wordt gaat het af en toe goed mis. Een samenleving zonder wantoestanden en spanningen bestaat niet. Het blijken juist keer op keer spanningen en wantoestanden te zijn die de noodzakelijke energie genereren voor maatregelen en een voortgaande positieve dynamiek. Jammer is wel dat pas achteraf blijkt of we die energie hebben opgebracht. We kunnen dus nooit zeker zijn van de goede afloop.

Wat is eraan te doen? Hoe bijdragen aan de goede afloop? Het laatste deel van mijn betoog gaat in op deze vraag.

Hoe verder met de verhuftering

Om te beginnen de toenemende hufterigheid, het korte lontje, de bedreigingen en het fysieke geweld. Mooie boel; je zal maar werken in een organisatie die daar regelmatig mee te maken heeft. Als mensen zich niet veilig meer voelen is het geen wonder dat allerlei ontwikkelingen en verbeteringen stagneren.

Wat doet de leiding om de organisatie hufterproof te krijgen? En als dat niet duidelijk zichtbaar en overtuigend gebeurt dan voelt men zich lelijk in de steek gelaten. Wat weten we eigenlijk van het hufterproof maken van organisaties? Wat weten we van de ervaringen van verantwoordelijke bestuurders; en vooral ook van de ervaringen van de frontlijnsoldaten zelf. Daar kunnen we veel van leren.

Ik ken meerdere professionals – zoals Marc Oskam en Bowen Paulle – die hun ervaringen op dit terrein met ons delen. Uitingen als het  “Handboek Moraliseren” verschaffen suggesties hoe we in onze tijd het beschavingsambacht weer kunnen oppakken. De initiatieven van sommige werkgevers en ROC’s op dit gebied zie ik als dappere pogingen. Voorbeelden zijn het CollegeHotel en College Schiphol van ROC A’dam en het initiatief van de zakenman Hennie van der Most om lastig te plaatsen werklozen weer aan de slag te krijgen. Dat soort initiatieven zie ik als heel belangrijk.

Robert Sutton van Stanford University schreef onlangs het boek `The no asshole rule. Building a civilized workplace and surviving one chat isn’t’. Het gaat over hufters die geen respect tonen en anderen beledigen, bedreigen of belachelijk maken.

Sutton pleit ervoor in bedrijven een ‘no asshole rule’ in te voeren: respectloos gedrag moet worden bijgesteld, anders volgt ontslag. Sutton geeft slachtoffers het advies om hufters met hun gedrag te confronteren, het contact te beperken en het vooral niet persoonlijk op te vatten. Heeft dat geen effect en doet de leiding verder niets ga dan op zoek naar een andere baan, zo adviseert Sutton. Een goed advies, binnen bedrijven wel te verstaan. Want stel dat we deze regel strikt willen volgen dus ook in de dagelijkse contacten met klanten, cliënten en leerlingen. Zouden we dan in Nederland nog leerkrachten, conducteurs, balie- en winkelpersoneel overhouden? Retorische vraag!

We zijn er nog niet. Het beschavingsambacht kan nog wel wat input gebruiken!

Slimmer sturen

Dan de besturing vanuit de top! Goede sturing vereist dat men niet gevangen raakt in de hiervoor geschetste bestuurlijke drukte. Bestuurlijke wijsheid betekent dat bestuurders en vooral ook Raden van Commissarissen en Toezicht bedacht zijn op deze vaak onbedoelde dynamiek. Voorziet men te weinig aandacht voor competitiever en innovatiever organiseren, zorg er dan voor dat het volgende echelon de met hen vastgestelde visie op beter organiseren en managen daadwerkelijk kan realiseren.

Dit advies gaat wel heel snel en is slechts een deel van de oplossing. Want als de top geabsorbeerd wordt door het spel van “groot, groter, grootst” rondom overnames en saneringen, herstructureringen, creatieve financiële deals gekoppeld aan gouden handdrukken, opties en aandelenpakketten dan is de uitweg niet zo gemakkelijk. Dan krijgt het door Mak en van Duijn geschetste spel van risicomijdende verstarring, gebrek aan elan en ondernemerschap en stagnerende sociale innovatie alle kans om zich te ontplooien.

Daartoe moet het maatschappelijk krachtenveld van de politiek en de publieke meningsvorming gemobiliseerd worden. Gelukkig zijn er een toenemend aantal professionals die hun ervaringen en ideeën over het huidige bestuurlijk functioneren van organisaties beschrijven en bijdragen aan het publieke debat. In het voorgaande heb ik al velen vermeld; nog niet genoemd zijn auteurs als Jaap Peters, Grimbert Rost van Tonningen en Arie de Geus.

Synergie, opsplitsen of klein binnen groot

Levert dit debat wat op? Wordt duidelijk waar het heen gaat? Laat ik u wijzen op de volgende interessante ontwikkeling. Het betreft grote organisaties als holdings, concerns en koepels. Veel van deze organisaties kampen met een fiks probleem. Synergie! Wie gelooft er nog in? 1 Plus 1 is geen 3, zelfs geen 2! De flitskapitalisten, in de vorm van opkoopfondsen, private-equity partijen of zwerfkapitalisten, weten dat al lang en verdienen dik geld door grote concerns te ontmantelen. De onderdelen los van elkaar blijken veel meer waard dan met elkaar binnen één bedrijf. Dus: splitsen, afstoten, scheiden en afslanken! Maar het zittende management is toch niet blind! Die kan dit toch ook. En inderdaad hier en daar gebeurt dat en in toenemende mate, ook om zich te beschermen tegen de zwerfkapitalisten. Voorbeelden zijn AkzoNobel, Ahold en DSM. Wat overblijft moet zijn toegevoegde waarde wél bewijzen anders blijft men een prooi. Daarmee komt het klein binnen groot model met een duidelijke resultaatverantwoordelijkheid van de onderdelen onmiskenbaar meer in beeld.

Waarom gaat dit nog zo schoorvoetend? Onkunde? Of speelt hier wat van Duijn stelt: “Nergens worden CEO’s zo rijk van als het uitleveren van de onderneming die zij managen”. Maar dan is er toch ook nog de Raad van Commissarissen? Of raken die gevangen in ditzelfde spel? Kortom, bij ieder concern dat het slachtoffer wordt van zwerfkapitalisten past de vraag: Hebben Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen zitten slapen of heeft men zijn zakken lopen vullen.

Op een andere manier is dezelfde redenering ook van toepassing op onze publieke en non-profit organisaties. Hoe groter hoe meer bureaucratie. Vergelijkend onderzoek van ziekenhuizen in Nederland verschaft indicaties dat kleine ziekenhuizen beter presteren dan de grote. Voor zorgkoepels en mammoet schoolorganisaties geldt hetzelfde. Wat doen de besturen hieraan: Opsplitsen in zelfstandige onderdelen en ontmantelen van het hoofdkantoor of het klein binnen groot model? Zijn Raden van Bestuur en Raden van Toezicht hier al mee bezig? Staat het hoog op hun agenda’s. Ik betwijfel het. En er zijn geen zwerfkapitalisten die hier de boel opschudden.
Maar het publieke debat begint wel duidelijkheid te verschaffen. Zoveel duidelijkheid dat in de politiek de VVD, de PvdA en de SP de functie van zwerfkapitalisten op zich genomen hebben. Deze partijen maken steeds duidelijker te streven naar kleinschaligheid en de menselijke maat. Wie had ooit kunnen denken dat deze partijen elkaar in deze rol zouden tegenkomen! En dan nog wel in lijn met de veel gesmade zwerfkapitalisten in het bedrijfsleven!

Goede tekenen maar wel zeer schoorvoetend.

Uit de klem van de bestuurlijke drukte

De kern van mijn betoog op dit onderdeel is dat bestuurders zich niet moeten laten vangen in de dynamiek van bestuurlijke drukte: Acquisities, fusies, belangrijke klanten, de relaties met werkvelden, brancheverenigingen, bonden, en ga zo maar door. Wellicht niet te vermijden maar ontwikkel wel een visie op een verstandig bestuurlijk model en zorg ervoor dat volgende echelons de mogelijkheden hebben om daarnaar te handelen. De realisatie daarvan is niet alleen een kwestie van visie maar ook van verandermanagement.

Op deze beide terreinen is veel winst te behalen; op alle niveaus van de organisatie, wel te verstaan. Neem het voorbeeld van Arie Langhorst manager van de Veegdienst in de Haag. Toen hij begon was er een ziekteverzuim van bijna 30%, de dienst werkte weinig efficiënt: veel overwerk en veel toezicht. Nu veegteams die zich verantwoordelijke weten voor het resultaat, laag ziekteverzuim en zeer efficiënt. Hoe? Door met geduld en respect de mensen consequent aan te spreken op hun verantwoordelijkheid.
Of Paul Verburgt, vijf jaar geleden benoemd als directeur van ArboNed. Hij werkt vanuit een visie van resultaatverantwoordelijke teams. Veel regelgeving heeft hij afgeschaft. De paarse krokodil waart er rond! Als medewerkers twijfelen over de effectiviteit van een regel moeten ze dit aankaarten. Bijna altijd krijgen ze gelijk. Beoordelingsgesprekken inclusief de hele papierwinkel erom heen: afgeschaft. Van 115 managers naar 15. Ook de staf is drastisch uitgedund. De belangrijkste reden: Managers en staven willen regelen. Dat leidt vooral tot onnodige standaardisatie en bestuurlijke drukte. Laat de teams het zelf regelen. De teams beschikken over 3 indicatoren: omzet, klanttevredenheid en kwaliteit. Ondanks het feit dat de gedwongen winkelnering van Arbo-diensten, een paar jaar geleden, is afgeschaft behaalt ArboNed met zijn 1100 medewerkers prima resultaten.
Alexandra van Huffelen, manager van een belangrijk onderdeel van Essent, schetst een aanpak van managen en organiseren waarin meer verantwoordelijkheid voor de operationele teams samengaat met meer aandacht voor de kwaliteit van de werkrelaties, zowel horizontaal als verticaal.

Bij deze voorbeelden, hoe uiteenlopend ook, zien we telkens een paar opmerkelijke organisatie- en veranderprincipes terugkomen. Leren we hiervan? Ik vroeg Arie Langhorst of er veel belangstelling van collega’s in zijn branche was. Het antwoord was ontkennend; ik vroeg hetzelfde aan Paul Verburgt, ook zijn reactie was ontkennend. Emile Lohman heeft in de ziekenhuiswereld een bestuurlijk model geïntroduceerd, gebaseerd op dezelfde principes. Veel belangstelling ervoor? Welnee. Eckart Wintzen heeft onlangs een boek gepubliceerd over het celmodel van BSO, gebaseerd op kleine resultaatverantwoordelijke eenheden en op het terugdringen van regelgeving en bureaucratie. Men prijst de originele vormgeving van het boek en men vindt het allemaal heel interessant maar gebruikt men zijn ervaringen? Ik merk er niets van.

De opgedane ervaringen en voorbeelden van slimmer organiseren worden nog lang niet op grote schaal in de praktijk gebracht. Daarbij komt nog dat het terugdringen van het spel om poen en prestige, ondanks alle kritiek op graaierij en wanbestuur, zeer moeizaam verloopt.

Cirkel gesloten

Het is u wellicht al opgevallen: hiermee is de cirkel van mijn betoog gesloten. Daarmee lopen we aan het einde van dit college nog eens luid en duidelijk tegen de grenzen van het beter organiseren aan.

Mijn visie hierop heb ik zonet verduidelijkt. Het laatste woord is hier nog niet over gezegd. Ook al ga ik weg bij de universiteit, ik ga door met publiceren en adviseren. Wat betreft publiceren verkeer ik als hoofdredacteur van het internetmagazine ManagementSite in de bevoorrechte positie om een groot publiek van professionals te kunnen bereiken. ManagementSite heeft zich ontwikkeld tot een netwerk van sites. 80.000 Professionals zijn als lid en abonnee op dit netwerk aangesloten. Het motto is “Wil grenzen verkennen en blokkades doorbreken. Kritisch, wars van hypes, altijd op zoek naar wat wél werkt.” Dit motto dekt heel goed het programma waaraan ik in de nabije toekomst met de collega-redacteuren wil blijven werken. Het is ook de inzet van dit afscheidscollege geweest.

Samenvatting

Veel van onze bezigheden om organisaties beter te doen functioneren dragen bij aan effectiever managen en organiseren. Maar niet alles is succesvol. ‘Beter organiseren’ loopt vast op drie manieren:

Veel grootscheepse verandertrajecten verzanden.
De mogelijkheden om de resultaten van organisaties te verbeteren zijn vaak opvallend aanwezig maar worden niet opgepakt.
Veelbelovende besturingsmodellen ondervinden weinig belangstelling.

We laten hiermee een groot potentieel aan resultaatverbetering liggen. Meestal zoeken we de verklaring binnen organisaties: “Bestaande routines zijn nu eenmaal moeilijk te doorbreken” of “Het management pakt het verkeerd aan” of “De medewerkers vertonen weerstand”. Dat zal best maar hoe komt dat dan? En is het vastlopen van ‘Beter organiseren’ wel echt hieraan te wijten?

Ik zoek een verklaring op het niveau van onze samenleving. Elke samenleving staat voor de uitdaging haar niveau van beschaving en fatsoen te borgen en verder te ontwikkelen. Dat gaat nooit vanzelf. Stagnatie, verruwing en decivilisatie liggen altijd op de loer. Lomp gedrag, gewelddadigheid, onbeschaamde graaierij, exorbitante zelfverrijking en corruptie moeten, elke generatie weer, bedwongen worden. Op twee fronten signaleer ik stagnatie en decivilisatie:

1. Een toenemende groep van afvallers binnen en buiten organisaties die niet over de vaardigheden beschikken om aan te klampen. Verhuftering, desinteresse en ‘het korte lontje’ zetten organisaties op tilt.
2. De bestuurlijke drukte van meer managers en meer regels, versterkt door de dynamiek van ‘prestige en poen’. De bestuurlijke reflex van controle en systeemzucht krijgt de overhand. De organisatie loopt het risico te verloederen.

Op beide fronten is een beschavingsoffensief aan de orde. Maatschappelijke en economische druk is daartoe een voorwaarde. De kennis en kunde om vervolgens vanuit de organisatie zelf tot een aanpak te komen is voor een deel beschikbaar en wordt met de nodige voorbeelden beschreven.

Afscheidscollege in verkorte vorm uitgesproken op 7 december 2007 bij het afscheid van Mastenbroek als hoogleraar Organisatiecultuur en Communicatie aan de Post Graduate Opleiding Management Consultant van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem, Als een pitbull bijt je je vast in dit inderdaad intrigerende onderwerp. Je bent al jaren een grote inspiratiebron voor mij en dat zul je zeker blijven. Ik wens je een mooie tijd! Hans

Ik vind het door u geintroduceerde organisatieprincipe: sturing en zelforganisatie altijd zeer herkenbaar en bruikbaar bij het analyseren van organisaties. Denk dat dat principe staat als een huis. Daar hoort natuurlijk bij sturen op verantwoordelijkheid; maar ook sturen op samenwerking. Waar we echter naar mijn overtuiging te weinig oog voor hebben is de diversiteit aan partijen binnen een organisatie. Dat zijn de spelers in het team. Als de directie geen oog heeft voor de kwaliteiten van de leden van het team kunnen ze ook geen opstelling maken die tot succes leidt. Planners maken plannen, staforganen maken regels e.d. Je kunt ze niet vragen andere “producten” op te leveren. Je zult dus naar mijn overtuiging af en toe nieuwe spelers moeten creeeren en oude spelers moeten opheffen. Binnen defensie zijn bijvoorbeeld de planafdelingen van de krijgsmachtdelen opgeheven en samengevoegd in een samengestelde planafdeling op centraal niveau. Op zich leidde dit tot “betere” plannen, die meer waren gericht op gezamelijk optreden van de drie krijgsmachtdelen (lees werkmaatschappijen). Verzuimd is echter een organisatie-eenheid op te richten die de gezamelijke plannen ook kan uitvoeren. Ofwel de organisatie als totaal is uit balans en er is veel weerstand tegen de ontwikkeling van de gezamelijke plannen. Na de tweede wereld oorlog werden luchtmachten opgericht als zelfstandige krijgsmachtonderdelen, terwijl ze daarvoor onderdeel vormden van de landmachten. Resultaat was dat er “betere” luchtmachtproducten werden ontwikkeld. Resultaat was echter ook dat er tot op dit moment bureaucratische gevechten worden gevoerd over de samenwerking tussen de land- en de luchtmacht. Kortom het “creeeren” van een bepaalde partij resulteert in een eigen identiteit die men koste wat kost wil vasthouden. Wanneer die identiteit echter een goede samenwerking in de weg staat, moet het ook mogelijk zijn organisatie-delen op te heffen en een andere combinatie van productie-elementen te ontwerpen. Begin dit jaar heb ik een bijdrage geleverd aan de rubriek “organisatiecultuur”: t.w. “herstel de balans in uw organisatie”. Kernpunt van mijn betoog is meer aandacht te schenken aan het organisatieontwerp. Sturing en zelforganisatie kan alleen worden toegepast op een goed samengesteld en uitgebalanceerd team.

Willem,

Begin 2008 komt er van mijn hand een boek op de markt (Van Gorcum), waarin ik probeer de antwoorden te vinden op de door jou gestelde vragen, die mij evenzeer mateloos intrigeren. Ik ben als organisatieadviseur bij Rubicon, Advies voor Organisatie Dynamiek al meer dan 20 jaar bezig met innovatie van organisaties.
De thema’s waar het m.i. om draait zijn: de manier waarop visies op organiseren, gedrag en veranderen tot stand komen; de mate waarin men in staat is integraal te denken en dit te vertalen in een zorgvuldig organisatieontwerp, de wijze waarop mentale modellen tot stand komen en hoe je ze dus kunt veranderen, en ten slotte de ‘diepgang’ van veranderingen bij topmanagers zelf en hoe je voldoende diepgang kunt organiseren. Aan de orde zullen ook zeer vele praktijkcases komen in alle sectoren van organiserend Nederland. De balans opmakend na meer dan 20 jaar kan ik echter wel zeggen: voor echte innovatie van organisaties moet je echte talenten hebben. En niet iedereen is blijkbaar een topper!

Frank Verschuur

De artikelen van dhr. Mastenbroek zijn voor mij altijd weer een aansporing om vol te houden met beschaafd gedrag. Wat mij verontrust is dat allerlei tendensen die hij schetst ook be/ontstaan in het vrijwilligerswerk. Mensen zijn steeds minder tolerant is mijn ervaring. Samenwerking is ver te zoeken en ieder wil zijn haan koning laten kraaien!
Mensen haken daardoor af! Het is toch te gek als mensen overspannen raken van hun vrijwilligerswerk.
Ik ben blij dat dhr. Mastenbroek blijft publiceren. Maar hoe komen we van de analyse tot uitvoering?

Het relaas van professor Mastenbroek is mij uit het hart gegrepen. Ook al heb ik een bedrijfskundige opleiding genoten in de figuur van de “profesionele manager” heb ik nooit geloofd. Een manager moet meer doen dan alleen maar conroleren: hij moet bereid zijn om zelf puin te ruimen.
Toen ik bij mjn laatste werkgever begon was de slogan “think global, act local”. Mijn bedrijfsonderdeel bestond uit kleine, flexibele locale organisaties , die aan opgelegde kwaliteits- en resultaatsnormen moesten voldoen en bereid waren van elkaar te leren en elkaar te helpen.
Schaalvergroting, Global Branding en de lasten van eenbeursnotering (“no surprises”) leidden behalve tot meer aanzien en een hogere beloning voor de Raad van Bestuur ook tot een grotere bureaucratisering:
meer organisatielagen en naast vrijwel elke middle manager kwam een riskmanager, een compliance officer en een controller te staan. Is het dan zo vreemd dat de productiviteit per werknemer niet toeneemt of zelfs lager wordt?

Willem, in jouw, overigens uitstekende, stuk raak je impliciet het m.i. allerbelangrijkste facet: “Hoe krijg je de een groep in beweging?. Waarom kan de ene artiest met een zaal doen wat hij wil en de ander niet? Waarom kunnen sommige mensen een mop vertellen en anderen niet? Waarom vliegen mensen voor de ene manager en gaan ze met de hakken in het zand bij een andere? Waarom is de ‘silent majority” vaak zo inert?

In mijn langjarige ervaring in werken met groepen van allerlei doel en samenstelling is mij opgevallen dat één ding is waar managers als regel helemaal niets van begrijpen: groepsdynamiek. Velen denken dat als je iets schrijft (intern bericht, memo of personeelsblad) of roept (bijv. op de nieuwjaarsreceptie of op de zeepkist) of er een spektakel van maakt (Kick-offs), het daarna gewoon gebéúrt. Niet dus. Dit is niet zo verwonderlijk, omdat groepsgedrag beïnvloeden iets is dat je in geen enkel studierooster aantreft, behalve bij gedragswetenschappen hier en daar.

Een van de moeilijkere dingen bij groepsgedrag is het omgaan met sub-dominanten, hangjongeren (of ouderen!!!), dwarsliggers, paraders, clowns, notoire sfeerverziekers of oud-zeerders (mokkenden). Ook de “silent majority” kan een traagheid van dikke stroop laten zien of ze komt helemaal niet in beweging. Als je aan dit soort gedrag wil sleutelen, wordt het belangrijk als eerste te kijken naar het “waarom” van dit soort gedrag, voordat er naar “gereedschap” wordt gegrepen.

Vaak zijn de achterliggende redenen geschiedenis: wat je ziet is de vectorsom van je voorgangers plus (vaak) een hele reut “oud zeer”. Praten over Kritische Succes Factoren wordt dan moeilijk omdat mensen in een negatieve basishouding staan. In zo’n geval kan het zinvol zijn om eerst naar de Kritische Faal Factoren (KFF) te kijken. Die zijn er in twee smaken: zichtbare en verborgen. Ik noem er een paar die ik veel heb gezien:

Zichtbare KFF:
• te grote afstand tussen penthouse en werkvloer
• reeks mislukte verander trajecten ging vooraf
• besluitvorming zonder inspraak
• te veel trajecten achter elkaar
• verschillende trajecten tegelijk

Dit rijtje (en veel meer) krijg je vaak snel boven water. De verborgen faalfactoren niet, omdat mensen zich daarover niet zo makkelijk uitspreken. Hier een greep uit de dingen die mensen op de vloer naar inerte of negatieve houding brengen:

Verborgen KFF:
• te poenerige directie auto voor de deur
• directiebureau formaat vliegdekschip
• directie “soleert” of “galoppeert” in de pers
• directie gaat er “met het succes vandoor” in de pers
• ontslag lezen op prikbord of in de krant (gebeurt ECHT)
• extreme verschillen in salariëring top / werkvloer
• directie heeft “geen oliespatjes op het overhemd”
• directie heeft geen benul van uitwerking op de werkvloer
• veiligheid (je stem verheffen is gevaarlijk)
• productie mensen worden nooit geraadpleegd
• velen hebben de directeur nog nooit ontmoet
• geen, te laat of veel te “dun” antwoord op suggesties
• horizon: directie denkt in jaren, vloer in weken
• verbale incontinentie van management
• overvloedig hanteren van “bolle taal” of jargon

Voor het “omturnen” van een verborgen negatieve grondhouding kun je een heleboel dingen doen c.q. laten. Maar een van de allerbelangrijkste is zorgen dat mensen op de vloer je als leider erkennen. Hier heeft menig manager of CEO huiswerk.

Concreet voorbeeld:
De directie van Eneco schrijft een wedstrijd uit voor het oplossen van een probleem: het demonteren van een gaskraan ZONDER dat het gas hoeft te worden afgesloten en stelt een beloning van 5000 euro in het vooruitzicht. De prijs wordt toegekend aan iemand met een oplossing die de eigen Eneco mensen in het veld zelf hebben uitgedacht en . . . al toepassen. Kijk, zo maak je mensen pisnijdig. Citaat: “De heren boven lezen een pocketboekje en doen eens wat. Ons wordt niets gevraagd, wij zijn toch maar lullo’s. Die 5000 ballen horen HÌÈR en niet DÁÁR”

Zelfs als “oud zeer” goed is gerepareerd, is dat nog steeds geen garantie dat een groep in beweging komt. Dat moet je leren. Dit leidt tot een aantal veel gestelde vragen:

Vraag: “Groepsdynamiek, kan je dat leren?”
Antwoord: “Ja”.

Vraag: “Kan ik groepsdynamiek uit een boek leren?”
Antwoord: “Nee. Begrijpen is niet genoeg. Je moet het voelen, ervaren, meemaken.
Een professor had 25 jaar alle eigenschappen van water bestudeerd. Op een dag riep hij Eureka, sprong in het water en verzoop”.

Vraag: “Hoe kan ik groepsdynamiek dan wèl leren?”
Antwoord: “In encountergroepen, sensitivity trainingen, dedicated workshops, Alcohol Anonymus, leger, expeditie, en . . . (geloof het of niet) in samenwerken”

IQ, opleiding en opvoeding als belemmerende factor
Een van de grote problemen met de aanstormende studiebolletjes is dat ze nog nat achter de oren zijn. Niet erg: dat wordt op de werkvloer verstaan en ze worden “de oren gewassen én gedroogd” waar ze bijstaan.

Referentiekader
Als je van één maandsalaris een breedbeeld plasma HDMI kunt kopen en nog geld overhoudt voor de XBox voor kind1, Harry Potter voor kind2, een Rap-DVD voor het (statistisch kind 0,3), een 24 karaat armband voor je partner en wat prullaria voor verdere familie, buren of onverwachte bezoekers, dan heb je een ander referentiekader als een alleenstaande moeder met 3 kinderen die na de studieboeken nog nét een pyjama kan kopen (Zeeman), een fonduesetje bij Blokker (19,95 euri) en wat afgeprijsde chocoladeletters ruim ná Sinterklaas (grabbelbak bij AH).

Veel managers hebben geen flauw idee van de levensomstandigheden van onderliggende echelons. En dáár, precies DÁÁR ontstaat het verschil tussen de managers waarvoor iedereen vliegt en de “anderen”.

MBWA
Tom Peters lanceerde “Management By Walking Around”. Jaren later vindt hij het achteraf dusdanig belangrijk dat hij er nogmaals over schrijft. Kijk even hier:

http://www.tompeters.com/entries.php?note=008106.php

Ik snap dat wel. Ik heb er zelf ervaring mee. Alleen heb ik het liever over “Management By Wondering About”

Case:
Een verkoopleider bij een krant onderhandelt met een grote adverteerder over mogelijkheden en prijs. Het reclamebureau heeft een ontwerp gemaakt met een kop in volvlak over twee pagina’s. Hij weet dat dit technisch kan en ook wat het kost. Wat hij niet weet is wat dat voor verstoringen op de persen geeft in de rij van drukorders. Dus gaat hij naar de werkvloer en overleg met de drukkers. Ze adviseren hem een alternatief: rasteren. Is NIET kritisch, persen kunnen sneller draaien en de prijs is dramatisch lager. De volgende dag worden er taarten bezorgd voor de advertentie exploitatie. Op de dozen staat geschreven: “Dit is de eerste keer in de geschiedenis dat een verkoopleider ons gevraagd heeft of iets kàn”.

Idiosyncratisch krediet
Op zijn “Hollands”: het voordeel van de twijfel. Maar welke manager / leider KRIJGT dat ook echt? Tijd voor een raadseltje: Welke hoort niet in het rijtje thuis?
André Rieux, Bill Clinton, Dalai Lama, Frans Bouer, Frans Swarttouw, Jan Timmer, Marc Rutte, Moeder Theresa

Het antwoord is: Marc Rutte. Waarom? Omdat hij steeds moet knokken voor zijn positie als leider. De anderen in het rijtje krijgen de erkenning van hun (onbetwist) leiderschap als vanzelf. Twee uit het rijtje wil ik uitlichten: André Rieux en Frans Swarttouw.

André Rieux
Niet de musicus, maar de manager André Rieux, boeit mij. Hij verplaatst een middelgroot bedrijf (250 man) over de wereldbol met het ritme van een circus: voorbespreken, kwartier maken, opbouwen, generale repetitie, gaan met die banaan en afbreken. Hij heeft de meest idiote ideeën, die bij uitvoering voor gigantische problemen zorgen. Maar het gebeurt en goed ook. Bij dit alles wordt hij op handen gedragen door zijn personeel. Waarom? Omdat hij zelfs de eigen catering mee laat reizen. Omdat hij IEDEREEN persoonlijk kent. En omdat de mensen die het doen ook voor de camera en tijdens uitvoeringen de hemel in worden geprezen. Daarom.

Frans Swarttouw
Weinig mensen weten wat deze bewierookte maar ook verguisde leider van Fokker ons naliet: zijn “Transformatie Paradigma”. Ik vond een stencil op gerecycled papier van zijn hand dat verhaalt over de transformatie van energie. Hij zegt: “Als je weet wat een medewerker in zijn vrije tijd doet en je kan DÁT als bedrijf faciliteren, versterken of helpen, dan krijg je een commitment dat niet voor geld te koop is.

Voorbeeld 1:
De overstromingen Noord Limburg in 1995. Veel collegae dachten niet, vergaderden niet, maar staken de handen uit de mouwen. Het bedrijf (Siemens Nederland) stelde het volledige
vrachtwagenpark beschikbaar mét chauffeurs, loodsen werden uitgeruimd voor het drogen van spullen en geld werd beschikbaar gesteld. Dat alles binnen twee uur op een zaterdagmorgen.

Voorbeeld 2:
Een bouw / constructiebedrijf (naam kwijt) gaat met het voltallige personeel naar Afrika en bouwt een dorp in tijd van één week. In hun vakantietijd wel te verstaan.

Jouw X-Factor
Samenvattend: er zijn twee factoren die jouw X-Factor bepalen: je persoonlijk crediet en je vaardigheid om met groepen te werken. Voor dat laatste: het “Handboek groepsdynamica” van J. Remmerswaal (ISBN 9789024416486) is m.i. bedside literature elke manager die zijn/haar werknemers en hun carrière serieus nemen. Maar zwemmen leer je niet uit een boek: praktijk ervaring maakt het verschil tussen zwemmen of verdrinken.

Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Ik ben blij dat dit als een van de sterkste elementen van je betoog naar voren komt. Wat zijn dan eigenlijk bruikbare verantwoordelijkheidspakketten? Ik ben bang dat de meest aansprekende taken een behoorlijk stuk financiele verantwoordelijkheid bevatten. Dat is dan jammer voor alle gedragstherapisten maar zelfs zij zullen beamen dat je van een aanwijsbaar stuk financiele bijdrage veel vrolijker wordt dan van 50 extra geboekte facturen per uur.

Waar vinden we die financiele bijdragen dan terug. In de resultatenrekening. Ongelukkigerwijs komt men – ook bij de roep om meer financiele cijfers – niet verder dan dan het van elkaar aftrekken van de budget kolom en de realisatiekolom in een incomestatement. Als je heel goed georganiseerd bent kan je de absolute cijfers zelfs delen door de bijbehorende afzet. Doe dat in gedachte en probeer eens het zo onstane gemiddelde omzetcijfer of cost of sales cijfer uit elkaar te trekken. Dat lukt dus niet tenzij er op een lager aggregatieniveu in de organisatie bestuurde brokstukken bestaan die beheerd worden en in totaal optellen tot het grand total. Daar, op dat niveau, ligt de crux van de zaak. Wat is aansprekender dan een pricingronde correct uitvoeren. Daar komt heel wat bij kijken, maar helaas wordt het proces afgeraffeld, niet bewaakt of beoordeeld en gooit het gemiddelde bedrijf door onkunde of slordigheiid gewoon tonnen weg. Probeer eens de vinger te krijgen achter een inkoopprijsstijging. Dat is gemakkelijk als je het vingertje laat glijden langs een reeks gedane inkopen van hetzellfde product. Is onmogelijk omdat dit niet wordt geregistreerd. Inkopen worden vastgelegd als crediteur en volgens mij wordt een niet gemelde maar wel geeffectueerde inkoopprijsstijging niet opgemerkt. Geachte software producenten: bouw eens een module die aan het eind van de maand twee runs maakt van de netto verkoopprijzen: een actuele en daarnaast een tegen de vasgestelde kortingspercentages. Kassa. Stel eens een standaardkosten file op van alleen maar de erkende profit drivers en houdt dat bij om de voorraadadministratie bij te werken.
We praten hier wel over taken waar mensen hun tanden in kunnen zetten en met glorieuze gezichten over de gang lopen bij aantoonbare door hen aangebrachte verbeteringen.
Performance management: nee. Performance: Ja.
Ik probeer samen met Alex van Groningen, die nog geen ja heeft gezegd, te komen tot het creeren van een bedrijfstraining die niet alleen een managementsyteem aanleert dat ALLE belangrijke mutaties in de P&L benoemt maar ook de gedelegeerde taken onderwijsbaar maakt.
Blijf letten op website.

Beste Willem,

Toen ik je verhaal vrijdag aanhoorde vond ik het al mooi. Deze week denk ik regelmatig aan je boodschap terug en citeer ik je vrijwel dagelijks. Je ‘Beschavingsoffensief’ en je ‘Klein in Groot’ zijn krachtige formules. Meesterlijk dus.

groet,

Maikel Batelaan

Zeer plezierig dat velen mijn ervaringen delen en mijn suggesties herkennen. Ik vind het geweldig als men vertelt dat men er in de praktijk gebruik maakt. Mooi ook dat sommigen, zoals Ger Ruiter en Jaap Reijling met eigen voorbeelden komen. Hoe meer voorbeelden en ervaringen hoe beter!

Een paar reacties voorzie ik graag van enig commentaar; het stelt mij ook in staat een enkel punt te verduidelijken.

De relatie die een manager weet te leggen met zijn mensen beschrijft Jos Steynebrugh terecht als een zeer belangrijke factor. Dit vraagt een manier van communiceren en interactie die veel verder gaat dan top-down iets uitleggen of opleggen. De vragen die ik hierbij vind passen zijn: Waarom gebeurt dat zo weinig? Weet men dit niet? Kan men het niet? Wil men het niet? Precies de vragen die ik in mijn verhaal oppak.

Mijn conclusie is dat betreffende vaardigheden schaars zijn. Geen wonder overigens. Van wie had men het moeten leren? Hoe vaak is men er op aangesproken tijdens de eigen loopbaan. Zijn MBA opleidingen hier actief mee in de weer? Niet dus! Het betreft een ontwikkeling van houding en gedrag als onderdeel van een beschavingsproces waar we nog midden in zitten. Een ontwikkeling die verder gaat dan fatsoenlijke manieren leren, op tijd komen en je aan je afspraken houden.

Wat maakt dat we onvoldoende aandacht opbrengen voor deze ontwikkeling? Terwijl we toch genoeg voorbeelden en aanwijzingen hebben – waar Jos ook een paar van geeft – dat ondernemerschap en concurrentiekracht ermee gebaat zijn. Een deel van de verklaring is dat managers er niet aan toe komen omdat ze gevangen raken in “bestuurlijke drukte”: crisissituaties, nieuwe systemen, allianties, operationele zorgen, etc. Een drukte die voortdurend aangezwengeld wordt door het externe netwerk waarin managers met hun organisatie functioneren, soms nog versterkt door het spel om poen en prestige. Vervolgens zien we dat de directeur tot Voorzitter van de Raad van Bestuur transformeert, het hoofdkantoor raakt bekend als het BullshitCastle en MBWA ontaardt in Management By Walking Away. En niemand die het zo plant of bedoelt maar het gebeurt wel.

Dat we langzamerhand genoeg voorbeelden hebben betekent voor mij overigens niet dat we precies weten hoe het werkt en dat het om gemakkelijk overdraagbare zaken gaat. Er zijn tegenbewegingen zoals ook Leny Gubbi signaleert.
De door mij en anderen genoemde voorbeelden hebben een vorm die sterk afhankelijk is van de persoon van de betreffende manager. Dat is kenmerkend voor ‘the state of the art’. Vaak betreft het tamelijk onconventionele personen die van de gebaande paden af durven wijken. Het zijn voorlopers, soms pioniers. Hun aanpak wordt sterk gekleurd door hun eigen persoonlijkheid. De drie managers, Arie Langhorst, Paul Verburgt en Alexandra van Huffelen, die ik recent voor ManagementSite heb geïnterviewd zijn daar goede voorbeelden van; ook iemand als Eckart Wintzen. Ze worden vaak door hun omgeving als enigszins excentriek gezien. Eigenlijk is dat heel jammer want door dat wat uit te vergroten hoef je ze niet zo serieus te nemen.

Wat ik dan weer bijzonder vind is dat, telkens in andere gedaantes, toch dezelfde management- en organisatie principes terugkomen. Principes overigens die we al langer kennen zoals in sommige coöperaties, kleine ondernemingen, franchise ketens en in organisatievormen met een uitgesproken netwerk-karakter. Eigenlijk is de evolutie van deze principes al vele generaties aan de gang. In onze tijd worden deze principes in de genoemde voorbeelden net weer wat krachtiger vastgehouden en consequenter verder ontwikkeld tot en met het persoonlijk optreden van de baas toe.

Het gedragsrepertoire om dit te kunnen is nog nog in volle ontwikkeling. Misschien dat er ooit een tijd komt dat men met dezelfde geamuseerde verwondering naar ons gehannes op dit terrein zal terugkijken zoals wij nu naar het geworstel met fatsoenlijk gedrag van Erasmus en de gilde-bestuurders kijken.

Wie veranderingsprocessen wil optimaliseren kan veel leren van topsport. Naar elk menselijk aspect wordt gekeken voor nog weer een seconde eraf. Maar de rek waarover gesproken wordt zit mijns inziens in een levende balans (anders dan geplande of georganiseerde) tussen verbeteren van structuur, proces, gedragscode enz. en de individuele mens en zijn haar individuele uitdrukking plaats geven in het werk. Hoe praktischer, procedureler het werk hoe doder de mens in de functie. Hoe meer alles werkt als machienen wwarin ieder zijn plek kent, hoe minder mens er zit. En dat mens wil eruit, ademen, even bijpraten, iets nieuws doen (als dat al niet afgeleerd is) even een regel loslaten. Hoe meer je optimaliseert, hoe meer deze kans van de balans vaak verloren gaat. Goede processen hebebn oog voor en of integreren dus menselijke wanorde, sociale wensen, verlangens, en vrije expressiemogelijkheden. Niet iedereen is topsporter en of bereid om alles te laten vallen voor die ene seconde. En zelfs elke topsporter heeft een sociale omgeving nodig die zijn prestatiedrift motiveert, al is het een iemand die door dik en dun in je gelooft. Velen dromen tevergeefs van een organisatieplan waarin ook dat een plek heeft. De hufterigheid begint bij mensen opvoeden, opleiden en aansturen als pionnen ten dienste van een hoger plan en normen die gehaald moeten worden. Wie zich zelf niet gekend voelt heeft ook geen boodschap aan de opdracht dat voor anderen dat wel te doen.

Bedankt voor deze woorden bij het afscheid – delegeren van verantwoordelijkheden vormt daarin het kernpunt.
Toch blijkt het vaak mis te gaan omdat mensen verkeerde beelden hebben over wat ‘delegeren’ is – en als gevolg daarvan niet verder komen dan ‘controle’-
Mijn vraag is dus: Hoe komen we nu van de controlefreaks af als Willem Mastenbroek met emeritaat is?

Henny,
Je reactie bevat een vraagdeel (Hoe komen we nu van de controlefreaks af?) en een situationeel statement (als Willem Mastenbroek met emeritaat is!). Let op de leestekens.

M.b.t. de statement: ik heb Willem niet ervaren als een deskundige op controle gebied. Eerder een creatief vrijdenker.

M.b.t. het bestrijden van controlefreaks zijn er verschillende mogelijkheden. Ik noem er een paar.

• bombarderen met Excel files waarin kolommen / regels niet optellen tot 100
• overbelasten met verantwoordelijkheden “waar iets mee zou kunnen zijn”
• 7×24 laten controleren door een andere, niet bevriende, controlefreak
• eenzame opsluiting (eigen kamer)
• roddelcircuit regelmatig voeden met overtredingen van regeltjes
• ALLE mails CC-en of BCC-en
• klein programmaatje installeren dat overal een random getalletje bij optelt

Het slechtste wat je kunt doen is zorgen dat alles klopt: dan worden dit soort beestjes héél bijterig. Tip: draag altijd handschoenen, gebruik een ademmasker en hou je muis steriel want Controlitus Pathologicae is een Sociaal Overdraagbare Aandoening.

Groet,
Jos Steynebrugh
ChangeEnhancement, Zoetermeer

Beste Willem,

Wat mij het meest triggerde in jouw aansprekende verhaal was voor mij: “beleid omlaag, actie omhoog”.

Top bepaalt kader (continuiteit van de organisatie) en bewaakt deze.
Mensen die het werk doen bepalen doelen (binnen kader), geven aan welke middelen ze nodig hebben en hoe ze het samen gaan aanpakken (beleid).

Dat vereist actie vanuit de top om daarvoor de voorwaarden te creeeren.

We komen niet echt tot een nieuwe situatie als we niet afkomen van het denken over organisaties als machines met radertjes en motivatiesmeerolie en machtsystemen met een hierarchie van mensen als middelen.

Voor mij zit de crux toch voornamelijk in hoog en laag, beter en slechter, insluiting en uitsluiting en reacties daarop. Dat begint bij de opvoeding. Willen we iets veranderen dan begint het daar.

Schrijf aan stuk: “van loonslaaf naar medewerker” naar een meer volwassen arbeidsrelatie”

[…] wat mee doen, hoho…!’ In mijn afscheids-college aan de VU Grenzen aan beter organiseren  verschaf ik een inventarisatie van mogelijke redenen zoals de kracht van bestaande routines, de […]

[…] Organisaties worden in de tang genomen door twee processen die zich het duidelijkst afspelen aan de uiteinden van het maatschappelijk spectrum. Aan beide kanten spelen de krachten van verhuftering en spelbederf. Bij de extremen van het spectrum zijn zelfs sterke overeenkomsten te zien: Een grote voorliefde voor ‘bling bling’, opzichtig vertoon en gepats, graaien wat er te graaien valt. En een houding van “blame the other”: Wij kunnen er niets aan doen, het is de discriminatie, foute buren, iedereen doet er aan mee, de concurrentie, domme pech, de globalisering, de druk van de aandeelhouders. (Grenzen aan beter organiseren, 2007) […]

[…] inderdaad een duidelijke relatie bestaat tussen nieuw organiseren en betere resultaten. Vandaar de toenemende verwondering dat de oude structuren zo taai blijken. Eigenlijk heel raar gegeven de overbekende […]

Toon alle 16 reacties
x
x