Hoe scholen zichzelf kunnen bevrijden

Onderwijsvernieuwingen in het primair onderwijs van bovenaf voorprogrammeren en dicteren, gebeurt snel. Een lineaire manier van denken, die zeer wijdverbreid is, brengt dat onherroepelijk met zich mee. Maar de dagelijkse werkelijkheid van alledag laat zich nooit voegen. Laat dat nu juist de mogelijkheid bieden onderwijsvernieuwingen op een andere manier te realiseren.

• De interim-manager in Amsterdam-West
• De ideologie van de maakbaarheid van de samenleving
• Vier adviezen om vernieuwingen uit de werkelijkheid te laten ontstaan
• Kies als directeur voor het motto 'ik doe' in plaats van 'we doen het samen'
• Verbied jargon op scholen
• Leg geen nadruk op individuele ontplooiing van leerkrachten
• Word bekwaam in 'de simpele ontmoetingen'
• Conclusies
• Stellingen
• Literatuur
  

De interim-manager in Amsterdam-West

Een vmbo-school in Amsterdam-West was berucht. Leraren werden bedreigd door leerlingen, de auto van een lerares werd vernield, leraren werden dagelijks uitgescholden door leerlingen. Een interim-manager van het goede soort werd directeur. Hij had een jaar de tijd om orde op zaken te stellen en dat het weer 'een school' werd.
Eén maatregel in het bijzonder van hem zorgde voor een grote ommekeer. Hij vroeg de docenten alle incidenten bij hem te melden. Vervolgens haalde hij de ouders er stuk voor stuk bij. En vertelde wat zoon of dochter op school aanricht. Dat had effect. Soms de volgende dag al.

Het is 'mogelijk en voorstelbaar' (ik leen deze woorden van van Dinten, 2002) dat deze interim-manager de volgende gedachtegang volgde.

Ik weet dat de leerkrachten op deze school les kunnen geven en dat ze dat ooit met plezier hebben gedaan. Ik wil dat weer mogelijk maken. Ik vraag hen gewoon door te gaan met wat ze kunnen. Ik vraag hen één klein ding dat hen niet zal storen in hun werk; maak een lijstje van scheldwoorden naar jou gericht en wie dat doet. Niet meer dan dat. Lijstje bij mij inleveren.

Welk beeld heeft deze manager voor zich als hij naar zijn school kijkt. Het is 'mogelijk en voorstelbaar' dat hij dit beeld heeft.

Deze school, zoals elke organisatie, zie ik voor me als een kast. Als ik die open doe, duizelt het me voor de ogen; het barst van de tandwielen en radertjes die op elkaar ingrijpen. Het is niet te vatten en niet te begrijpen hoe het geheel precies in elkaar zit. Ik ga in deze school echter wel een klein radertje ergens geheel onderin de kast vastzetten. Dit radertje zit namelijk zichtbaar en hoorbaar los. Iedereen ziet en hoort dat. En als ik dat doe, ga ik kijken wat er gebeurt. Het kan zijn dat hierdoor geheel boven in de kast een groot tandwiel gaat draaien, dat al heel lang heeft stilgestaan en dat staat voor ' plezier in je werk'. En als dat gebeurt, vraag me alsjeblieft niet hoe dat nu precies werkt tussen dat kleine radertje onderin en het grote tandwiel helemaal bovenin.

De dominante manier van denken in onze samenleving is lineair denken. Het is een vorm van denken die de basis is van een eeuwenlange traditie van natuurfilosofische benadering van de werkelijkheid. Zou een meer doorsnee interim-manager op de school in het voorbeeld actief zijn geweest, dan was de kans dan ook zeer groot geweest dat deze een lineaire manier van denken en handelen aan de dag had gelegd. Deze interim-manager zou bijna zeker de situatie als volgt benaderd hebben.

Ik ga met het team een visie ontwikkelen. Leerkrachten met een gedeelde visie zijn beter bestand tegen aanslagen (door dit, kunnen ze beter dat). Mijn docenten gaan naar een training 'gesprekstechnieken in moeilijke situaties' (door dit, kunnen ze beter dat). Ik  doe zelf iets aan teambuiding, wordt het team hechter van (door dit, kunnen ze beter dat). En omdat we effectiever moeten overleggen, zet ik een coach in die hen hierbij moet gaan helpen (door dit, kunnen ze beter dat). En als ik zo alles in beweging krijg, ga ik krachtig sturing geven (als dit, dan dat), etc, etc.

Wat doet iemand als hij lineair denkt? Het antwoord is; hij maakt een constructie. Het is het 'dat' in 'door dit, dan dat'. Hij maakt een realiteit. Werk is voor hem alles doen ('door dit') om de werkelijkheid te voegen naar zijn constructie ('dat').
Wat is nu het essentiële verschil tussen beide interimmers en wat brengen beiden te weeg. Om dat te benoemen beschrijf ik wat had kunnen gebeuren en misschien wel gebeurd is door de aanpak van de 'echte' interim-manager.

Alleen al door het verzoek sec, kregen de docenten een eerste gevoel de situatie de baas te kunnen gaan worden. De volgende dag drongen scheldwoorden al niet meer zo door. Naarmate de tijd vorderde ging men de lessen beter voorbereiden omdat het ook steeds meer zin kreeg dat te gaan doen. Leerkrachten wisselden ervaringen uit. Iets wat ze hiervoor een hele lange tijd niet deden omdat een ieder zich in zichzelf had teruggetrokken. In het overleg werd steeds meer naar elkaar geluisterd. Ideeën ontstonden aan het einde van het schooljaar om in het volgende schooljaar op te pakken. Dat gebeurde andere jaren nooit (men was alleen blij op vakantie te kunnen gaan), etc, etc.

De interim-manager van Amsterdam-West liet de onvoorspelbare en natuurlijke processen in de werkelijkheid geheel intact door deze zijn gang te laten gaan. Zijn aangrijpingspunt was louter wat hij zag in de werkelijkheid (een 'radertje' dat los zat). 'Ik doe, ….' is zijn motto.
De modale interim-manager legt, als het ware, over de werkelijkheid een door hem gemaakte realiteit heen. De constructie kenmerkt zich door duidelijke regel- en wetgeving. De regels en wetten geven betrokkenen alle houvast om in de gemaakte realiteit de weg te vinden. Niemand kan verdwalen, ook al zou iemand dat willen. Alles wordt voorspelbaar, herhaalbaar en beheersbaar.

De werkelijkheid laat zich echter nooit en te nimmer iets opleggen. Ze is daarvoor oneindig veelomvattend, grillig, onvoorspelbaar en complex dat het zich laat voegen. Het negeren van deze karakteristieken van de werkelijkheid, is de oplossing om te denken dat het toch lukt of gelukt is. Dit negeren, beschadigt. Hoe de mensen in de werkelijkheid, hun werkelijkheid beleven wordt als eerste verminkt.

De ideologie van de maakbaarheid van de samenleving

Vanaf de jaren '60 is het primaire onderwijs in de greep van de maakbaarheid van de samenleving. Het van bovenaf dicteren van constructies, biedt de beste garantie dat iets 'gemaakt' wordt. Plannen zijn spoorboeken om de werkelijkheid in constructies te krijgen.
Men probeert het dicteren thans minder pregnant te doen. Dat is ook het hoogst haalbare. Het decennia lang volgen van één favoriete werkwijze zet zich nu eenmaal vast in tradities, gewoonten, procedures, manier van denken, jargon en functieomschrijvingen van ambtenaren. Deze blijven een generatie bestaan.
Laten we niet wachten. Laten we kijken wat nodig is om de weg vrij te maken voor een vorm van onderwijsvernieuwing die de werkelijkheid zoals deze beleefd wordt door schooldirecteuren en leerkrachten als startpunt heeft.

Vier adviezen om vernieuwingen uit de werkelijkheid te laten ontstaan

De adviezen zijn bestemd voor schooldirecteuren. Het eerste advies brengt de schooldirecteur in de enige positie om voor zijn school van betekenis te zijn of te worden. De overige drie adviezen zijn in feite maatregelen die hij, vanuit zijn verworven of versterkte positie, te treffen heeft om vernieuwingen uit de werkelijkheid te laten ontstaan.
De vier adviezen hebben allemaal iets met 'de werkelijkheid' van doen. Niet voor niets, want dat is de plek bij uitstek waar een vernieuwing of verbetering zijn aangrijpingspunt behoort te hebben.
De werkwoorden, die passen bij de vier adviezen zijn, respectievelijk; doen, elimineren, terugdringen, laten plaats vinden.

Kies als directeur voor het motto 'ik doe' in plaats van 'we doen het samen'

Directeuren voelen zich nauw verbonden met hun leerkrachten. Hebben bijna allen jaren lang lesgegeven. Weten hoe dat is. Geven dikwijls nog les als de nood aan de man is. Deze verwevenheid leidt snel tot het gevoel het samen te moeten doen. Leerkrachten verwachten ook zo'n opstelling van iemand die ooit deel van hen uitmaakte.
Deze benauwende wurggreep die zij elkaar aandoen, ontneemt directeuren te zien wat alleen zij in de werkelijkheid zouden moeten kunnen zien. Na 'zien en opmerken' met lef een maatregel treffen, is een repertoire dat een directeur toebehoort. Uitvoering hiervan wordt snel opgevat als autoritair optreden en als zijnde niet gepast. Directeuren schrikken daarvan terug en vragen leerkrachten 'mee te denken'. Op veel scholen wordt zo heel veel meegedacht. Op even zoveel scholen leidt dit meedenken tot niets.

Vanuit een eigenstandige positie, een uniek uitzicht op de werkelijkheid krijgen en dan doen / sturen; dat is wat het eerste advies beoogt.
Elke schooldirecteur doet er verstandig aan ervoor te zorgen dat ook leerkrachten een ruim uitzicht op de werkelijkheid krijgen. Zijn hulp is geboden want het zicht van leerkrachten op de werkelijkheid wordt voortdurend zwaar vertroebeld. Bovendien worden ze erg afgeleid om naar de werkelijkheid te kijken. Vandaar respectievelijk, het tweede en derde advies.

Verbied jargon op scholen

Een ieder kent de reclame van 'de Gouden Gids' waarbij een medewerker van Artis de barsten in de ruit van een mega-acqarium probeert tegen te houden. Het allereerste punt waar het in de ruit begon, is niet op te merken. In een flits vormt zich direct een uitgebreid vertakt netwerk van barsten. Zo werkt jargon ook. Je hoort een jargon-woord en in een flits vestigt zich de wet- en regelgeving die bepaald wat op de voorgrond komt te staan en wat op de achtergrond, wat eerst en wat erna, wat ingesloten en wat uitgesloten wordt, waarnaar gekeken en wat genegeerd moet worden. Het gebruik van jargon gaat dan ook altijd gepaard met het opdringen van een perspectief.
Wil een schooldirecteur dat leerkrachten de werkelijkheid zien en niet een constructie, verbied dan jargon in scholen. Ook in reagerende zin op alles wat van buiten op hem afkomt. Krijgt een directeur rapporten, aanbevelingen, adviezen, en dergelijke voorzien van wel erg veel jargon; gewoon terugsturen met een simpel begeleidend briefje: "Graag gewoon Nederlands". Zo krijgen vooraf geconstrueerde realiteiten al vanaf het eerste begin geen toegang tot de scholen.

Leg geen nadruk op individuele ontplooiing van leerkrachten

Nergens anders dan in het primaire onderwijs is de gedachte zo dominant dat individuele ontplooiing, en dan vooral in vaardigheden, alles verbetert. Het persoonlijk ontwikkelingsplan (het zogenaamde POP) is zelfs bij wet (!) verplicht gesteld. Elke leerkracht hoort er een te hebben. Juist de dominantie van deze gedachte heeft het effect dat leerkrachten zich over-concentreren op zichzelf; wat wil ik, wat kan ik, wat kan ik niet. Leerkrachten moeten juist om zich heen kijken! Ze moeten de werkelijkheid zien!
Het primaire onderwijs zou iets mee moeten krijgen van wat Judith Mair te melden heeft. In haar boek "Schluss mit Lustig!", dat in Duitsland zovele bevrijdende zuchten heeft doen slaken, stelt ze dat het maar eens afgelopen moet zijn met die soft-skills, mensen moeten gewoon hun werk doen waarvoor ze betaald krijgen; een organisatie/bedrijf is geen verzorgende instelling die zich bezighoudt met zelfontplooiing. Werknemers die dat willen moeten dat maar zelf doen. En zo is het maar net.

Terug nu naar de schooldirecteur zelf.
Zelfs wanneer voldaan is aan de adviezen tot zover, zal het voor een schooldirecteur niet altijd direct duidelijk zijn wat in de werkelijkheid te doen. Dan is er het vierde advies.

Word bekwaam in 'de simpele ontmoetingen'

Hoe werkt dat? Schooldirecteur ontmoet (selectie van) zijn leerkrachten. Er is geen agenda, er wordt niets geschreven, pennen en papier weg. Praten. En dan niet over competenties of competentiemanagement. En er hoeft ook niemand te zeggen dat hij iets niet kan. Zelfs niet als hij zwart op wit kan bewijzen dat het in zijn POP staat. Kom op zeg! Iedereen heeft ogen in zijn hoofd die zoveel dagelijks zien en opmerken dat iedereen kan VERTELLEN. En laat niemand het in zijn hoofd halen zijn perspectief op te dringen. En als dat gebeurt, voelt elke schooldirecteur onmiddellijk zijn opgelopen verminkingen als oorlogsverwondingen. Helemaal als een adviseur dit doet die toevallig aanwezig is. Hij zet deze adviseur dan ook direct de deur uit. Heel snel, want hij of zij is in staat de werkelijkheid in een ommezien op te knippen en daardoor te verknippen; 'knip, knip'.
Praten, praten, praten. En dan niet oeverloos, maar gericht. Dat betekent, leerkrachten aanmoedigen een situatie van meerdere kanten te bezien en daarover te vertellen. Andere ervaringen van andere leerkrachten over hetzelfde intensief aanhoren, herhalingen in de werkelijkheid gaan zien, ontdekken, en dan …. heel langzaam ….. heel, heel langzaam …. gaat iedereen zien …. dat ergens ….de plek wordt steeds duidelijker …. voor iedereen …..dat daar ….. daar ergens onderin de kast ….. daar links ….. ze zien het nu met z'n allen, niemand uitgezonderd ….daar, op die plek, ….. daar rinkelt een klein radertje …. het zit los, het zit niet goed. Iedereen kan het zien en ziet het ook. De directeur volgt zijn motto: "Laat ik het vastmaken, waar nu dit keer (!) iedereen bij is". Zonder plan of programma. De directeur zal dan ongetwijfeld aan de interim-manager in Amsterdam-West denken; één maatregel - zo veel effecten. Zo gaat dat met een vernieuwing of verbetering die een directeur in de werkelijkheid op eigen kracht of met voor hem dan onmisbare hulp van zijn leerkrachten ontdekt en inzet.

Conclusies

Schooldirecteuren doen er goed aan zich definitief los te maken van hun leerkrachten om de werkelijkheid zuiver en op afstand te zien; de beste positie om daarin iets te gaan ontdekken dat aanleiding is te gaan doen. Ontvouwt de werkelijkheid zich voor hem onvoldoende, dan zal elke directeur zich moeten bekwamen in het maximaal laten plaats vinden van 'simpele ontmoetingen' met  leerkrachten. Deze ontmoetingen zullen veel opbrengen als leerkrachten evenzeer de werkelijkheid zien zoals die zich voordoet. Schooldirecteuren doen er verstandig aan twee maatregelen te treffen die dat mogelijk maakt. De eerste is een algeheel en buitengewoon streng verbod op jargon op scholen waardoor leerkrachten de werkelijkheid (blijven) zien, in plaats van constructies van de werkelijkheid. Drastisch terugdringen van de heersende gedachte dat onderwijsvernieuwing en -verbetering langs de lijn geschiedt van individuele ontplooiing van leerkrachten, is de tweede maatregel. Streng doorvoeren van ook deze maatregel is nodig om leerkrachten veel-en-veel meer te bewegen naar de werkelijkheid te kijken dan naar zichzelf.

Zie daar vier maatregelen om onderwijsvernieuwing in de werkelijkheid te laten ontstaan. Het is de moeite waard deze door te voeren want onderwijsvernieuwing realiseren vanuit een geconstrueerde realiteit heeft decennia lang schade aangericht; eerste graads verminkingen in de beleving van leerkrachten en schooldirecteuren en tweede graads moeilijk herstelbare verwondingen in vitale processen in scholen waarvan scholen het juist moeten hebben.

Stellingen

• Wanneer een Duitser op het strand van Zandvoort in zijn eigen taal duidelijk maakt dat dit toch echt zijn kuil is, worden we woedend. Deze emotionele reactie doet zich niet voor als een adviseur met zijn jargon directeuren en leerkrachten zijn perspectief opdringt.
• Zij die precies willen weten hoe iets werkt, doen er goed aan te beseffen dat ze op het punt staan de werkelijkheid te verminken.
• In basisscholen geldt; hoe hoger opgeleid, hoe meer jargon. Voor ambtenaren (gemeenten, ministerie) vertegenwoordigers van belangengroepen en adviseurs geldt; hoe lager opgeleid, hoe meer jargon.

Literatuur

• 'Met gevoel voor realiteit, over herkennen van betekenis bij organiseren', Wim van Dinten, 8 augustus 2002
• 'Existentiële beleving van leraren. Een onderwijskundige en psychologische bijdrage', Dolf van den Berg, 10 oktober 2002
• 'De harde hand', interview met Adri Bleeker, de Volkskrant 17 maart 2003
• 'Vergader op school eens zonder plan of notulist', door Marc Oskam, de Volkskrant 7 juni 2003
• 'Het kantoor is geen pretpark versus pleziermanagement', artikel het Financieele Dagblad, 11 september 2003

Marc Oskam is directeur van Trias-O Consulting en auteur van het boek “Venijn in de start”. Delen van dit artikel zijn in dit boek opgenomen.