Channels

Hoe belangrijk zijn de onderlinge relaties in een project dat beoogt het beroepsonderwijs ingrijpend te veranderen? De kwaliteit van de relaties tussen alle betrokkenen tot en met de leerlingen blijkt doorslaggevend.

Het lijkt een open deur, maar zelden wordt in een project gestuurd op de onderlinge relaties, laat staan op de kwaliteit ervan. Terwijl uit onderzoek blijkt dat sociale innovatie, het betrekken van alle actoren bij de innovatie die bereikt moet worden, dé succesfactor is. Tegelijkertijd is het heel lastig om op de onderlinge relaties te sturen. Onderzoek kan daarbij een steun in de rug zijn, zoals het Schiphol College – een samenwerking tussen Schiphol Group en het ROC van Amsterdam – heeft bewezen.  De aanleiding voor het onderzoek was dat het Schiphol College wilde weten wat het onderwijsconcept dat men ontwikkelde, succesvol maakte. Als men dat zou kunnen achterhalen, was de gedachte, dan had men ook de ‘knoppen’ in handen waaraan men zou kunnen draaien om het concept verder te versterken.

Sleutelrelaties

De onderzoekers interviewden alle betrokkenen bij het project, van strategisch tot en met operationeel niveau. Zij ontdekten dat het succes niet alleen bestond uit conceptuele zaken als de begeleiding van leerlingen/deelnemers en het combineren van werken en leren, maar ook uit de kwaliteit van de onderlinge relaties.  Deze uitkomst zorgde ervoor dat men zich meer bewust werd van het belang hiervan, want het eigenaarschap van het vernieuwingsconcept is cruciaal voor het laten welslagen van de innovatie.

Lees ook:

Hard op de inhoud, zacht op de relatie.

De bewustwording had ook tot gevolg dat men wilde weten hoe je dan op die relaties zou kunnen sturen. Daartoe werden alle onderlinge relaties getypeerd. Als het gaat om de relatie tussen docent en leerling, gaven betrokkenen bijvoorbeeld aan dat aspecten als: ‘je bent geen nummer in de klas’; ‘de docent luistert echt’; ‘ik word gemotiveerd’, ‘de docent is gemotiveerder’ en ‘de docent is gemakkelijk toegankelijk’, er toe deden. In relaties tussen andere actoren werden gelijksoortige, maar ook andere aspecten van belang geacht. Bedrijven waardeerden bijvoorbeeld dat zij snel toegang hadden tot de voor hen relevante personen in de onderwijsinstelling en dat snel werd gereageerd op hun vragen. Op alle genoemde aspecten konden de betrokkenen scoren, waardoor duidelijk werd waar bij een ieder de sterke en zwakke punten zaten.

De onderzoekers identificeerden uiteindelijk vier sleutelrelaties:
–        tussen docenten, praktijkbegeleiders en leerlingen;
–        tussen opleidingsmanagers en HRM managers van bedrijven;
–        tussen docenten en praktijkbegeleiders en
–        tussen opleidingsmanagers, administratieve ondersteuning en docenten.

Met de uitkomsten van het onderzoek was het mogelijk ‘highlights’ te benoemen in het onderwijskundig concept en daar de sleutelrelaties aan te koppelen.

Een voorbeeld: in het kader van de begeleiding werd als highlight de gezamenlijke verantwoordelijkheid benoemd. In de sleutelrelatie tussen opleidingsmanagers en HRM managers van bedrijven werd rond deze highlight de wederzijdse verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgesteld, alsmede de taken en de afspraken rond deze highlight.  Zo kon op alle niveaus worden vastgesteld wie binnen de vier sleutelrelaties waarvoor verantwoordelijk is, welke taken eenieder heeft en aan welke afspraken men zich heeft te houden.

Het geheel werd een ‘vliegplan’ genoemd dat sturing gaf aan de  beoogde innovatie.

Stuurmogelijkheden

Het sturen maakte het o.a. mogelijk te streven naar uniformiteit. Zo is het de bedoeling dat regels ook daadwerkelijk gehandhaafd worden en het bijvoorbeeld niet zo kan zijn dat een leerling bij de ene docent wel en bij de andere docent niet zijn petje mag ophouden tijdens de les. Nu de onderlinge relaties nadrukkelijk op de agenda staan, kunnen dergelijke onderwerpen gemakkelijker worden besproken. Hetzelfde geldt voor een eenduidige intake van leerlingen, waarbij voor iedere leerling, ongeacht met wie hij heeft gesproken, duidelijk wordt wat van hem wordt verwacht en wat hij van het Schiphol College kan verwachten.

Het gevolg van deze aanpak is geweest dat het ontwikkelen van het concept op natuurlijke wijze verloopt. En niet altijd in de vooraf bedachte richting. Zo is een onderdeel van het concept, het inrichten van een digitaal platform, op de lange baan geschoven. De onderlinge relaties bleken zo sterk dat men helemaal geen behoefte had aan een digitaal platform.

Door de grote betrokkenheid van eenieder heeft men meer oog voor de noden van de ander en is men geneigd oplossingsgericht te denken. De projectbetrokkenen zijn een hechte groep geworden.

Interessant is dat de goede relaties inmiddels hebben geleid tot een platform op strategisch niveau waarop de conculega’s in het bedrijfsleven elkaar ontmoeten en bewust de samenwerking zoeken waar die mogelijk is.

 Valkuilen

Er zijn natuurlijk ook valkuilen. Als relaties erg goed zijn, bestaat de neiging dingen te doen omdat iemand dat vraagt. Zo kan het voorkomen dat iemand zo graag wil voldoen aan een vraag van het bedrijfsleven dat het onderwijskundig concept teveel uit het oog verloren wordt.

Een deel van het succes is mede te danken aan de kleinschaligheid van het project. Daarnaast blijkt Schiphol een zeer aantrekkelijke leerwerkomgeving te zijn die een eigen profiel heeft en ook redelijk afgescheiden is. De uitdaging ligt in het blijven sturen op relaties, ook bij opschaling. Het zou dan bijvoorbeeld verstandig kunnen zijn om in het geval meer opleidingen worden aangehaakt bij het concept, het toch kleinschalig te organiseren. Onderzoek laat namelijk zien dat een natuurlijke omvang van een gemeenschap ongeveer 200 personen omvat. Worden het er meer, dan ontstaat teveel afstand en staan de relaties teveel onder druk.

Het Schiphol College heeft laten zien dat onderzoek daadwerkelijk kan bijdragen aan het sturen op innovatie vanuit het perspectief van het eigenaarschap. Wellicht hebben andere innovatiearrangementen ook baat bij een dergelijk onderzoek.

Over de auteur: Lex Sanou is Procesmanager bij Het Platform Beroepsonderwijs (HPBO). Hij houdt zich bezig met het initiëren en monitoren van innovatieprojecten in het kader van de Ministeriële Regeling Innovatiearrangement. Als procesmanager is Lex betrokken geweest bij de audit van het Schiphol College arrangement. Het onderzoek is uitgevoerd Willem Mastenbroek en Cris Zomerdijk van Holland Consulting Group.

 

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Lex, ik zou graag het onderzoek van Willem Mastenbroek en Chris Zomerdijk willen lezen. Kan ik dat ergens downloaden?

x
x