AMR Research stelt de top 25 van beste bedrijven in supply chain management op. Nokia, Apple en Procter & Gamble voeren de lijst aan. Winstgevend, klantgericht en innovatief. Klantgerichtheid is voor veel ondernemingen een probleem: KPN Telecom met Internetbellen, leverproblemen bij Dell, lege schappen bij Albert Heijn en het niet kunnen verzilveren van je FD-punten bij KLM. Maar, als het fout gaat mag je bellen. Toets 1 voor gemakkelijke klanten, toets 2 voor lastige klanten… Je mag je eigen bankfiliaal, huisarts, politiebureau, lokale station en systeembeheerder niet meer direct bellen. Alles moet via dat ene 0800-nummer. Maar is men de klant nu echt beter van dienst? Thuisbezorgservice Albert, autoverhuurder Greenwheels, on-linewinkel Bol en kantoorleverancier Viking-Direct laten zien dat het kan. De voorwaarden zijn helder: processen die vanuit de klant zijn bedacht, naadloze informatiesystemen, ‘one face to the customer’ en een goed samenspel binnen de onderneming. De oplossing van problemen in de laatste meters van de supply chain liggen meestal in de eerste kilometers van die supply chain......
- Ervaringen die we allemaal kennen…
- Producten worden diensten…..
- Duidelijke problemen…
- Duidelijke oplossingen…
- Processen die vanuit de klant zijn bedacht
- Naadloze informatiesystemen
- One-face-to-the-customer
- Samenspel!
- Discussie
Ervaringen die we allemaal kennen…
Wij zijn verhuisd. Vier maanden vooraf alles geregeld met KPN Telecom. Je kunt niet vroeg genoeg beginnen. Maar, op het moment suprème was de monteur vier uur te laat, had niet de benodigde DSL onderdelen bij zich, was ons DSL abonnement bij KPN-zusje XS4ALL alvast opgezegd, bleken telefoonlijnen niet beschikbaar, spraken orderformulieren elkaar tegen en werden de buren ook maar meteen afgesneden. Uiteraard kwam er een factuur die geen enkele relatie had met het geleverde werk.
KPN Telecom propageert one-face-to-the-customer via een betaald 0800-nummer. Die regelen dan alles voor je. Mooi niet dus! Een domme eerste lijnshulp van anonieme flexwerkers. Meer dan 4 weken zonder telefoon en Internet, totaal 60 telefoontjes en ruim 4 uur aan de lijn gehangen, met even zoveel anonieme stemmen, die ik steeds opnieuw alles moest uitleggen. Voor mij dus 60 faces-to-the-customer. Op het hoogtepunt bleek zo'n type mijn probleem gereed te hebben gemeld. Niemand voelde zich verantwoordelijk voor mijn probleem. En toen kwam de held van het verhaal: de monteur. Bij zijn vierde kop koffie vertelde hij al meer dan 20 jaar voor de PTT te werken, maar dat hij nu was ‘geoutsourced’. Hij kende alle rechtstreekse nummers binnen KPN en regelde binnen 2 dagen de onderdelen, lijnen, lassen, omzetting in de centrale, programmering, enz.. Maar dat informele geregel was waarschijnlijk net niet de bedoeling.
KPN heeft het installatiewerk uitbesteed. Op een zeker moment stonden drie ambtenaar-controlleurs van KPN met lege handen op de vingers te kijken van die ene monteur, die met zweet op het lijf bezig was mijn probleem op te lossen. Egyptische toestanden. Jammer dat de ellende uiteindelijk belandt bij mensen die het echte werk doen en de klant direct in de ogen moeten kijken. De monteur kon er eigenlijk niets aan doen.
Hoe zit dat bij u? Uw chauffeur? Uw servicemonteur? Uw IT-beheerder? Die laatste schakel maakt vaak veel goed. Maar met welke inspanningen? Het zou me niets verbazen als er in de back-offices 3, 4 of zelfs 5 mensen bezig zijn om één monteur aan de slag te houden, maar vooral elkaar aan het werk te houden. Effectief? Natuurlijk niet!
Producten worden diensten...
De laatste meters van de supply chain worden steeds belangrijker. Wie betaalt er nu voor iets dat niet werkt? Niemand toch? Toch doen we het nog te vaak. Als de auto bij de garage staat betalen we stevig voor elk onderdeeltje en voor elk minuutje dat de monteur aan de auto sleutelt. Vreemd eigenlijk. Betaal je niet veel liever voor elke kilometer die de auto je van huis naar werk brengt? Betalen voor prestaties, voor iets dat werkt... Bijvoorbeeld Greenwheels heeft dat prima begrepen. Heb je af en toe een auto nodig? Dan biedt een abonnement op Greenwheels hetzelfde gemak als een eigen auto, maar je betaalt alleen wanneer je hem gebruikt. Greenwheels auto’s staan op meerdere uitgiftepunten in de stad, zodat iedereen dichtbij een auto kan pakken. Bij een autoverhuurbedrijf kun je op zaterdagavond niet even bellen en om tien uur 's avonds een auto ophalen en deze 's nachts om vijf uur terugzetten en daarbij nog eens per uur afrekenen. Want je betaalt bij autoverhuurbedrijven meestal een heel weekend ook al heb je de auto niet het hele weekend nodig. Greenwheels biedt daarmee een hoop vrijheid en gemak iets wat een consumenten van een autoverhuurbedrijf niet kunt verwachten.
Producten worden steeds meer een dienst. We kopen geen auto, maar mobiliteit, we kopen geen kopieermachine, maar ongestoorde documentstromen, het leger koopt geen Joint Strike Fighter maar power-by-the-hour, het gezin koopt geen TV, maar home-entertainment bij UPC. We betalen per gekeken programma of film. De druk op de supply chain wordt daarmee steeds groter.
‘Verdienstelijking’ vraagt afstemming van vele processen en een perfecte kwaliteit van de orderverwerking, installatie, training, facturatie, after sales en retourenstroom. Logistiek is dan meer dan alleen het slepen van dozen van A naar B.
Duidelijke problemen…
De problemen in de laatste meters van de supply chain zijn duidelijk.
- Verstikkende procedures, waarbij de klant het lijdend voorwerp is en zijn klacht sturend voor het logistiek proces is, en niemand zich verantwoordelijk voelt.
- Een slechte logistiek en verkeerde uitbesteding. Gericht op kosten en volume, niet op het tevreden stellen van klanten.
- Niet gekoppelde, niet transparante informatiesystemen.
- Niet hebben van klantgerichte prestatie-indicatoren: ze weten perfect hoe lang elk telefoontje duurt, maar niet hoeveel leveringen in één keer goed gingen.
- Een groot verloop onder customer service medewerkers. De jonge ‘agent’ hopt van baan naar baan.
- En uiteindelijk een negatief imago.
Duidelijke oplossingen…
Wat zijn dan wel goede uitgangspunten? Een goede customer service kent 5 pijlers:
- Processen die vanuit de klant zijn bedacht.
- Naadloze informatiesystemen.
- One face to the customer.
- Samenspel!
Processen die vanuit de klant zijn bedacht
In supply chain management weten we het al langer; ketenomkering. Bedenk de supply chain nu eens niet van grondstof tot consument, of van korrel tot borrel zoals mijn studenten zeggen. Maar, bedenk de supply chain andersom; start bij de consument, denk naar over te onderscheiden marktsegmenten, en richt vervolgens je processen in; geen one-size-fits-all aanpak. Office-Depot maakt onderscheid tussen de benadering van grote klanten (via de Office Depot formule) en de markt van small offices/home offcies (via de Viking Direct formule). Succesvolle ondernemingen laten zien dat ze in hun ondernemingen twee verschillende benaderingen, naast elkaar hanteren.
| Vinoloog of wijnleverancier? Het voorjaar is voor ons de tijd om wijnproeverijen af te schuimen en de voorraad Bandol, Bourgogne en Elzas aan te vullen. Die wijnproeverijen verlopen altijd uitstekend. Als potentiële koper word je in de watten gelegd. Exclusieve locaties, de kostbaarste wijnen gaan open, eten van Robert Kranenborg, genoeg soapies om later over op te scheppen en leuke kraaltjes en snoertjes als je meer dan 240 flessen afneemt… Wat die proeverijen allemaal niet moeten kosten!Dan begint het pas. Je hebt besteld en dan komen de laatste meters naar ons mooie huis in beeld. En dan begint de ellende. Logistiek blijkt te stoppen bij onze voordeur. En die ligt op een unieke binnenstedelijke locatie, een mooie kelder beneden en op 2-hoog de woonvertrekken. Dat we lastig wonen weten wij, dus spreken we altijd af dat de leverancier even belt voor de levering. De eerste chauffeur kwam overdag, volkomen onaangekondigd, gestresst uit Limburg en besloot 40 dozen gewoon voor onze voordeur neer te zetten. De lokale dakloze grootgebruikers verzamelden zich prompt voor onze deur. Bovendien bleek na telling twee dozen te ontbreken; Vosnee Romanee. Kortom, een chauffeur met een goede smaak.De tweede leverancier, een gerenommeerd Amsterdams wijnhuis, was nog erger… op de vraag even mee te helpen de dozen mee naar boven te nemen reageerde hij ‘ik ben vinoloog en geen leverancier’, anders was ik wel verhuizer geworden… Oeps! We moesten ons diep schamen, want hij was helemaal voor ons uit zijn wijnfort gekomen om met de Volvo-station de zaak af te leveren. Had dan liever de Amsterdamse Vrachttaxi opdracht gegeven. Een goedkoper en vooral veel beter alternatief. Herenleed in de Amsterdamse grachtengordel.Behalve verrast zijn we boos. Ik had met alle genoegen de chauffeur een dikke fooi gegeven om alles even boven te brengen of juist naar beneden in de kelder. Maar je mag niet eens kiezen. We kochten laatst een home cinema set bij IT’s. Die werd compleet geïnstalleerd afgeleverd. We betaalde 20 euro en het was in een keer helemaal compleet perfect voor elkaar. Hem kostte het 10 minuten, ons had het uren gekost. Ook goede ervaringen met Wehkamp en bezorgservice Albert. Grote ondernemers snappen dat service wordt gewaardeerd. En dat betaalt zich uit. Toch zou juist een kleine middenstander dit moeten begrijpen. Anders overleef je niet.Er zijn gelukkig ook uitzonderingen Ton van de Wijnerij snapt het feilloos. Belt even of je er bent en of het wel schikt en brengt ’s avonds een paar doosjes wijn, zoveel als je nodig hebt, en natuurlijk even in de keuken of de kelder. Het kan wel. Kleine moeite, groot plezier. Ik stem met mijn voeten. De ‘vinoloog’ is inderdaad geen wijnleverancier meer… Zonde van die investering in de proeverij. |
Naadloze informatiesystemen
De noodzaak van transparante en open informatiesystemen is duidelijk. Bij groeiende uitbesteding van processen wordt die koppeling belangrijker. ERP-systemen bieden daarvoor gewoon niet de mogelijkheden; elke partij in de supply chain heeft zijn eigen ERP, eigen datadefinities en -bestanden en op zijn best is er een data-afstemming met nachtelijke batches. De ontwikkeling van community platforms is een vereiste. De overheid ontwikkelt een mijnoverheid.nl, met DIGID als eerste stap. Waarom is er nog geen portal voor alle communicatiediensten in en rond je huis? Of een mijngezondheid.nl voor het maken van een afspraak met je huisarts en uitwisselen van gegevens met je ziektekostenverzekaar? Maar dan moeten de achterliggende back-office en fulfillment systemen wel kloppen.
| Corporate Express is wereldmarktleider in kantoorartikelen. Voorheen leverde Corporate Express producten op traditionele wijze aan haar klanten; grote hoeveelheden aan de voordeur. Vandaag is Corporate Express de dienstverlening op de individuele klanten afgestemd. Hun visie is dat continuïteit alleen kan worden gewaarborgd door goede en tevreden klanten. De meeste klanten hebben een Internet aansluiting en bestellen op eenvoudige wijze via het eigen Intranet of de website van Corporate Express. Bestellingen worden makkelijker, efficiënter en nauwkeuriger geplaatst, dan via de telefoon of fax waar kans is op onjuiste gegevensinvoer. De kosten zijn lager omdat er minder administratieve handelingen nodig zijn. Vervolgens zorgt Corporate Express binnen 24 uur voor de aflevering van de bestelling tot op de werkplek. Men voorziet in het totale assortiment dat de klant vraagt, geeft toegesneden informatie over het verbruik van artikelen, is in staat ook de distributie van bedrijfsspecifieke producten als formulieren te verzorgen en de facturatie gebeurt met een vast maandbedrag per werkplek. Deze benadering vergt wel dat Corporate Express continu de servicegraad op klantniveau volgt. In samenwerking met de klant, veelal facility management, wordt op eindgebruikersniveau onderzoek gedaan naar de tevredenheid. |
Maar wees realistisch. Niet alles is met ICT oplosbaar. Dan is uiteindelijk de medewerker aan de telefoon of de monteur bij je thuis de held die de ‘ellende’ mag oplossen. Dat vergt een echte ‘one face to the customer’….
One-face-to-the-customer
Een tevreden klant vraagt toch vooral om slimme, lieve mensen. Hun beslissingen en handelingen bepalen toch succes of falen. Geen enkel pakje besluit uit zichzelf naar de klant te gaan?
De gedachte van eerste lijnszorg is prima. Is ook goedkoop als het niet te ingewikkeld is. Maar zorg voor een tweede lijn die echt iets kan doen bij ontevreden klanten. Zeker, 90% van de verhuizingen bij KPN gaat vlekkeloos. Maar, die 10% moet je anders aanpakken. Al was het maar met een eenvoudige escalatie procedure. Eén levende persoon die echt voor je gaat lopen en die je kan blijven aanspreken (en bellen) tot alles werkt. Leerzaam is de aanpak bij het UWV. Hier wordt meteen bij binnenkomst van een aanvraag voor een uitkering door een poortwachter op basis van een aantal simpele criteria onderscheid gemaakt tussen gemakkelijke aanvragen, die een efficiënte standaardaanpak krijgen, en complexe aanvragen die een effectieve specialistische benadering krijgen.
De medewerkers in de tweede lijn moeten een zo compleet mogelijk takenpakket (gericht op de klant) krijgen en de verantwoordelijkheid voor het regelen van het volledige ordertraject; end-to-end of kop-staart. Geef die customer service agent, baliemedewerker of vakbekwame monteur ook de ‘power’ om op te treden; 'verantwoording-achteraf' in plaats van ‘controle-vooraf’.
De customer servicemedewerker is een speerpunt in de markt en informatiebron voor de account manager. Signalen komen hier het eerst binnen. Het gaat hierbij om informatie over bijvoorbeeld verzendingen naar klanten, serviceniveau en manco's per account, verloop van acties en promoties. De klant moet uiteindelijk de customer servicemedewerker beschouwen als een volwaardige partner van de account manager; meer vragen en problemen van klanten zelfstandig oplossen, telefonische follow-up doen voor voorstellen. Dat is meteen winst voor de effectiviteit van de buitendienst.
| Het klanten-wegjagen bij Dell is begonnen. Ik wilde een tonercartridge bestellen; 50 euro, ik weet het, slechts een kleine bijdrage aan die miljardenomzet, maar ik kan ‘em nergens anders kopen. Gelukkig gewoon te bestellen via de webwinkel van Dell. Dan doen we zo al jaren! Lekker makkelijk. Betalen met credit card, leveren op de werkplek. En het leek goed te gaan. Keurig een orderbevestiging in de mail. Helaas, een dag later krijg ik een mailtje dat er een probleem was, en of ik even wilde bellen met hun afdeling Customer Care. Geen probleem. Maar, wel jammer van dat foute telefoonnummer in die mail. De afdeling Customer Care bleek geen Internet orders te ondersteunen…. Na enig omzwerven kreeg ik ene George T. aan de lijn, die mij wist te melden dat ik ineens niet meer met credit card mochten betalen bij werkpleklevering. Eerst zou ik een factuur krijgen, die moest ik vervolgens betalen en dan kon ik binnen enkele weken (en zoveel handelingen later) rekenen op die cartridge. Na overleg met zijn directe chef mocht George dan toch leveren.Maar, na 2 weken wachten nog steeds geen cartridge. George drie keer gemaild. Geen reactie. Customer care vier keer gemaild. Geen reactie. George gebeld. Blijkt te zijn ontslagen. En zijn directe chef overigens ook. Niemand die iets wist, niemand die iets kon doen. Dus je schakelt op. Account manager gebeld, situatie uitgelegd, weer meer mensen aan het werk om die megaorder af te handelen. Om 12:00 uur, en na 1,5 uur telefoneren en meer dan 20 mailtjes later, de bevestiging dat er nu toch wordt geleverd. Geen excuus, geen tegemoetkoming, geen versnelde levering. |
Samenspel!
Customer service kan nooit de verantwoordelijkheid zijn van alleen de customer service-afdeling. De oplossing van problemen in de laatste meters van de supply chain liggen meestal in de eerste kilometers van die supply chain. Niet de gedetailleerde procedures, geavanceerde ICT of lijvige functie- en taakomschrijvingen van de customer service afdeling, maar de samenwerking tussen (functionele) afdelingen als verkoop, inkoop en productie en partners in de supply chain is de kritieke succesfactor. Dit doet een groot beroep op de inventiviteit en het probleemoplossend vermogen van de medewerkers. En dat samenspel lijken de verantwoordelijke bovenbazen niet te begrijpen. Zij denken nog steeds dat de’0800-pleister’ werkt. Dan is het dweilen met kraan open…
Discussie
Het verloop bij call centres is enorm. Elke 10 tot 12 weken wisselt een complete ploeg. Dan verlies je steeds weer die ervaring. En dat juist op die plek in de supply chain waar menselijk talent ertoe doet en de loyaliteit van de klant wordt gemaakt of gebroken.
Waarom eigenlijk? Is het niet leuk om daar te werken? Verstikkende procedures. ICT die niet werkt. En nauwelijks eigen regelmogelijkheden, nooit eens zelf mogen beslissen bij een lastige klant, die je echt graag wilt helpen (je hebt toch zelf net thuis KPN’s Internetbellen moeten regelen?).
Geen wonder dat het verloop zo hoog is! Past die bureaucratische en op efficiency sturend managementcultuur wel bij die dynamische klant? Nee toch?
Prof. Dr. Walther Ploos van Amstel is hoogleraar Logistiek aan de Koninklijke Militaire Academie. Auteur van 'Van Logistiek naar Supply Chain Management'.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Wat mij betreft kan KPN de pot op.
Groeten,
mister Ako
Niet enkel bij de relatie met de externe klant geldt dit maar ook bij de interne klant. Het is ook voor een stukje aangegeven in de discussie: IT die niet werkt ...
Is dat bij IT niet meestal zo, veel IT'ers gedragen zich als vinologen. Je mag als business blij zijn dat je hen iets mag vragen. Dan moet je over de dienstverlening niet zeuren ...
Als klanten, gebruikers niet meer over zich heen laten lopen kan het veranderen anders is het inderdaad dweilen met de kraan open ...
Veel bedrijven hanteren bij het ontwikkelen van diensten de productbenadering of productiebenadering, ingegeven door het beheersen van kosten en bedrijfsprocessen. 100 jaar na Henry Fords "Any colour - so long as it's black" is dit toch een achterhaald principe.
Vreemd dat dienstenleveranciers (in spe) vaak geen differentiatie door middel van het centraal stellen van de klant in haar bedrijfsprocessen nastreven.
Chris Voets
helaas is je lamentering zéér herkenbaar. Ik kan zo uit de losse pols ook een heel riedeltje cases toevoegen. Ook van “solide merken” zoals HP
. Dat brengt, behalve dat het oplucht om zo’n verhaal op papier te zetten, verder niet veel. Wat DOEN we eraan?
Even samen kijken:
- kun je het logistieke systeem dóórdenken? Ja
- kun je het pre-testen? Jazeker
- kun je het real life testen? Zeker weten
- etc
Waarom het er dan toch vaak slecht uitziet op de vierkante meter bij de klant moet wel andere oorzaken hebben. Zoals daar zijn:
- rapportenschrijvende manager (interne windowdressing)
- carrieremakers
- apres nous la deluge mentaliteit
- interne, naar binnen gerichtte orientatie
- haast, haast, haast
En daarenboven: leren. Ook vorige generaties hebben fouten gemaakt, maar . . . er was tijd (prioriteit en geld) om ze te herstellen. Ik kan me ongelooflijk opwinden over de vervlakking, de onpersoonlijkheid, de haast, de gretigheid van bedrijven. Maar dat hoeft niet: de wal zal het schip keren. Bedrijven die er wèl wat van snappen komen vanzelf bovendrijven. En de rest? Die gaan gewoon failliet, zoals het hóórt als je wanpresteert en daar óók nog eens niets aan wil doen.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Wij als B+I Groep (beleid en innovatie) hebben veel met soortgelijke problemen te maken en daarom is het action learning programma Samen Ondernemen ontwikkeld.
De klant heeft het probleem en wil graag meedenken en meehelpen. Hier begint samen ondernemen. Als je het probleem samen met de klant goed in beeld hebt gebracht kun je zelfs derden inschakelen om samen met partners in de keten voor de oplossing zorg te dragen.
Het leuke is, dat het denken vanuit de klant eigenlijk zo simpel is. Als je het blijkbaar begrijpt dan zie je het ook nog. (Cruyff). En het verhoogt inderdaad de werkvreugde en het spekt de kaspositie. Waar wachten we eigenlijk op?
Op www.samenondernemen.nl staat meer over dit programma. Reageren kan okk via deze website, het onderwerp is belangrijk genoeg.
Wouter Jansen
Tja, ik dacht er ook altijd zo over. "dacht", want ik twijfel. De klachten over KPN duren al tijden. Zie: http://www.gekopklanten.nl/2007/06/15/gek-op-klanten/zelfs-de-consumentenbond-geeft-het-op-slechte-service-van-kpn/
Wat is dit? Onmacht, onverschilligheid, verloedering, laksheid, wanbeheer? Of ziet men het als een normaal bedrijfsprobleem: "Je kan het niet iedereen naar de zin maken; uiteindelijk betreft het maar een klein percentage van de klanten!" Kennelijk komen bedrijven daarmee weg. Want het is niet alleen KPN. Tal van andere bedrijven rommelen maar aan met hun service; zie de voorbeelden in Gekopklanten.nl. Dit probleem breidt zich alleen maar uit. Ook in andere vormen: het gedoe rond ABN/Amro lijkt mij ook niet erg ingegeven door zorg voor de klant.
Misschien moeten we ons instellen op een periode dat we blij mogen zijn dat we nog ergens terecht kunnen voor een internetverbinding, voor een bankrekening, voor de levering aan huis van wijn, energie of wat dan ook. Zo gek is dat niet want in grote delen van de wereld is dat nog lang niet mogelijk. En ook in onze eigen geschiedenis is deze "verwennerij" een vrij recent gegeven.
Case 1: PTT
Ik heb het helemaal gehad met alle afsplitsingen van wat óóit PTT was. De muffe lucht van ambtenaren hangt er na 50 jaar nog steeds. Bij mij in de buurt is/was een vestiging met 5 medewerkers. Lunchtijd: 1 loket is open, de andere vier doen iets onduidelijks met papiertjes. Lange rij voor dat éne loket, soms wel tot buiten.
Nu komt de strategische move: het filiaal wordt ondergebracht in de aangrenzende boekwinkel. Tja en die gaat pas om 10.00 uur open 's morgens, da's logisch hè? Buiten geen brievenbus meer. Als ie open is wordt de ramp bemand door één medewerker. Resultaat: nog véél langere rijen tot buiten. Da's héél knap bedacht, PTT (ik blijf jullie zo noemen tot jullie iets doen waardoor ik je nieuwe naam ga onthouden): dezelfde non-service als vroeger, maar met véél minder personele kosten.
Ik trek een nummertje en 16 minuten later ben ik aan de beurt. Mijn eerste vraag is: “Heeft u een klachtenformulier”. Nee? In dat geval wil ik er graag TWÉÉ.
Wat ik niet snap is hoe dit "kweekje" gewoon doorgaat met bestaan. Hallo, PTT, het is 2007 en 7x24 en . . . vijf voor twaalf. De eerste de beste concurrent die het één haar beter doet dan jullie, wint onherroepelijk. En da’s geen moeilijke opgave.
Case 2: Trust
Ik wil graag een teken-tablet kopen: A4 formaat en dan de goedkoopste.
Op merkniveau zijn er twee aanbieders in Nederland: Wacom en Trust.
Dus zoek ik naar een zaak die die dingen verkoopt om ze fysiek te betasten, en met “iets” te spreken van vlees en botten die er ook nog wat van weet.
Als ik Google op “Tablet” en “A4” krijg ik een hele reut (voornamelijk Engelstalige) websites met blogs en leken-geleuter. Ah . . . . Wacom is een merk en Trust ook. Trus zoeken. Mispoes: tig pagina’s. Dan maar op de gok “Trust” en “Nederland” en, jawel, www.trust.com bestaat. Ik kies op de site voor “producten” en “input devices” en zie: daar staan ze.
Natuurlijk geen prijzen. Welk een knop “waar te koop”. Mooi, ik geef postcode in en vind twee namen met adres. Geen telefoonnummer. Zou wel handig zijn. KPN CD-tje biedt soulaas en ik ga bellen. In gesprek, Jan is even weg, hebben we niet, weten we niet, Jan is vandaag vrij. Nee, hebben we niet in voorraad. Prijs? Moet ik uitzoeken. Levertijd? Geen idee. Weet u toevallig de importeur? Vraagt de verkoper. Wat dacht u van Trust Nederland, zeg ik. Weet u waar die zitten? Ik gooi de haak erop. Ik krijg hier het zuur van.
Via wat slinkse omwegen vind ik het telefoonnummer van de importeur voor Nederland van Wacom. Die willen mij (consument) niet te woord staan, maar na bot aandringen dan voor deze ene héle bijzonder uitzonderlijke keer dan. Prijsverschil met Trust is bijna 400 euro. Of ie me dat kan uitleggen. Kwaliteit zegt ie. Nou, voor dat prijsverschil kunnen ze 4 x kapot voordat ik één cent verloren heb. Voor een dealer word ik terug verwezen naar Internet.
Dan maar weer Internet op. Niet dus. Recenties zoeken. Ik vind er één. Dan maar gebruikers ervaringen. Dat is drijfzand. Commentaar is niet objectief, afhankelijk van onkunde, vermenigvuldigd met desinteresse en een flinke scheut azijnpis. Het spul zou kapot gaan, geen rechte lijnen kunnen trekken etc etc. Het wordt al een stevige deskresearch ondertussen. Potverdomme, ik wil gewoon zo’n ding hebben. Als ik nou toch geen expert info kan krijgen danmaar gokken en via Internet bestellen? Even Bol proberen, daar heb ik goede ervaringen mee. Ik vind de tablet direct en bestel em. Twee dagen later keurig afgeleverd.
Case drie: HP
Ik weet ik héél precies wat ik hebben wil: de goedkoopste scanner met scanningsoftware Read IRIS PRO erbij voor teksten direct naar Excel te kunnen scannen. Even Internet op.
Eerst moet ik een productcategorie aanklikken en u raadt het al: . . . . daar staat scanners niet bij. Dealer zoeken. Weer een zoekplaatje. Ook hier een hoop gezeur per telefoon en uiteindelijk, ja hoor, iemand die zegt dat ie niets van scanners weet, maar hij belooft het tot de bodem te gaan uitzoeken voor me.
Ondertussen is het ding gearriveerd bij de dealer, ik ga em ophalen. Op de doos staat NIET de gevraagde software (PRO-versie). De dealer belt met HP. Kastje, muur, kastje. Klapstuk van deze ervaring: de ander loket voor consumenten. Tja, de klant (ik) staat ernaast en is een éénpitter, dus zowel consument als bedrijf. Nee, toch opnieuw bellen (da’s voor de klantenstatistieken). De dealer schrijft het nummer op en constateert na drie schiksecondes dat het hetzelfde telefoonnummer is als waar hij NU mee spreekt. Ja, tóch moet de klant zelf bellen. Nou, die staat hier GVD naast me. Niks mee te maken. Na een reeks vloeken, bedreigingen en . . . lang zoeken wordt een technicus gevonden die snapt waar het over gaat. Dit contact is verboden, maar hij snapt het en doet het TOCH: praten met de klant.
Ik GENIET !!!!
De zure smaak over de werkwijze van de importeur blijft lang hangen. Ga zo door, HP, de Lexmonds, Canons en Epsons komen je links en recht voorbij. Niet omdat ze beter zijn, niet omdat ze goedkoper zijn, maar omdat ze iets van klanten snappen. Dell zet de toon en gooit HP uit het assortiment. Bravo, heren, ga vooral zo door. Ik lees het wel in de Staatscourant.
Groet,
Jos Steynebrugh, Change Enhancement, Zoetermeer
Gedreven als ze zijn op het behalen van hun targets, die meestal zo hoog worden gesteld dat ze die alleen halen als ze op hun tenenen blijven lopen, is hun blik vooral gericht op wat zich boven hen bevindt en niet op de 'werkvloer' in het call center.
Daar zit je dan als welwillende klantcontactmedewerker. Van de klanten krijg je de wind van voren omdat je namens het bedrijf de dienst niet kan leveren die de klant wordt beloofd. En van de teamleider (middlemanager) krijg je de wind van achteren, omdat jij zijn/haar targets niet weet te realiseren.
Dat je ondertussen heel veel mensen wél helpt, wordt voor het gemak vergeten. En dat je tussen de telefoontjes door, voor zover je dat zonder het gehijg van je teamleider in je nek kunt doen, ook nog eens met je collega's een efficiënter manier van werken afspreekt, wordt evenmin opgemerkt.
Alleen outputgericht werken heeft tot gevolg dat aan de input onvoldoende aandacht wordt besteed. Wie vertelt de klantcontactmedewerker hoe die zijn werk moet doen? Dat is meestal niet de directeur noch de bedenker van het concept, maar de teamleider die de informatie gefilterd tot zich neemt. Die vooral de onderliggende boodschap meekrijgt dat er bepaalde normen (lees: afgesproken in geld uit te drukken targets) gelden. Die teamleider ziet vooral de beloofde bonus voor zijn neus en kijkt vervolgens niet naar de klantcontactmedewerker, die achter die worst hoog en laag springt.
Een beetje meer LSD en een beetje minder bonussen, misschien helpt dat om andere waarden te ontdekken in klantgericht werken.
Eigenlijk vond ik het wel welletjes met mijn inzendingen. Maar Willem Mastenbroek raakt een wel héél erg mineure snaar: DE bank. Dus ééntje nog, dan.
Ik heb alweer een tijd geleden een hypotheek op mijn toen nieuwe huis genomen. ABN werd het. Later werd duidelijk waaróm. “Tja, beetje dom”, zou Maxima zeggen. Ik heb me laten piepelen door de tussenpersoon dus. Er moest een Overkruis Overlijdens Risico (OOR) verzekering op (AXA).
Dat OOR liet ik mij onwetend (hoevaak sluit je nou een hypotheek af?) aannaaien. Kosten: 4000 euro per jaar.
Times they are achanging zong Bob Dylan, en dat is ook zo. Maar niet alleen de tijd veranderde: óók de AEX waar de verzekering “aan hangt”. Ingestapt bij 512 en vlak daarna de stijle duik naar twee-zoveel. Het “potje” (meeropbrengst van het oude huis) dook naar 50% van de inlegwaarde. Om verschillende redenen wil ik eraf. Mijn inkomenspositie verandert over 3 jaar (dan sluit ik mijn zaak), we willen ons huis “opeten” (geen nakomelingen, dus zlef leuke dingen doen van dat geld) en de verzekering heeft voor òns derhalve geen functie meer (eigen spaarpotje is groot genoeg). Naar de bank dus.
Mijn “bloed-eigen” account manager ontvang mij. Ik wil 20% aflossen (mag contractueel) en dan de verzekering eraf omdat de executiewaarde dan hoger is dan het restbedrag en de verzekering voor de bank derhalve geen functie meer heeft. Neen !!! Wat wel? Helemaal doorhalen (renteboete) en . . . een nieuwe aflossingsregeling (10% per jaar ipv 20). Dat verdien ik dus niet meer terug, ik wil juist looptijdverkorting, NU mijn potje redden (AEX staat weer goed). Kortom: wil ERAF op termijn!!! Neen !!!! Motivatie? Redelijke onderbouwing? Niet dus. Argumenten hiervoor? ÉÉN: “We werken volgens het boekje”.
Heeft dit voor de bank een functie? Korte termijn gedacht wel (klant vasthouden). Lange termijn niet, want ik ga natuurlijk naar de concurrent. Niet omdat ik daar veel mee win, maar omdat het enige is dat ik kan doen om mijn gram te halen. Zelfs als het me méér kost dan bij ABN. Pissige mensen doen nu eenmaal irrationele dingen, soms . . . .
Het is nog maar een jaar geleden dat de nieuwste vorm van creatieve klantenbinding mij schuddebuikend aan het lachen bracht. Ik werd aan de voordeur van de bank ontvangen door een in V-vorm opgestelde haag van medewerkers. Alle bureaus waren onbemenst. “Goedenmorgen” klonk het in koor. “Overvalletje gehad?” grapte ik. De hoofd-chasseur maakt een stap vooruit en zegt “Nieuwe stijl service van de ABN. Wij zijn er voor de klant en we verwelkomen u graag al bij de deur. Kopje koffie? “Hier in de rij?”, dacht ik nog.
Een week later was alles “back to normal”. Maar wat hier “in het klein” beschreven is zie ik nu “in het groot” gebeuren. En dat AXA-potje verhaal? Daar hoef ik waarschijnlijk niets aan te doen: dat lost TROS-RADAR voor ons op.
Heren ABN, is uw marketing-boordcomputer een beetje in op tilt? Uwes lijket steeds meer op een ongeleid projectiel . . . Hoezo DE bank?
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer
Ik deel de mening van Barbara dat het veel te maken heeft met een gebrek aan éénduidige communicatie. En dan vooral als het gaat over de kwaliteit ‘luisteren’, waarbij vooral (middle) managers het laten afweten. De customer servicemedewerker is een speerpunt in de markt en is daarmee een belangrijke informatie¬bron voor account management. Signalen komen hier veelal het eerst binnen. Maak daarvan gebruik. Het gaat om informatie over bijvoorbeeld verzendingen naar klanten, serviceniveau en manco's per account, verloop van acties en promoties (vooraf, tijdens en achteraf, hoeveel is weggegeven per deal?) en calamiteiten die relevant zijn voor de communica¬tie van de account manager met de betreffende klant. De klant moet uiteindelijk de customer servicemedewerker beschouwen als een volwaardige partner van de account manager. Te vaak zien we dat bij moeilijke problemen met afnemers (lastige vragen, financiële perikelen, irritatie, klachten) een oplossing vaak pas tot stand na tussenkomst van de algemeen directeur of de verkoop directeur. Men mag of kan deze problemen klaarblijkelijk zelf niet oplos¬sen. Terwijl een goed besef van welke klant er-nu-echt-toe-doet een startpunt moet zijn. Van top-naar-down lijkt de norm te vertroebelen van klantgerichtheid naar sturen op enkel efficiency en regeltjes.
En Chris stelt terecht dat de dienstenleveranciers (in spe) vaak geen differentiatie door het centraal stellen van de klant in haar bedrijfsprocessen nastreven. En dan helpen mooie posters met loze kreten aan de muur van de customer service afdeling echt niet meer.
En Hendrik heeft groot gelijk als hij stelt dat die basisgedachte ook moet gelden voor interne dienstverleners. Of misschien wel juist voor hen willen ze hun monopoliepositie behouden,. Ik ben ook blij dat mijn eigen werkgever, het Ministerie van Defensie, nu daadwerkelijk werk gaat maken van het uitbesteden van ondersteunende diensten. Weliswaar bedacht vanuit een besparingsvisie, maar je zult zien dat we uiteindelijk meer-voor-minder gaan krijgen door die externe concurrentiestelling.
Mijn krant schreef over een website als moderne schandpaal voor dierenbeulen. Ook een prima idee voor stoute leveranciers. Met naam en toenaam aan de schandpaal. Anders voelen ze het nooit en leren ze het nooit. En dat gebeurt nu een beetje na mijn artikel. Nu maar hopen dat ze nog wat willen leren…
Toch wil ik iedereen ook uitdagen om andere voorbeelden te geven van bedrijven waar het goed gaat. Dat is toch minstens zo leerzaam! Jos geeft al wat suggesties: Even samen kijken: het logistieke systeem goed dóórdenken en vooraf testen en daarna vooral de vinger aan de pols blijven houden.
Walther Ploos van Amstel
www.waltherploosvanamstel.nl
p.s. naar aanleiding van de reactie ga ik nadenken over een bijdrage over de eerste kilometers van de supply chain; hoe bereik je een perfecte order? Ik hou me aanbevolen voor suggesties!
Bij deze een stukje van de gevraagde input.
Bij de ontwikkeling van dienstverlening (of het gebrek eraan) ligt er vaak een spanningsveld tussen de operationele afdeling -verantwoordelijk voor een foutloze uitvoering- en verkoop -verantwoordelijk voor het genereren van zoveel mogelijk orders-. Voor het onderwerp van je volgende artikel -het bereiken van de perfecte order- zou je dit spanningsveld m.i. moeten meenemen.
In feite is de perfecte order (althans wanneer hiermee bedoeld wordt de ideale input voor een foutloze levering waarmee de klant tevreden is) de order waarin enorm veel -nee, zelfs alle benodigde- informatie is verzameld en waarbij deze op een ideale manier binnen de organisatie van de dienstverlener wordt overgedragen. Echter, deze manier van werken eist veel van je verkooporganisatie (kennis!) en de interne communicatie(systemen).
Lat but not least vergt de perfecte order veel medewerking van de klant, en laat deze nou niet altijd genegen zijn om veel werk te besteden aan het genereren van de benodigde informatie.
Dienstverlening is een samenwerkingsverband tussen leverancier en klant. Wanneer de leverancier aan de klant weet "te verkopen" dat diens volledige medewerking vereist is voor een goed resultaat wordt dienstverlening een succes.
Chris Voets
www.chrisvoets.nl
Een negatiefimago is niet zo verwonderlijk.
Het vertrouwen in goede logistiek is verdwenen. Met gemengde gevoelens bestel je iets, als dan niet via Internet. Eigenlijk verwacht je al dat het niet goed gaat komen. Levertijden worden beloofd, maar zelden waargemaakt. Goede informatie kan niet worden gegeven, met frustratie tot gevolg. Er liggen nog grote uitdagingen, dat maakt ons beroep weer interessant!
Reinier Hillebrink
Webwereld meldt vandaag: De bezorgmethoden zijn klantonvriendelijk en niet van deze tijd, zo bestempelt Jacob Verschuur. directeur ICT Leadership bij Ernst & Young de pakketdiensten. Het onderzoek biedt leuke lessen voor e-logistics.
Zie:
http://www.webwereld.nl/ref/rss/47739
Lees vooral ook de vermakelijke reacties van de lezers van Webwereld!
Verschuur wijst naar het buitenland, waar veelal flexibeler wordt omgegaan met bezorgtijden. “In Amerika en, dichterbij, in Duitsland is het veel beter geregeld”. Volgens Verschuur zou het al veel schelen als klanten ervoor zouden kunnen kiezen hun pakketje ’s avonds te ontvangen. “Dan kiest half Nederland ervoor om ’s avonds een pakketje te ontvangen en dat zou de mobiliteit en het milieu ook op een enorme manier sparen” Overigens houdt Verschuur niet de bezorgdiensten, maar de webwinkels verantwoordelijk voor de ‘achterhaalde’ bezorgmethoden. “Mijn kritiek is gericht op de verzender. De pakjesbezorger voert gewoon zijn opdracht uit, dus de webwinkel moet als opdrachtgever afdwingen dat pakketjes ’s avonds bezorgd kunnen worden”.
Wanneer men belt met een probleem is de verwachting van te voren al dat er geen zinnig antwoord uitkomt of dat er eerst tijden gewacht moet worden op een antwoord. Dit tot grote ergenis van de klant.
Wanneer de medewerkers van de klantenservice op de zogenaamde '1e lijn' niet tot een oplossing kunnen komen wordt het probleem naar de '2e lijn' overgeheveld. Deze verhelpen het probleem wel. De oplossing is heel simpel; kennis door opleiden. Wanneer de medewekers op de '1e lijn' wel in staat zijn deze problemen op te lossen is de gehele '2e lijn' niet meer nodig.
Het verwachtingspatroon van de klant is erg laag. Wanneer de klantenservice dit verwachtingspatroon weet te overtreffen zal dit de klant extra tevreden stellen. Een negative verwachting ombuigen in een positief resultaat zal het vertrouwen ten goede komen.
Zo werkt het ook in de laatste meters van de supply chain. De kennis is er maar wordt niet op de juiste manier ingezet. Wanneer het negatieve verwachtingspatroon 'overtroffen' kan worden zal dit leiden tot meer vertrouwen in de logistiek!
Stefan van der Hagen
Student Logistiek & Economie