Channels

Peter van Straaten heeft, al jaren geleden, een paar meesterlijke schetsen vervaardigd over bestuurlijke ellende: Twee directeuren kijken uit het raam van hun bedrijf. De een zegt tegen de ander: “Er is een boel onrust in het bedrijf. Laten we de mensen op hun gemak stellen met een paar onbegrijpelijke maatregelen”.Een andere schets: Twee bazen lopen door het bedrijf en kijken met een schuin oog naar een medewerker. De een zegt tegen de ander. “Ik vertrouw die vent niet. Voor een medewerker zeurt ie wel erg weinig”.

Ironie, een scheutje cynisme? Hoe dan ook, heel herkenbaar. De schetsen laten iets zien van de beelden die managers soms van hun medewerkers hebben. Andere voorbeelden zijn “De werkvloer ligt altijd dwars; ze zijn gewoon niet in beweging te krijgen; altijd maar dat wantrouwen”. en “Aan de OR blijf je informatie geven; je moet het wel 100 keer uitleggen.” Sommige van deze beelden gaan een eigen leven leiden en komen zelfs terecht in de serieuze managers-literatuur zoals ” Het middenkader is de ‘leemlaag’ waar alles in vastloopt”.

In mijn vorige column Bestuurlijke ellende, de managers hebben het gedaan  ben ik ingegaan op de beelden die medewerkers van hun bazen hebben aan de hand van een onderzoek in de zorg en het onderwijs van RondomTien hierover: “Managers vinden alleen hun eigen positie belangrijk”, “Ze zijn alleen maar bezig met controles, regels en protocollen” en “Ze maken je gek met hun modellen en systemen”. Het betreft vaak reacties die machteloosheid en boosheid tonen. Reacties die zich richten op de fusiedrift, de burocratische rompslomp, de massaliteit en de afstand tov de leiding die geobsedeerd lijkt door fusies, mission-statements en beheerssystemen.

Lees ook:

'68% van de bazen zorgt voor demotiverend werkklimaat'

Dezelfde verschijnselen als boosheid en nauw verholen agressie over burocratische rompslomp, zinloze protocollen, modellen en systemen doen zich ook voor in het bedrijfsleven. Lees bijv.: Cynisme op de werkvloer Ook hier alle kans op een cynische houding, niet alleen van de werkvloer maar ook van het management.

Zo ontstaan er zichzelf versterkende spiralen van negativisme. Heel vaak zie ik deze spiralen ontstaan in de relatie staf-lijn en in de relatie management- medewerkers. Aan beide kanten wel te verstaan! De uitkomsten zijn groot ongenoegen over en weer, voortdurend roddelen en “blame the other for your own problems”. Zeer lastig om te doorbreken; ‘feelings are facts’, nietwaar. En elke actie van de andere kant wordt geinterpreteerd als een bevestiging van wat men al dacht.

De vraag die mij intrigeert is het realiteitsgehalte van de beelden die over en weer ontstaan. Ik ken maar weinig medewerkers die naar hun werk gaan om de hele dag weer eens lekker dwars te gaan liggen. Als ik er over nadenk ben ik er nog nooit een tegengekomen. De midden-managers die ik ken rennen zich vaak een beroerte om de zaak draaiende te houden. Ook ben ik nog nooit een manager tegengekomen die de dag begint met de intentie om de mensen te treiteren met onnodige burocratische rompslomp; of die zich voorneemt te gaan werken als een door fijnmazige tabellen voortgedreven maniak.

Zo’n relativering van emotioneel geladen beelden tussen leidinggevenden en medewerkers is voor direct betrokkenen nauwelijks acceptabel. Men komt meteen met voorbeelden van dom, inhalig, passief, slap, burocratisch of bijterig gedrag van de andere kant. En men heeft gelijk. Die dingen gebeuren; soms! En ze zullen blijven gebeuren; soms!

Kortom, de relatie baas – medewerker (of manager – professional) kent een eigen dynamiek. Een dynamiek die alles te maken heeft met macht en afhankelijkheid. Incidenten en meningsverschillen leiden dan al gauw tot “wij vs zij” en vervolgens van kwaad tot erger. De relatie raakt overwoekerd met negatieve emoties. Emoties die bij de koffieautomaat en in de kroeg nog eens verder opgestookt worden met de collega’s. Enige relativering wordt aldus bijna ondoenlijk voor de betrokkenen.
Het zal duidelijk zijn dat in zo’n klimaat, zelfs goede plannen voor verandering al gauw vastlopen in onwil en misverstand.

Is hiermee de kous af? Ik denk het niet. Het patroon van ‘wij vs zij’ leidt lang niet in alle organisaties tot een spiraal van wantrouwen en vijandigheid. Er is dus nog wel wat meer aan de hand.

Hierover meer in mijn volgende column: De wet op behoud van bestuurlijke ellende.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Willem,
Wat mij betreft heb je een ontnuchterende kijk in de spiegel geboden met deze column. Met polarisering schiet de hele organisatie niets op, hetgeen hoge eisen stelt aan het niet meteen de eigen hoek opzoeken, maar luisteren en samen zoeken naar ‘middle ground’.
Groet,
Martijn Flinterman

Beste Willem,

Een stuk dat alles zegt over het middel communicatie. Het systemisch kunnen opvoeren van negatief gedrag. Eerdere stukken die je geschreven hebt herken ik de consistente gedachte. De tekst zegt steeds hetzelfde.

Als voorstander van positief gedrag, loop ik tegen het gedrag op ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen. Het motiveren en de goede snaar raken heeft geleid tot de zelfleer. Tijdens de zelfleer ben ik gewoon gaan roepen. Juist van de weerstand en het onbegrip heb ik veel geleerd. Het leerde me dat de mensen om me heen precies hetzelfde doen. Provoceren en uitdagen tot andere gedachtes maakt nogal emoties los. Met emoties kan je goed aan de slag. Voor mezelf is het doel duidelijk. Daar waar ongeduld plaats maakt voor begrip veranderd er niet alleen iets voor jezelf maak ook voor de omgeving. Communicatie inzichtelijk houden. Kort en duidelijke taal die een duidelijke richting aangeeft. Velen doelen gekoppeld aan een gezamenlijk doel. Het creeert draagvlak. Vasthouden aan het doel roept vragen op van de medewerkers. Een medewerker die vraagt is waardevol. De medewerker die werk opgedragen krijgt is beperkt in de vrijheid om te vragen. Vragende medewerkers kan je leiden naar systemisch positief gedrag. De diensten en produkten worden beter. Efficientie, kwaliteit en kwantiteit worden hoger.

Ik heb geleerd het doel te stellen te definieren en de richting te communiceren. Daarbij heb ik geleerd dat het niet mijn doel is maar het doel is van velen. Ik maak deelgenoten. De vrijheid die mensen om me heen krijgen om hetzelfde gezamelijke doel na te streven maakt inhoudelijk en geeft structuur. Je legt het ze niet uit, ze stellen de vraag. Je denkt mee en begeleid de mensen naar het doel.

Ik maak mezelf ongeloofwaardig als het bij woorden blijft. Resultaten worden beloond. De beloning kan in allerlei vormen te geven zijn. Maak de mens deelgenoot van het positieve proces, verdienste en succes.

Momenteel is de functie waaraan ik uitvoering geef contractbeheer. Het beheren van een aantal facilitaire contracten bij de overheid. Wat opgevallen was dat veel contracten zijn aangegaan met bedrijven maar de uitvoering niet in zijn geheel was overgedragen. Behouden van werk en vertrouwen waren hetgeen de uitbesteding niet tot een succes leiden. Jarenlang is het half, half gebleven. Een contract t.b.v. uitbesteding heeft als doel, werk en taken overhevelen aan een bedrijf die gespecialiseerd is in de behoefte van de opdrachtgever. Dat doel is helder en duidelijk in 10 minuten gepresenteerd aan de opdrachtnemers. Geen verwachting maar het doel en de richting. Gezien de ervaringen doormiddel van verbetervoorstellen van opdrachtnemers merk je dat eenvoudige communicatie werkt. Blijf inzichtelijk. De resultaten zullen de mate van succes aantonen. Aan de contractbeheerder de taak het doel gezamelijk te houden. De evolutie van het contract is geborgd.

Tijdens de leer heb ik veel van jou gelezen. Bruikbare informatie. Bedankt!

Jos

De reacties van Martijn en Jos laten zien hoe we aan de spiraal ontsnappen. Mijn dank hiervoor. Elke uitbreiding van ons arsenaal aan mogelijkheden op dit terrein is zeer welkom! En niet alleen welkom maar broodnodig want te vaak laten we ons nog hierin vangen.

De communicatie blijven zoeken en open kunnen praten over de kwaliteit van de onderlinge werkrelatie zijn altijd een deel van de oplossing. Maar komt men daaraan toe? ‘Meteen de eigen hoek opzoeken’ en emoties met elkaar opstoken zijn veel natuurlijker reacties. En als dat gebeurt aan beide kanten dan ligt verdere escalatie in het verschiet.

Het bewustzijn van de risico’s van dergelijke reacties is gelukkig voor veel mensen langzamerhand een tweede natuur geworden. ‘Voor veel mensen’, lang niet voor iedereen! En met mensen die heilig geloven in de realiteit van stereotype ‘wij vs zij’ beelden is het verrekte moeilijk communiceren. De spiraal der bestuurlijke ellende komt dan al gauw alsnog op gang

[…] tweede column De spiraal van bestuurlijke ellende eindigde ik met: “Is hiermee de kous af? Ik denk het niet. Het patroon van “wij vs zij’ leidt […]

[…] mijn twee vorige columns , 1 en 2, beschreef ik de dynamiek naar stereotype “wij vs zij” beelden tussen medewerkers en […]

[…] over dit onderwerp in ManagementSite: De spiraal van bestuurlijke ellende De relatie baas-medewerker kent een eigen dynamiek. Incidenten leiden al gauw tot “wij vs zij” […]

[…] Wordt vervolgd met De spiraal van bestuurlijke ellende. […]

Beste Willem. Je kunt het probleem ook van een andere kant bekijken. Inmiddels zijn de meeste organisaties in Nederland dienstverlenend van aard, waarbij de mensen in het werkveld direct klantcontact hebben. Een klantgerichte leider zal met een heldere visie ruimte geven aan intern ondernemerschap zodat de medewerkers de bevoegdheden krijgen dat te doen wat klanten wilen. Hier ontstaat een spiraal van vreugde in plaats van ellende. Klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid gaan hand in hand. Dankzij deze vraaggestuurde insteek wordt de behoefte aan beheersend management ook minder. Bespaart veel gedoe en geeft ruimte aan de juiste coaching om een klantgerichte cultuur te ontwikkelen. Is dit een droom? Nee, bedrijven die de op deze wijze de markt volgen overleven. En de rest vist steeds meer achter het net!

Beste Wouter

Klantgerichtheid kan zeer motiverend en ook verbindend met de leiding werken. Maar het voorkomt het ‘wij vs denken’ lang niet altijd. Ik ken mensen in de zorg die ondanks alles zeer klantgericht blijven werken. ‘ondanks alles’ Want ze worden geconfronteerd met een enorme bureaucratische rompslomp van afvinklijstjes, protocollen en kwaliteitscriteria.
En wat doen de bazen daaraan? Het wordt alleen maar erger! Sommigen hebben het gevoel dat er zwaar misbruik gemaakt wordt van hun klantgerichte instelling.

Aldus komt er een heel andere spiraal op gang en wordt de verwijdering naar de top alleen maar groter. Er zal dan toch echt iets aan de rompslomp en systeemdwang gedaan moeten worden.
Beter communiceren met elkaar over klantgerichtheid helpt dan niet meer.

Toon alle 9 reacties
x
x