Channels

In de NRC van 9 januari 2016 stond een stuk over leidinggeven. Daarin werd gesteld dat onderzoek uit wees dat de leidinggevende de meeste impact heeft op de arbeidsvreugde. In Nederland zou zelfs 68% van de bazen zorgen voor een demotiverend werkklimaat. Nu is 1 onderzoek geen onderzoek. Ook wordt veel onderzoek niet volgens de strikte regels der kunst uitgevoerd. En foute interpretatie van cijfers is onder onderzoekers en journalisten eerder regel dan uitzondering. En in dit geval kon ik het onderzoek zelf niet raadplegen omdat de bron niet werd vermeld. Desondanks vind ik het lastig dit bericht te negeren.

Ik vermoed dat voor een aanzienlijk deel van de medewerkers (leidinggevenden niet inbegrepen) het bericht een bevestiging is van een sluimerend weten, of misschien juister een ‘convenient thruth’. En bevestiging voelt voor mensen als een prettige beloning. En wat prettig is willen mensen graag geloven. Dat ik het bericht moeilijk te negeren vind komt dan weer omdat ons psychisch systeem geneigd is negatieve informatie zwaarder te wegen. Negatieve informatie kan duiden op een gevaar, een rood stoplicht. En met mensen die door rood rijden loopt het vaker slecht af. Dus laat ik een paar woorden wijden aan wat de leidinggevende kan doen om aan meer arbeidsvreugde bij te dragen.

Maak samen heldere resultaatvoorstellingen

Veel medewerkers (leidinggevenden inbegrepen) nemen impliciet aan dat duidelijk is wat er van hen verwacht wordt. Maar wordt iemand gevraagd: wat is het resultaat dat van je verwacht wordt? blijkt dit nogal eens het lastig dit te expliciteren. De eerste reactie op die vraag kan ook nogal eens luiden: dat is wel duidelijk, daar hoeven we het niet over te hebben. Maar daar moeten medewerkers en leidinggevenden het juist vaker over hebben.

Lees ook:

Faciliterend leider of zachte heelmeester?

Het is ook geen kwestie van een keer vaststellen, maar veeleer periodiek bespreken en aanscherpen en ‘personaliseren’. Dat wil zeggen: toesnijden op de medewerkers. Ik heb een format ontwikkeld voor het beschrijven van resultaatvoorstellingen. In deze benadering wordt ook de betekenis van het werk besproken. Het format is afgeleid van de theorie voor intrinsieke motivatie van Kenneth Thomas (zie onder). Voor geïnteresseerden is een voorbeeld beschikbaar.

Geef ruimte en laat los

Autonomie is een factor in werk die samenhangt met een flink aantal andere wenselijk uitkomsten van werk. Effectiviteit van de medewerker, maar ook betrokkenheid en duurzame inzetbaarheid en flexibiliteit. Ruimte geven aan de medewerker, betekent dat de leidinggevende loslaat. want het moet uit de lengte of uit de breedte komen, tenslotte. Daarbij is er wel een randvoorwaarde: een heldere resultaatvoorstelling.

Motiveer intrinsiek

Kenneth Thomas, hoogleraar Psychologie aan een Amerikaanse universiteit, heeft veel onderzoek gedaan naar intrinsieke motivatie. Intrinsiek gemotiveerd zijn medewerkers die werken omdat het werk zelf leuk is. Extrinsiek gemotiveerde medewerkers werken voor hun loon. Volgens Thomas is intrinsieke motivatie duurzamer. Er is veel onderzoek dat uitwijst dat extrinsieke beloningen op hun best een kortdurend effect hebben op de motivatie van medewerkers. Ook zijn er aanwijzingen dat een sterke gerichtheid op geldelijk gewin en materieel bezit ongelukkiger maakt.

Geef aandacht, toon belangstelling

Last, but not least, een gouden regel: toon aandacht en belangstelling voor medewerkers (managers inbegrepen). Ik neem aan dat dit geen nadere toelichting behoeft.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dank voor dit mooie artikel. U zegt een format ontwikkeld te hebben voor het beschrijven van resultaatvoorstellingen. Ik ben daar zeker in geïnteresseerd. Op welke wijze kunt u mij daarover informeren? Hartelijke groet

Mailtje naar [email protected] volstaat . Als u uw sector / specifieke interesse aanduidt kan ik kijken of ik een versie heb die direct relevant is voor u

Godfried Westen

x
x