Als leidinggevende wordt je steeds vaker geacht om een coachende rol naar je medewerkers op je te nemen. Gesprekken voeren met medewerkers doet iedere leidinggevende al, maar wat houdt het coachen concreet in en hoe begin je er mee?

Een goede aanleiding om het (coachings)gesprek met de medewerker aan te gaan, is het achterblijven van bepaalde prestaties.

Voor de leidinggevende is bij het aangaan van het gesprek belangrijk de doelstellingen goed te onderscheiden. Het uiteindelijke doel is de prestaties te verbeteren, maar het doel op korte termijn en in het gesprek moet vooral zijn het "ontdekken en bewustmaken’’ van de kern van het leerpunt.
Door onderscheid te maken in lange en korte termijn doelen voorkom je dat je te snel naar een oplossing schiet (iets waar we als manager vaak sterk in zijn). In de voorbeelden die nu volgen blijkt dat voor een goede oplossing het eerst noodzakelijk is dieper te graven.

Coachen: zoeken naar de kern!

Dieper graven naar leerpunten; hoe gaat dat in de praktijk? Het eerste voorbeeld waarin een projectleider van een bouwbedrijf zijn uitvoerder coacht maakt duidelijk hoe je door moet zoeken om het achterliggende leerpunt op tafel te krijgen.
Het probleem bij deze uitvoerder is dat hij zijn planningen niet haalt en daardoor de einddatum van projecten in gevaar brengt. Oppervlakkig bezien lijkt deze situatie een kwestie van beter ‘’plannen en organiseren’’, maar uit de beschrijving van een deel van het coachingsgesprek wordt duidelijk dat er meer speelt.

Voorbeeld 1

Leidinggevende als coach: vertel eens over een situatie van een project waarbij het niet lukte om je aan je planning te houden?

Uitvoerder: dat was project X; we werkten daar met een leverancier die gewoon zijn afspraken niet nakwam en slechte kwaliteit leverde. Het lijkt wel of mensen tegenwoordig er niets meer om geven hoe ze zaken afleveren. Er valt gewoon niet mee te werken.

Leidinggevende als coach: wat is jouw rol dan in die situatie?

Uitvoerder: ik ben verantwoordelijk dat het op tijd afkomt met de goede kwaliteit en wordt er wel eens moe van om iedereen achter zijn broek aan te lopen. Maar ja ik kan het absoluut niet hebben als er slecht werk wordt afgeleverd. Thuis doe ik alles ook heel precies. Kwaliteit staat bij mij dus voorop; ik let goed op de details en daarom vinden ze me wel eens pietluttig.

Leidinggevende als coach: wat doe je dan als je onvolkomenheden signaleert?

Uitvoerder: dan bel ik direct op of ik haal ze er bij. Laatst was er een elektricien die zwarte vegen maakte op het pas gestucte plafond. Dan schiet ik wel even flink uit mijn slof hoor. Ik zeg tegen hem; ‘’dat is toch niet normaal man, wat ben jij voor een vakman; ik wed dat je zoiets thuis wel in de gaten zou houden’’.

Leidinggevende als coach: en toen, hoe reageerde hij?

Uitvoerder: hij begon zich direct te verdedigen met ‘dat hij ook niet wist dat ze nog nat waren en dat ik blij moest zijn dat hij nog zo snel hadden kunnen komen om die armaturen te vervangen.

Leidinggevende als coach: hoe ging dat toen verder?

Uitvoerder: hij weigerde om verder verantwoordelijkheid te nemen en ik ben met zijn baas gaan bellen. Die wil de kosten ook niet op zich nemen en nu zijn ze al twee dagen niet meer op de bouw geweest terwijl de afspraak was dat ze deze week met drie man zouden komen om de verlichting af te maken.

Leidinggevende als coach: wat is het resultaat nu?

Uitvoerder: ja, dat ik me druk zit te maken met een hoop stress en dat het nog niet voor elkaar is.

Leidinggevende als coach: ja, inderdaad en voor de toekomst zal het ook niet makkelijker worden als je deze leverancier weer eens nodig hebt.

Uitvoerder: klopt want we kunnen hem er geloof ik ook niet zo maar uitgooien.

Leidinggevende als coach: wat leer je hier voor jezelf van?

Uitvoerder: misschien moet ik me niet zo druk maken, maar ja zo ben ik nu eenmaal en kwaliteit blijft voor mij belangrijk.

Leidinggevende als coach: goed dat je dat aangeeft als leerpunt want als je je minder druk maakt of boos wordt over slechte kwaliteit dan komt je reactie op die vegen er ook minder aanvallend uit. Zie je ook dat jouw aanvallende reactie dan weer een negatieve tegenreactie uitlokt bij die elektricien?

Uitvoerder: zou kunnen, maar ik vind het zelf wel meevallen hoor.

Leidinggevende als coach: ik begrijp best dat je dat denkt want jij bent zelf niet degene die de boodschap ontvangt. Als ik het zo van je hoor dan ik denk ik zeker dat de ander in de verdediging schiet: je stelt namelijk zijn professionaliteit ter discussie. Als ze dat bij jou zouden doen, hoe zou jij dan reageren?

Uitvoerder: ja, je hebt gelijk dat moeten ze bij mij niet doen. Mijn vrouw zegt trouwens ook dat ik vaak te lomp reageer op mensen die iets fout doen.

In dit coachingsgesprek van de leidinggevende met zijn uitvoerder ontdekken ze dat niet de competentie ‘’planning en organiseren’’ het leerpunt is maar dat de kern gaat over ‘’reële verwachtingen stellen en constructief samenwerken”. Daarnaast wordt door de manier van vragen stellen bereikt dat de uitvoerder zich van zijn leerpunten bewust wordt en gemotiveerd raakt om er aan te werken.

Dit voorbeeld laat zien hoe belangrijk het is om aan de hand van concrete voorbeelden na te gaan wat er speelt.

Dat voor dezelfde aanleiding een heel ander leerpunt aan de orde kan zijn, laat het tweede voorbeeld van een coachingsgesprek zien.

Voorbeeld 2

Leidinggevende als coach: vertel eens over een situatie van een project waarbij het niet lukte om je aan je planning te houden?

Uitvoerder: dat was project Y; we werkten daar met een leverancier die weer eens zijn afspraken niet nakwam en slechte kwaliteit leverde. Het lijkt wel of mensen tegenwoordig er niets meer om geven hoe ze zaken afleveren. Er valt niet mee te werken.

Leidinggevende als coach: wat is jouw rol dan in die situatie?

Uitvoerder: ik probeer alles in goede banen te laten lopen. Maar ja in de praktijk loopt het natuurlijk altijd weer anders dat weet jij ook wel. Daar heb ik natuurlijk wel begrip voor. Bij mij gaat er ook wel eens iets anders dan gepland.

Leidinggevende als coach: wat doe je dan als het anders loopt?

Uitvoerder: dan neem ik contact met hen op om te vragen hoe het komt dat ze te laat zijn. Vaak is er wel een goede reden en soms kan ik één en ander in de planning ook weer aanpassen.

Leidinggevende als coach: hoe reageer je als dat niet kan?

Uitvoerder: tja dan is dat nu eenmaal niet anders; is er is vaak toch niets meer aan te doen. Ik zeg wel dat ze het de volgende keer beter moeten plannen. Alleen nu komt het bij die deurenleverancier wel heel vaak voor dat ie te laat is of zijn afspraken niet nakomt.

Leidinggevende als coach: wat zeg je dan in zo’n geval?

Uitvoerder: nou: dat is wel een beetje lastig voor ons, nu zitten wij dus ook met onze planning.

Leidinggevende als coach: hoe reageert hij dan?

Uitvoerder: hij is heel begripvol, maar zegt dat ie op dat moment te weinig mensen had om uit te leveren en dat kwam weer door een vertraging van een andere opdracht.

Leidinggevende als coach: hoe reageer jij dan weer?

Uitvoerder: oké, maar dan volgende keer eerder melden of zelf beter plannen hé? En dan biedt ie netjes zijn excuses aan en zegt ook toe om stipter te zijn in de toekomst.

Leidinggevende als coach: het valt me op dat je nogal voorzichtig reageert. Wat is daar het effect van denk je?

Uitvoerder: weet ik niet maar het heeft ook geen zin ruzie te maken. We hebben elkaar toch nodig in de samenwerking en dingen kunnen nu eenmaal anders lopen.

Leidinggevende als coach: als ik die leverancier was zou ik je niet zo serieus nemen en bij mezelf denken dat je bij jou toch van alles kunt maken als je maar een reden opgeeft en je excuses aanbiedt.

Uitvoerder: dit is misschien wel zo want hij is eigenlijk nooit op tijd.

Leidinggevende als coach: wat leer je hiervan?

Uitvoerder: nu ik er over nadenk zie ikdat ik wat te veel met me laat sollen. Ik moet duidelijker laten merken dat dit zo echt niet kan. Een keertje te laat oké, maar elke keer dat kan echt niet.

Conclusie uit dit tweede voorbeeld van een coachingsgesprek van de leidinggevende met een uitvoerder blijkt dat het echte leerpunt is "assertiever worden en meer gezag verkrijgen’’. Dezelfde aanleiding als bij voorbeeld 1, maar een totaal ander leerpunt.

Met 5 vragen op zoek naar de kern

Uit de twee voorbeelden blijkt dat de meest praktische manier om een zo betrouwbaar mogelijk beeld te krijgen van iemands optreden, is het stellen van vragen. En die vragen stel je volgens een vaste structuur.

Een bruikbare aanpak voor het stellen van deze vragen biedt het STARR-model. Met dit model ga je op zoek naar:

Wat hij/zij heeft meegemaakt,                (S van situatie)

Wat hij/zij als zijn rol zag                        (T van taakopvatting)

Wat hij/zij concreet deed                        (A van actie)

Wat het effect daarvan was                     (R van resultaat)

Wat hij/zij daarvan leert                        (R van reflectie)

Door je aldus te verdiepen in de zienswijze en benadering van de medewerker, ontdek je waar het echte leerpunt zit en versterk je het bewustzijn.

En je eigen mening en observaties? Zoals in het voorbeeld naar voren kwam signaleer je op het eind van het gesprek ook wat jou opvalt of wat naar jouw idee het effect is in de aanpak van de medewerker. Dat doe je pas als je merkt dat de medewerker het zelf (nog) niet ziet.

Houd het coachen dicht bij de werkpraktijk

Het vinden van de oorzaak/het cruciale leerpunt is de helft van het werk. Wanneer je de ontwikkelkansen goed kunt onderbouwen, kan de medewerker vervolgens op eigen kracht verder.
Je rol als coach is nog niet uitgespeeld. Want hoe help je jouw medewerkers om zich (verder) te ontwikkelen? Hoe til of trek je ze over mentale drempels? Hoe help je ze patronen te doorbreken? En misschien nog belangrijker: hoe ontwikkel je bij jezelf deze coachingsvaardigheden?

Soms is bewustwording voldoende, in andere situaties moet je de leersituatie faciliteren.

Mijn tip? Houd het vooral praktisch en dicht bij de werkpraktijk.

Hier volgen een aantal mogelijkheden:

• Zelfstudie: vraag de medewerker zich zelf eerst eens te verdiepen in het leerthema. Op internet of in studieboeken zijn vaak al veel handreikingen te vinden. Vooral bruikbaar als het om vaardigheden gaat die op kennis gestoeld zijn.

• Instructie: laat eens goed zien wat de bedoeling is in bepaalde situaties. Geef voorbeeldgedrag door hem/haar met iemand mee te laten lopen die al veel ervaring heeft.

• On the job feedback geven: ga er af en toe eens bijzitten als de medewerker in ‘lastige’ situaties zit en geef later bevindingen weer. Dit is een goede aanvulling als de medewerker niet goed bewust is wat hij/zij concreet verkeerd doet.

• Oefensituaties creëren en tijd beschikbaar stellen: door de medewerker de kans te geven vaak te oefenen in situaties krijgt hij/zij nieuw gedrag sneller echt onder de knie.

• Interne of externe coaching: bruikbaar als het om leerthema’s gaat, waarbij hardnekkige oude gewoontes, ongeschreven regels en/of mentale drempels een rol spelen.

Door voor en na gekozen acties een gesprek te hebben met de medewerker en te laten vertellen over zijn/haar ervaringen, houd je het leren actief!