Channels

‘Hoe komt het dat je de afgesproken kostenreductie nog niet hebt gerealiseerd?’ ‘Ik zit al een paar weken te wachten op een goed overzicht van de Administratie. Bovendien werkt het systeem nog niet goed.’

De essentie van prestatiegericht coachen

Prestatiemanagement is al enkele jaren ‘hot’. Het management van veel ondernemingen heeft steeds meer instrumenten in handen om heldere doelen vast te stellen, voortgang te meten en resultaten vast te leggen. Voorbeelden van onderliggende management concepten zijn Value Based Management (vooral gericht op aandeelhouderswaarde), de Balanced Scorecard (integrale sturing),  EFQM (kwaliteitsverbetering) en Six Sigma (procesverbetering). Welk concept ook de voorkeur heeft, steeds meer ondernemingen hebben er wel een. De ervaring leert echter dat er een belangrijk risico op de loer ligt: een louter instrumentele benadering van prestatie management met focus op meters. Goede instrumenten geven stuurinformatie. Goede stuurinformatie levert gespreksstof. Maar goede gesprekken daarover leveren pas prestaties.

Coachend leidinggeven

Een managementstijl die goede gesprekken ondersteunt, is ‘prestatiegericht coachen’. Bij deze stijl van coachend leidinggeven staan steeds twee vragen centraal:

  1. hoe kunnen medewerkers met hun talenten optimaal bijdragen aan gemeenschappelijke doelstellingen en
  2. hoe voelen zij zich persoonlijk verantwoordelijk voor de resultaten?

Lees ook:

Een baas moet baas zijn, geen coach!

U maakt het verschil al bij het formuleren van individuele afspraken voor de komende periode, bijvoorbeeld in de beoordelingscyclus. De gemakkelijkste weg is uw doelstellingen aan uw medewerkers op te leggen. Dat is geen kunst. U ontneemt hen echter de kans zelf na te denken over hun bijdrage en daarvoor verantwoordelijkheid te nemen. Overweegt u eens om te vragen hoe ieder individueel zou willen bijdragen aan de gemeenschappelijke doelen. Wat hebt u te verliezen? Dat zij minder ambitieus inzetten dan u zou willen? Dat is dan ieder geval op tafel en dus bespreekbaar.

Oplossingsgericht coachen

Vervolgens zijn er drie valkuilen. U kunt alsnog uw wil opleggen (en hun verantwoordelijkheidsgevoel ondermijnen), u kunt met hun ambitie meegaan (en zelf in de problemen komen) of elkaar in het midden treffen (en uw geloofwaardigheid verliezen). Liever vraagt u wat  de medewerker ervan weerhoudt om ‘hoger in te zetten’. Hiertoe stelt u open vragen:

  • ‘wat zijn je belangrijkste belemmeringen?
  • ‘wat zou je kunnen doen om het doel dichterbij te brengen?’
  • ‘welke rol zou ik daarin kunnen spelen?’

Zo komen afspraken dichterbij die aansluiten bij de gemeenschappelijke doelen én waaronder de medewerker zijn schouders wil zetten.

Ook bij uw bespreking van de voortgang helpt een coachende stijl. Het openingsvoorbeeld laat zien wat er gebeurt als u vraagt ‘waarom’ medewerkers hun resultaten nog niet halen. In 99% van de gevallen benoemen zij factoren buiten hun invloed en schuiven daarmee hun verantwoordelijkheid af. Dat ligt veel meer aan de (vragen van) de manager dan aan de medewerker. De ‘waarom-vraag’ roept defensief gedrag op en deugt dus niet.

Ontwikkelingsgericht coachen

Coachende vragen, die betrokkenen juist laten nadenken over hun eigen rol en hoe ze zich daarin kunnen ontwikkelen, zijn bijvoorbeeld:

  • wat heb je de afgelopen periode zelf gedaan om je targets te realiseren?
  • wat was het meest effectief in je aanpak?
  • wat vond je minder effectief?
  • wat vind je het allermoeilijkst?
  • wat heb je tot op heden gedaan om daarmee om te gaan?
  • welke mogelijkheden zie je om je doelen alsnog te realiseren?
  • welke acties heb je voor ogen?
  • welke rol kan ik hierin voor je spelen?

De belangrijkste vraag voor uzelf is: ‘durft u talent en verantwoordelijkheidsgevoel aan te boren door uw medewerkers zelf na te laten denken of houdt u liever grip op de (uw) antwoorden?’

Case ‘Kritieke Performance Indicatoren’

“En daarom moeten we met z’n allen het komende jaar zelf ons werk steeds meer gaan binnen harken. We worden ondernemers. Daar wil ik graag op toasten.” Dit waren de laatste woorden uit de nieuwjaarstoespraak van de directeur van het onderzoeksbureau. Tot dan toe draaide het bureau goeddeels op basis van gesubsidieerde projecten. Maar het lag sterk in de verwachting dat deze financiering steeds minder zeker zou worden. Inmiddels zijn we bijna een jaar verder. Maar grote verbeteringen zijn nog niet te bespeuren. Wat is er gedurende het jaar gebeurd?

Ongeveer een maand na de nieuwjaarstoespraak zat de directeur, overigens afkomstig uit het bedrijfsleven, samen met zijn vier hoofden. “We moeten duidelijke KPI’s vaststellen”, vond de directeur. Hij had met een bevriende adviseur ook al eens verkend welke dat zouden moeten zijn. De KPI’s zouden wat hem betreft vooral zichtbaar moeten maken hoe pro-actief medewerkers de markt benaderden. “Ik denk dan aan het aantal offertes dat wordt uitgebracht en het aantal mailings. En men moet zich in de markt roeren, dus ze moeten ook de boer op naar lokale overheden en misschien zelfs naar bedrijven. Waarom zouden we ons met onze onderzoeksprojecten niet meer op de bedrijvenmarkt begeven?” De hoofden reageerden niet allemaal even enthousiast: “maar we hebben wel te maken met professionals. Grote kans dat ze in de weerstand schieten als ze steeds worden geconfronteerd met zulke meters.”

De directeur reageerde resoluut: “Professionals of niet, we moeten pro-actiever die markt op. Dus we ontkomen er niet aan de voortgang goed te meten. Je kunt het je nu niet permitteren om slappe knieën te krijgen.” De hoofden zeiden zich te committeren aan de aanpak en gezamenlijk stelden ze definitief enkele KPI’s vast. In de besprekingen van de hoofden met hun medewerkers was het af en toe niet eenvoudig. De meeste onderzoekers begrepen best dat er wat moest gebeuren, maar voelden zich heel onbehaaglijk bij de meters. Maar de hoofden hielden zich aan de opdracht van de directeur en toonden vastberadenheid. Ze kondigden allen aan de KPI’s goed in de gaten te houden. Twee maanden later werd hun rechte rug al beloond. Ze zagen dat het aantal offertes begon toe te nemen en regelmatig gingen onderzoekers op stap. Dit was veelbelovend. Dit moest wel tot verbeterde resultaten gaan leiden……

Maar de werkelijkheid was anders: er kwamen nauwelijks onderzoeksopdrachten uit de gesprekken en ook offertes werden maar weinig beloond. De directeur was niet tevreden en voerde de druk op. Zo ook de hoofden. Dit leidde tot meer bezoeken. Maar daar bleef het bij. “We moeten de mensen richtlijnen geven voor bezoeken: hoe kun je de hitkans zo groot mogelijk maken. Eén van de hoofden stelde op basis van een boek een handig A4-tje samen. Dat leek te helpen. Het ging met een aantal mensen beter en er kwamen zelfs twee opdrachten binnen. Maar dat was nog veel te weinig. “Hoe komt het toch dat het niet beter gaat?”, verzucht de directeur nu. De hoofden hebben geen bevredigend antwoord paraat……

Een managementstijl die ondernemerschap ondermijnt

“Je kunt ervan vinden wat je wilt, maar er is in ieder geval sprake van een heel consistente lijn”, zegt de heer drs J. van Gorkum, directeur van Luba Personele Diensten. “Maar wel een heel instrumentele lijn met die meters.”

Instrumenteel? “De aandacht lijkt zich helemaal te concentreren op die KPI’s, waardoor het middel een doel wordt. De offertes gaan keurig de deur uit, maar van business is geen sprake. Natuurlijk, het helpt als je offertes schrijft en marktpartijen bezoekt. Ook is het prima als je de voortgang in de gaten houdt. Maar daar zit niet de kern. Ze hebben alle ingrediënten, maar kunnen nog niet koken.”

Wat ontbreekt? “Het punt is dat de directeur ondernemerschap en pro-activiteit wil, maar veel doet om dit juist te ondermijnen. Zo legt hij heel directief op wat er moet gebeuren. En hij heeft hoofden die klakkeloos aannemen wat hun baas zegt. Dat vind ik persoonlijk niet bepaald getuigen van ondernemerschap.”

Als de hoofden niet doen wat hun baas zegt, heb je ook een probleem. “Daar ligt nog een heel gebied tussen. Ik zou van ondernemende hoofden tenminste verwachten dat zij vragen waarom dit de goede lijn is. Maar eerlijk gezegd vraag ik me af of je echt een probleem hebt als zij niet klakkeloos doen wat hun baas zegt. Wat is beter: hoofden die ja knikken en het zich laten opleggen of hoofden die kritische vragen stellen en overtuigd raken van de boodschap, eventueel iets aangepast? Die laatste groep werkt vanuit wat zij zelf vinden. Dat vind ik veel krachtiger. Soms helpt het om tegenspraak uit te lokken, bijvoorbeeld door bewust onzin uit te kramen. Natuurlijk, het is wel gemakkelijk als de mensen ja knikken. Maar dan moet je niet van hen verwachten dat ze ook pro-actief en ondernemend zijn. Je kunt niet alles willen.”

Wat kan de directeur anders doen? “Nou kom ik op een oud adagium, dat mijn vader altijd al gebruikte: als je een schip aan het bouwen bent en je wilt het afkrijgen moet je mensen niet onder druk zetten, maar hen laten verlangen naar de zee. In deze case doen de mensen het voor de baas. De zee is hen niet eens bekend, laat staan het verlangen daarnaar. Het begint ermee duidelijk te maken wat ondernemerschap betekent en hoe het de onderneming en medewerkers verder kan helpen. Om mensen bewust te laten worden wat ondernemerschap voor hen concreet betekent, is het van belang hen hierover vragen te stellen. Bijvoorbeeld: wat betekent ondernemerschap voor jou? Hoe kun jij dat in jouw rol handen en voeten geven? Hoe zou dat jouw vakinvulling veranderen? Wat voor soort projecten zou jij het allerliefst willen aantrekken? Hoe zou je dat kunnen bereiken? Wat ga jij nu doen? Zo zet je mensen aan het denken over hun eigen rol. Vertellen creëert afhankelijkheid, vragen creëert onafhankelijkheid.”

Aan het einde stelt de baas een vraag, maar het leidt toch tot weinig. “Ja, hij eindigt goed. Maar het is veel te laat. Als hen het hele traject alleen is verteld wat ze moeten doen, zijn ze afhankelijk geworden en minder geneigd zelf na te denken. Het wordt echt tijd een andere managementstijl te vertonen. Want met vertellen roei je het zelfstandig denkend vermogen uit. Dan heeft de directeur geen hoofden meer aan tafel, maar leeghoofden.”

Verhoogde prestaties én gerichte ontwikkeling

Onderstaande suggesties helpen om invulling te geven aan een coachende managementstijl, gericht op verhoogde prestaties én gerichte ontwikkeling van uw medewerkers. Kortom: een managementstijl gericht op verantwoordelijkheid.

Wees helder over de richting
In een organisatie werken is niet vrijblijvend. Indien het succes van de onderneming gediend is met een bepaalde koers, is het van belang deze koers heel helder te maken voor uw medewerkers. Zeker professionals bewijst u een grote dienst door ook duidelijk uit te leggen waarom deze koers van belang is. Niets is zo frustrerend als je in te moeten zetten voor een hoger doel dat je niet begrijpt.

Vertaal de richting naar medewerkers met behulp van vragen
Het is te rechtvaardigen de koers van de onderneming eenzijdig ‘op te leggen’. Om die te vertalen naar de bijdrage van individuele medewerkers stelt u bij voorkeur vragen. Effectieve vragen zijn:

  • ‘hoe wil jij bijdragen?
  • ‘welke doelstellingen zie je voor jezelf in het kader van deze koers?
  • ‘welke talenten wil jij in het bijzonder inzetten om jouw verantwoordelijkheid te nemen?’

Soms kunnen ambities van leidinggevende en medewerker uiteen lopen. Een hogere ambitie van de medewerker is natuurlijk prachtig, maar het moet wel haalbaar zijn. Bij een lagere ambitie doet u er goed aan te onderzoeken wat de belemmeringen zijn om hoger in te zetten.

Richt de voortgangsbespreking op de eigen bijdrage en ontwikkeling van medewerkers
Bij achterblijvende resultaten is het een heel natuurlijke reactie de druk op te voeren. Als u de indruk heeft dat die druk te laag of de urgentie onduidelijk is, kan dat helpen. Maar een belangrijk risico is dat medewerkers ervan blokkeren: een hogere druk ‘dat het beter moet’ kan daarmee juist een averechts effect hebben. Prestatiegericht coachen is een combinatie van helderheid over de huidige prestaties én medewerkers gericht helpen hun eigen rol onderzoeken: wat in hun aanpak en stijl leidt er toe dat ze hun bijdrage (nog) niet kunnen waarmaken? De medewerkers in de case kunnen dan wel op bezoek gaan bij marktpartijen, maar hoe verlopen die bezoeken? Zo kan blijken dat medewerkers zich belemmerd voelen om door te vragen op commerciële kansen omdat ze niet opdringerig willen overkomen. Dergelijke blokkades komen alleen op tafel door vragen te stellen.

Durf te spiegelen
Een belangrijke coachingstechniek is het spiegelen van (of confronteren met) de effecten van het gedrag. Uiteraard wanneer dit gedrag positief bijdraagt; dan noemen we het complimenteren. Maar ook als het gedrag negatief bijdraagt. Om goed te spiegelen heeft u drie informatiebronnen: wat u hoort, wat u ziet en wat u voelt. Wat iemand zegt kan inconsistent zijn met hoe hij erbij zit of welk gevoel u erbij krijgt. Door deze informatie terug te koppelen, kunt u bijdragen aan het zelfbeeld en daarmee de persoonlijke en professionele ontwikkeling van betrokkene.

Bij alle suggesties geldt: niet de techniek, maar hoe u kijkt naar de ander staat centraal. Gelooft u erin dat de ander zich kan ontwikkelen, dat hij verantwoordelijkheid kan nemen en dat zijn oplossing (voor hem) wel eens effectiever zou kunnen zijn dan die van u?

Over de geinterviewde de heer drs J. van Gorkum
De heer drs J. van Gorkum is directeur van Luba Personele Diensten. Luba Personele Diensten behoort tot de grootste Nederlandse uitzendorganisaties. Zij bemiddelt flexkrachten tot en met HBO-niveau in de industriële, agrarische, transport & logistieke en medische segmenten. Naast bemiddeling van personeel biedt Luba Personele Diensten een volledig pakket HR-diensten aan het lokale bedrijfsleven.

 

Meer informatie over coachen
Zie oplossings- en prestatiegericht coachen in de kennisbank van ManagementSite.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi artikel.

Probleem kan zijn dat de spreiding van talenten binnen een team vaak niet groot genoeg is, teveel hetzelfde. Dan moet je gaan sleuren om de impopulaire taken (b.v. vaak acquisitie) weg te zetten.

Voorwaarde is dus dat je al vanaf de werving dit soort vragen stelt . En eigenlijk zonder te vermelden wat je op dat moment voor het team zoekt, want anders vertellen de kandidaten alleen wat je horen wil.

Beste Arend,

Helder artikel, niets aan toe te voegen of aan af te dingen.
Dit artikel sluit goed aan bij de bijdrage van Coert en Gwenda, vorige week, Moving Forward.
Je hebt hiermee een andere aanpak gekozen dan voorheen. Wat heeft je doen besluiten om het nu op deze manier aan te pakken?
Waaraan merk je dat je artikel doel heeft geraakt?
Wat verwacht je van de lezers?
Groet van Joke

Beste Joke, Jij hebt in ieder geval doel geraakt. Ik betrapte me erop dat ik over je vragen ging zitten nadenken. Mijn verwachting naar lezers is minder expliciet dan bij cases, waarbij ik nadrukkelijk uitnodig tot debat. Mijn doel is in dit geval bescheidener en gaat niet veel verder dan mijn cases af te wisselen met soms ook eens heel pragmatische handvatten. En, er zit ook nu wel weer een case in, dus misschien toch nog debat ….?

Beste Rob, Dank voor je compliment. Als het gaat om impopulaire taken vraagt dat mijns inziens ook een open vizier: ‘niemand vindt dit kennelijk leuk, maar het moet wel gebeuren: wat maakt deze taak minder aantrekkelijk, wat mis je, wat zou de taak wel interessant maken?’ En als het onaantrekkelijk blijft, is er niets mis met zelf de knoop doorhakken …

Vreemdgenoeg gaat dit artikel voorbij aan enkele essentiele elementen van prestatiegericht coachen die prof.dr.ir. hubert Rampersad in zijn Personal Balanced Scorecard (PBSC) heeft opgenomen, zoals balans tussen werk- en prive, persoonlijke integriteit, zelfkennis, match tussen persoonlijke en gemeenschappelijke ambitie, etc. Uitgangspunt in de PBSC is dat mensen op basis van zelfkennis inzicht in zichzelf krijgen, zichzelf ontdekken en hen uit zichzelf in beweging laten komen. Het resulteert tot flow; het proces van totale betrokkenheid bij het leven, waarbij u zich gelukkig voelt bij een uitdagende activiteit en de hieraan gerelateerde nieuwe vaardigheden, waardoor u meer van uw werk gaat genieten en uw vrije tijd beter gaat besteden. Deze aanpak resulteert ook tot een gezonde situatie binnen het gezin van leidinggevenden en medewerkers. Immers, wie niet in staat is goed te functioneren in zijn of haar gezin, kan dat ook niet in zijn of haar werk zijn. Met name het in lijn brengen van de persoonlijke ambitie en het persoonlijk gedrag resulteert tot persoonlijke integriteit is erg belangrijk voor duurzame prestatieverbetering. Het gaat hierbij om de wisselwerking tussen enerzijds uw aspiraties, intenties, bedoelingen, principes, normen en waarden (persoonlijke ambitie) en anderzijds de interpretaties van anderen. Dit heeft met ethisch handelen te maken. Wat ook in de PBSC expliciet tot uitdrukking komt is het voortdurend streven naar de “best fit” tussen de persoonlijke ambitie van medewerkers en de gemeenschappelijke ambitie en teneinde plezier, innerlijke betrokkenheid en commitment op het werk te bewerkstelligen. Vanwege het ontbreken van al deze belangrijke elementen is het beschreven prestatiegericht coaching concept cosmetisch van aard.

Geachte mevrouw Ainoel, Met interesse heb ik uw reactie gelezen. Ik moet ruiterlijk toegeven dat ik in mijn praktijk geen gebruik maak van de Personal Balanced Scorecard. Als ik lees wat de scorecard allemaal oplevert, (“flow; het proces van totale betrokkenheid bij het leven, waarbij u zich gelukkig voelt bij een uitdagende activiteit en de hieraan gerelateerde nieuwe vaardigheden, waardoor u meer van uw werk gaat genieten en uw vrije tijd beter gaat besteden.”), kan ik niet anders dan vaststellen dat dit een waardevolle toevoeging moet zijn.

Ik wil even laten weten dat ik het zeer boeiend vind dit te lezen, aangezien ik deze stijl ook, waar mogelijk, heb toegepast en wil blijven toepassen in mijn werk. Mijn vorige werkgever meende te moeten concluderen dat ik door deze manier van ondernemen te gemakzuchtig zou zijn. Jammer dat een dergelijke stijl niet herkend, of op zijn minst geaccepteerd kan worden, om begrip en respect voor een aanpak te hebben.

Toon alle 7 reacties
x
x