Channels

Onlangs was ik op een congres waar een hoogleraar zei “Een baas moet baas zijn, geen coach” en “Je kunt die twee rollen niet in een en dezelfde persoon samenbrengen”. Ik keek mijn buurman aan; we hadden net diezelfde ochtend een andere hoogleraar een vlammend betoog zien houden over de positieve effecten van een coachende leiderschapsstijl. Geroezemoes en verwarring in de zaal, diverse tegen-reacties. Het leek wel alsof het vertrouwen in de wetenschap plotseling ter discussie stond. Het zette mij wel aan het denken.

In mijn vak begeleid ik ondernemers en leidinggevenden, met als doel hun effectiviteit te vergroten. Ik beschouw dat wél als coaching. Terug naar de uitspraak van de hoogleraar. Stel: u bent accountant en boegbeeld van uw kantoor, financieel vak-deskundig en zeer vaardig in het omgaan met klanten. In de afgelopen jaren is uw kantoor gegroeid naar 12 medewerkers. In dat tijdsbestek groeide u in uw leidinggevende rol (zonder een leiderschapstraining te hebben gevolgd), naar ik veronderstel met vallen en opstaan.

Welke stijl van leidinggeven past bij u?

Neem nu even zelf eens de lakmoesproef: geeft u voornamelijk opdrachten (de baas-stijl) of stelt u vragen en geeft u regelmatig feedback (coachende stijl)?
Er zullen momenten zijn dat u de baas bent; denk eens aan het voeren van een beoordelingsgesprek of het instrueren van een assistent bij de opmaak van een jaarrekening. Maar vaker probeert u in de coachhuid te kruipen en op verschillende manieren uw mensen te inspireren. U probeert hun grenzen te verleggen. U ziet immers klanten kritischer worden en de concurrentie toenemen. Stilstaan is achteruitgaan, weet u. Dus verwacht u steeds meer van uw mensen.

Lees ook:

De beoordelingen staan weer voor de deur, shit happens!

In de topsport
Het lijkt te bizar voor woorden, maar heeft u Gerard Kemkers wel eens met een zweep en een luide stem Sven Kramer zien aanspreken? U heeft vast wel eens een tv-programma gezien, waarin de trainingen van de schaatsploeg werden toegelicht en in beeld kwamen. Dan wordt het duidelijk dat de coach op vele manieren de sporter inspireert en tot grote hoogtes brengt. Ik denk ook dat we nog veel kunnen leren van coaches in de topsport.

Als test: beschouw uw mensen eens als topsporters. Ja, dat klinkt misschien vreemd, maar probeer het eens. Kijk eens over hun schouder mee hoe ze hun (functionele) grenzen kunnen verleggen. Onderzoek hun (potentiële) kwaliteiten en stel vooral vragen, veel vragen. En geef niet zelf meteen het antwoord op die vragen. Probeer eens te kijken of er nog meer rendement uit de medewerker gehaald kan worden.

Hoe vaak komt het voor dat iemand in zijn vrije tijd bijvoorbeeld in het bestuur zit van een vereniging. Dan zal zo’n persoon écht iets in zijn mars hebben. Te vaak zie ik dat die kwaliteiten in het werk niet aangesproken worden. Jammer. Maak er nu eens wél gebruik van. En stel dan samen een plan op met haalbare doelen voor het komend jaar. In de topsport is dit gebruikelijk; toewerken naar haalbare inspirerende doelen, gebruik makend van allerlei trainingsmethodieken.

Neem de proef op de som
Leg uw medewerker het volgende voor: ‘Benoem voor het komend jaar de doelen die je wilt realiseren. Geef tevens aan wat je nodig hebt aan ondersteuning.’ Het zou wel eens kunnen zijn dat u verrast wordt en dat uw medewerker ineens de lat hoger legt dan u zelf had gedaan. Is dit toeval?

Of dit makkelijk is? Om maar meteen iets uit de wereld te helpen: absoluut niet! Dit vraagt van u immers vooral véél luisteren en vragen stellen (en ik schat zo in; velen zijn dit minder gewend). Maar uw belang is toch een accountantskantoor met een goeie reputatie; met een gemotiveerd team van mensen die samenwerken en elkaar (zoals in een goed-draaiend elftal ook gebeurt) ook soms opzwepen tot grootse prestaties? Waar plezier in het werk en resultaten samenkomen. Wat wilt u nog meer? En … lukt dat door altijd de baas te zijn?

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mooi stuk.

Ik ben van mening dat Professor nummer 1 de plank volkomen misslaat. Hij zou eens een praatje moeten maken met Mattieu Weggeman.

We willen juist af van bazen. “Je bent toch geen hond” zei een topcoach enige tijd geleden.

Als je mensen wilt houden, the war for talent wilt winnen en je meten met de benchmark, zonder schaamrood op je kaken, hou dan rekening met deze trends:

Van het hoofd naar het hart
Van denken naar voelen
Van powerleafs naar servant-leaders
Van controle naar vertrouwen
Van managen naar (nieuw) leiden
Van stakeholders naat shareholders

Ondernemers, managers, directeuren en bestuurders die dit niet (willen) zien komen in zwaar weer terecht.

Helemaal eens met dit artikel en Koos Groenewoud. Vooral de tip om de medewerker te vragen zijn of haar doelen te benoemen voor het volgend jaar en de gewenste ondersteuning erbij. Je zult als leidinggevende vaak (aangenaam) verrast worden plus je hebt een leuk gesprek.

Inderdaad een mooie bijdrage.

De modellen voor situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard zijn vast en zeker aan deze hoogleraar voorbij gegaan. Als het goed is, is er een ondernemingsplan en zijn de doelen voor de medewerkers inhoudelijk en qua planning wel zo’n beetje duidelijk. En als het goed is, is een aantal medewerkers ook bij het maken van dat plan betrokken geweest. Het is ook hun plan. Daarbinnen kun je als manager delegeren. Als iemand wegvalt kun je “afzakken” naar een andere leiderschapsstijl en ik zou niet weten waarom coachen daar niet bij hoort.

We lezen tegenwoordig veel over het succes van voldoende verantwoordelijkheid en ruimte voor creativiteit voor medewerkers, ook in jouw bijdrage. Ik ben het daar roerend mee eens.. Het woord “baas” voelt daarbij knap onnatuurlijk aan.

Ik heb het gevoel dat managen vooral “geven” is. Als je geen mensenmens bent, heb dan geen ambitie om het hoger op de ladder te zoeken. Waarom zou een manager het vertrouwen niet hebben om ook te begeleiden. Bovendien kan de manager als geen ander bepalen dat de geformuleerde doelen niet reëel zijn en die bijstellen. Als ik de vorige zin zou kunnen onderstrepen, zou ik dat doen. Want coachen is ook spiegelen.

De coach in zijn zuivere rol is iemand die een spiegel voorhoudt, die de coachee zelf zijn vraag laat stellen en zijn doel/resultaat laat fomuleren. De coach stuurt het denken en handelen van de coachee niet door te stellen, te suggereren of door werkopdrachten te geven. De coach stelt vragen en reageert op basis van het effect dat de coachee heeft op de coach, gedurende de coaching. De coach heeft geen belang. Als de coachee zijn doelen niet haalt, is dat zijn probleem en niet dat van de coach.
Een baas stuurt, die heeft doelen gesteld en resultaten afgesproken. Hij spreekt zijn ondergeschikten aan, helpt ze actief in het realiseren van hun doelen en resultaten. Dat hij daarbij technieken gebruikt die ook door coaches worden gebruikt is prima, dat maakt hem echter nog geen coach. De baas heeft een belang. Als de ondergeschikte zijn doelen niet haalt heeft de baas ook een probleem.
Volgens mij is dat het verschil. Een baas die zegt dat hij coach is voor zijn mensen, is dat niet, omdat hij belanghebbend is. Een baas die zegt dat hij bij (sommige van) zijn medewerkers een coachende stijl hanteert, die geloof ik wel. Maar als ze hun doelen niet halen, dan zal de baas ze ‘ouderwets’ aanspreken.

Als de coach ontevreden is over de topsporter, en de topsporter haalt geen medailles, ontslaat de coach dan de topsporter? Voert de coach een beoordelingsgesprek met de sporter waarin hij zegt: je hebt de gouden plak niet gehaald, dus je krijgt geen opslag dit jaar?

Kortom, de vergelijking gaat mank, en eens met Peter Slikker.
Een coachende stijl hanteren is heel iets anders dan de verhouding baas-medewerker uitgummen. Als het er op aankomt, namelijk als er vaste aanstellingen of salarisverhogingen gegeven moeten worden is de baas gewoon de baas ook al geeft hij nog zo coachend feedback. Niemand is er bij gebaat om te doen alsof dat niet zo is.

Om in coaching termen te spreken, ik heb nog even getwijfeld over deze rebound. Ik houd het zeker voor mogelijk dat ik het met Peter en Ellen eens word, maar ik snap het nog niet helemaal. En ik vind de discussie razend interessant.

Neem Jaap. Jaap is verkoopmanager. Hij heeft een faciliterende en begeleidende managementstijl. Hij grijpt alleen terug naar hiërarchie als een discussie te lang duurt en er echt een beslissing moet volgen. Dat gebeurt zelden. Bilaterale gesprekken en beoordelingsgesprekken zijn bij hem tweezijdig, de laatste dus meer als functioneringsgesprekken. Er worden over en weer veel vragen gesteld en op basis van de feedback past hij ook zijn eigen gedrag aan. Hij heeft veel succes met zijn afdeling. Daarom is hij zijn houding gaandeweg gaan verinnerlijken.

Neem Klaas. Klaas is ZZP’er en wordt ingehuurd als personal coach. De ervaring heeft hem geleerd dat hij vooraf altijd een uitgebreide intake moet houden met de manager en de kandidaat. De doelen moeten volstrekt helder zijn, zeker waar het gaat over de toegevoegde waarde voor het bedrijf. Wanneer hij door Jaap wordt ingehuurd en de performance en daarmee de verkoopresultaten van de kandidaat verbeteren niet, dan heeft hij een probleem. Mogelijk verliest hij Jaap als klant.

Zijn de professionele uitgangspunten en egoposities van Jaap en Klaas nu echt zo verschillend?

@Freek: Ik vind dat er wel een fundamenteel verschil zit tussen de posities van Jaap en Klaas ja.

(ik laat omwille van de duidelijkheid nu wat nuances zoals “misschien” en “na overleg” etc weg, evenals alle managementdynamieken over belangen en groepsprocessen).

Als Jaap ontevreden is over Klaas, verliest Klaas Jaap als klant. Jaap “ontslaat” dus Klaas; het is Jaaps beslissing.

Als Jaap ontevreden is over het gedrag van een medewerker zal hij, na het hele coachings- en feedbackgebeuren, maatregelen jegens die medewerker nemen. Het is wederom Jaaps beslissing.

Als een medewerker ontevreden is over Jaap, zal Jaap zich dat aantrekken, misschien zijn gedrag aanpassen, maar hij kan er ook voor kiezen om dat niet te doen. Dat is namelijk Jaaps keuze van leidinggevende stijl en dus Jaaps beslissing.

Klaas kan er voor kiezen om Jaap niet meer als klant te willen, omdat hij vindt dat Jaap een slechte klant is. Dat kan, dan verliest de coach omzet.

Medewerker kan er voor kiezen niet meer met Jaap te willen werken, dan neemt hij ontslag en verliest de “gecoachte” salaris.

Kortom: de verhoudingen mogen gelijkwaardig lijken en in een coachingssausje gegoten worden, het verschil is wie de beslissingen neemt en wie er zijn inkomen verliest als de partijen ontevreden uit elkaar gaan.

3 jaar geleden schreef ik de column “baas boven baas tot de dood er op volgt”.
Zie in hr kiosk http://www.hr-kiosk.nl/files/in_de_pers_en_literatuur/4._artikelen_andries_bg_magazine/baas_boven_baas_andries_bongers_bgmagazine26-2.pdf

Ik verbaas me er over dat iedereen maar hoogleraar kan worden . . . . .
Maar misschien bedoelde de bewuste hoogleraar het anders. Maar dan nog: meestal moet je coordinator zijn en heel even soms toch baas zijn. En die twee kunnen heel goed samen.

Baas versus coach is een schijnbare tegenstelling. Medewerker weet heel goed hoe het werk gedaan moet worden, maar wordt daarin vaak gefrustreerd door de manager. Het managen van mensen is een illusie; richt je op een systeem waarin het echte werk goed gedaan kan worden. Manage het systeem, niet de mensen.
Zie http://www.systemsthinking.co.uk/6-seddon-jan10.asp

Toon alle 9 reacties
x
x