Channels

 

Een manager moet zich meer richten op het optimaliseren van het resultaat uit samenwerkingsverbanden. Hij is zelf niet meer de ster, maar facilitator, leeghoofd en onruststoker.

Facilitator, omdat managers een dienende rol krijgen. Leeghoofd, omdat ze anderen niet meer moeten vertellen hoe ze hun werk moeten doen, maar er slechts voor moeten zorgen dat teamleden elkaar dat gaan vertellen. En onruststoker, omdat de manager van morgen moet zorgen voor een creatieve en licht onrustige context. facilitator, leeghoofd en onruststoker. Continue verbetering door grotere klantgerichtheid en betere samenwerking is het parool!

De nieuwe manager hoeft niet te coachen of zich overal mee te bemoeien, maar zorgt voor steeds nieuwe impulsen door zaken ter discussie te stellen, te veranderen, binnen te brengen en om te draaien en verandert hiermee ook de organisatie.

Hoe pakt een manager dat aan? Acht stappen:

  1. Hij/zij zorgt dat iedereen het gevoel heeft dat verandering een prioriteit is. Het kan altijd beter.
    Onderzoek de markt en kijk hoe je concurrenten het doen. Identificeer en praat over crisissen, mogelijke crisissituaties en grote opportuniteiten.
  2. Hij/zijvormt een krachtige voorhoede.
    Stel een groep mensen samen die over voldoende macht beschikt om de verandering te bewerkstelligen. Zet de groepsleden ertoe aan om samen te werken als een team.
  3. Hij/zij creëert een visie die tot continue verbetering leidt.
  4. Hij/zij grijpt elke gelegenheid aan om over de visie te praten.
    Leert nieuw gedraging aan door ervoor te zorgen dat de voorhoede het goede voorbeeld geeft.
  5. Hij/zij geeft anderen de middelen om de visie om te zetten in acties door obstakels die de verandering kunnen tegenhouden uit de weg te ruimen, structuren te veranderen die in tegenspraak zijn met de visie en je medewerkers aan te moedigen risico te nemen door met onconventionele ideeën, activiteiten en acties te komen.
  6. Hij/zij plant en creëert resultaten op korte termijn zodat de verandering zichtbaar wordt en geeft de medewerkers die betrokken zijn bij de veranderingen erkenning.
  7. Hij/zij consolideert de veranderingen en produceert nog meer verandering door de geloofwaardigheid die de eerdere veranderingen opleveren als hefboom te gebruiken om structuren en beleid die niet in de nieuwe visie passen te veranderen. Neem personeel in dienst of promoveer en leidt de mensen op die de nieuwe visie kunnen uitvoeren.
  8. Hij/zij institutionaliseert de nieuwe aanpak door bloot te leggen wat de verbanden zijn tussen de nieuwe aanpak en de positieve bedrijfsresultaten.

Leidinggeven verandert. Managers moeten de rol van verstoorder en ontwrichter op zich gaan nemen en de rol van visionair leider loslaten. Want professionele medewerkers zien meer dan de managers. Managers moeten het alleen nog effectief maken door de juiste combinatie van rust, onrust en faciliteren.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in de media. In elk bericht vermelden wij de oorspronkelijke bronnen. Bron: Bizz.be & Harvard Business Review

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Niet echt een inspirerend artikel, ondanks de veelbelovende titel.

Er staat niets nieuws in. Meer dan 10 jaar geleden verkondigde ik al dat je als manager professionals niet op de inhoud moest aansturen, want daar waren zij nou juist voor ingehuurd maar op de interfaces (de ‘leeghoofd-functie’). En dat het de hoofdopgave van een manager is om te zorgen dat de medewerkers hun werk goed kunnen doen ipv zelf hun werk te doen (de ‘facilitator-functie).

En de geschetste 8 stappen zijn een regelrechte kopie van het 8 fasen model van Kotter.

Hoezo?! Anders Leiding geven?
Een voorbeeld van oude wijn in een nieuwe zak!

Henk.
Inspiratie moet bij je passen, dus als de schoen niet past trek hem dan ook niet aan.
Maar zegt het nieuwe leiding geven ook iets over respect voor de mening van de ander? Succes zit in ons gedrag er is geen goed of fout.

x
x