Channels
De heer Verveer is Hoofd P&O van een anonieme onderneming,die kampt met de kwaliteit van haar managers. Hij nodigt u metonderstaande brief uit om openbaar offerte uit te brengen.U kunt uw offerte zenden aan [email protected] . Deofferte zal binnen een week integraal worden geplaatst onder debrief van de heer Verveer. Wie durft?

Geachte organisatie-adviseur,

Lees ook:

Manager: vind jezelf opnieuw uit of verdwijn!

Langs deze weg vraag ik uw aandacht voor het volgende. Onzeorganisatie, actief in de food industrie met een werknemersaantalvan 1500, is de laatste jaren snel gegroeid. Onze aandelen zijn intrek. Het fonds staat bekend als degelijk.

De afgelopen jaren is er hard gewerkt om deze gunstige situatiete creëren. Veel energie heeft zich gericht op de markt en dekostenstructuur van onze onderneming. Dit heeft geleid tot eenwereldwijd afnemersnetwerk en een gezonde financiëlesituatie.

Om u een indruk te geven van onze organisatie, noem ik u enkele aanvullende kenmerken. Onze organisatie is ingedeeld in een viertal business units. Iedere BU is verantwoordelijk voor de productie vaneen bepaalde productgroep. Gemiddeld zijn er in iedere BU ongeveer 300 medewerkers werkzaam. Er is een centrale marketing en verkooporganisatie met zo’n 150 medewerkers. De overige medewerkers zijn verspreid over enkele centrale stafafdelingen.

In de periode die achter ons ligt, zijn de managementkwaliteiten binnen de organisatie onderbelicht geweest. Er komen signalen binnen dat te veel managers moeite hebben met het motiveren van hun team. Bovendien worden de verantwoordelijkheden voor personeelsontwikkeling onvoldoende opgepakt.

In het verleden zijn al eens opleidingen op het gebied vanl eiding geven verzorgd, maar het blijkt in praktijk lastig om de leidinggevenden hiervoor te motiveren. Er bestaat een beperkt inzicht dat persoonlijke ontwikkeling van belang is.

Desondanks zien we grote risicos in de huidige stand van zaken.Het is van groot belang om de managers de goede kant op te ontwikkelen.We verwachten in de toekomst in toenemende mate met interne veranderingen te maken te krijgen, die weinig kans van slagen hebben als de huidige stijl van leiding geven doorslaggevend blijft.

Wij zijn dan ook van plan om een investering te doen in de ontwikkeling van leidinggevenden binnen onze onderneming. Wij willen u vragen een beknopte offerte van maximaal anderhalf A4 te zenden waarin u uw aanpak beschrijft om met de betreffende problematiek om te gaan. Voor uw beeldvorming, de doelgroep omvat totaal ongeveer 150 managers c.q. leidinggevenden. Het opleidingsniveau loopt uiteen van MBO tot universiteit. Grofweg is een onderverdeling te maken in groepsleiders en afdelingshoofden, BU-managers en executive managers.

Wij vragen u in uw beknopte offerte in ieder geval de volgende elementen op te nemen:

” uw aanpak

” hoe wordt het succes van de aanpak meetbaar?

” een (globale) kostenraming

Wij zullen geen aanvullende informatie verstrekken. Eventueelkunt u enkele voor u relevante vragen in uw voorstel opnemen.

Voor uw informatie, naast u hebben wij ook andere aanbiedersbenaderd. Wij zien het bestuderen van de offertes als een eerste selectie-stap.

Wij vertrouwen erop u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd en zien uit naar uw reactie.

Hoogachtend,

drs P.J. Verveer

Hoofd Personeel en Organisatie

Zend uw offerte aan [email protected] . Plaatsingbinnen een week.Hieronder kunt u ook rechtstreeks reageren.

offerte 1

Aan de heer drs P.J. Verveer
Hoofd Personeel en Organisatie

Utrecht, 26 januari 2000

Betreft: offerte managen van flow

Geachte heer Verveer,

U beschrijft een onderneming in de food-industrie waar 1500 werknemers werken met een groep van 150 managers, wat aangeeft dat de gemiddelde span of control 10 personen bedraagt. U zoekt antwoord op de vraag hoe managers hun teams kunnen motiveren in een situatie waarin (binnenkort) vele interne veranderingen gaan plaatsvinden. Daarom moet uw vraag geplaatst worden binnen de dynamiek van veranderingen. Veranderingen die plaatsvinden op hetniveau van de organisatie ten opzichte van de markt, de wijze   waarop intern de organisatie gestuurd wordt en georganiseerd is, ende wijze waarop de individuele medewerker contact heeft, dan wel verbondenheid voelt met de dynamiek van deze veranderingen.

Omdat de managers een spilfunctie vervullen, zijn zij degenen, die als het gaat om de communicatie- en informatieprocessen tussen top- en uitvoerend personeel, constant in de vuurlinie staan. Wat  hun taken er niet gemakkelijker op maakt. Nu blijkt uit onderzoekin het YUMANIX Research Centre dat zowel de visies op verandering, als de bijdrages die een ieder individueel aan die verandering kan leveren, sterk verschillen. Als er met andere woorden in de organisatie geen duidelijkheid is over deze verschillen in visie enbijdrage, ontstaan hierdoor gegarandeerd conflicten, ongeacht de kwaliteit van de managementstuurmiddelen en -strategieën die toegepast worden. Dat wil zeggen dat een bedrijfsstrategie, zoals bijvoorbeeld Total Quality Management, wel organisatorisch tot stroomlijning leidt, maar niet per sé op het personele vlak het beoogde effect sorteert.

Daarom is het noodzakelijk om naast de managementstrategie te inventariseren wat de verschillen zijn in de visies op flow (omgaan met veranderingen) op zowel directie-, management- en uitvoeringsniveau. Met deze informatie ontstaat de mogelijkheid voor optimale communicatie en afstemming over verandering, inclusief de implementatie van die verandering.

Ons concrete voorstel is om enerzijds met het management team /directie de corporate strategy door te nemen en vast te stellen wat deze strategie betekent voor de interne (re-)organisatie. Daarnaastdient u in kaart te brengen op welke wijze de individuele werknemerzijn of haar bijdrage levert aan de dynamiek van verandering. Dit doen we door de flow-codes, in het bijzonder van de managers, te identificeren. Een flow-code geeft aan hoe iemand specifiek zijn bijdrage aan de verandering levert. Concreet betekent dit dat eenmanager verantwoordelijk voor Research & Development over de benodigde flow-kwaliteiten dient te beschikken om zijn afdeling overeenkomstig de doelstellingen te sturen en te begeleiden. Dit   geldt ook voor Marketing, Sales en de andere BUs.

Als eenmaal bekend is hoe een manager met de dynamiek van verandering in zijn team / afdeling omgaat, is ook het motiveren van medewerkers niet meer het echte knelpunt.

Deze veranderingstrategie, waarbij het meten van flow-potentieel een geïntegreerd onderdeel is van de managementcyclus, maakt meting vooraf en achteraf mogelijk. Vooraf worden doelen vastgesteld en wordt geïnventariseerd wat men verwacht te bereiken, zowel kwalitatief als kwantititief. De resultaten kunnen vervolgens door middel van een eindevaluatie gecontroleerd worden.Simpel gezegd: van te voren geeft men aan wat men verwacht binneneen half jaar anders of beter te doen. Ook dienen constraints te worden geïnventariseerd, zodat het management vanaf het begin van de cyclus er zorg voor kan dragen dat belemmeringen uit de weg worden geruimd. Dit altijd in nauwe afstemming met management team/ directie.

Voor een inventarisatie van de flow-codes van een team (maximaalaantal deelnemers bedraagt 18 per groep) berekenen wij een dagprijsvan fl. 4.500,-.

Hoogachtend,

Peter Spaans
Programma Manager

YUMANIX – Maximizing Potential
email: [email protected]
http//: www.yumanix.com
telefoon: 030 – 231 48 02
Adres: Oudegracht 46, 3511 AR Utrecht

offerte 2

Een openbare offerte door Bilancia. Dit houdt in dat Bilancia dehoofdaannemer wordt en zelf kan aangeven wat zij wel/nietuitbesteedt aan derden.

Probleem zoals door Bilancia is ervaren:
Hoe “update” ik de kwaliteit van de managers?

Stappenplan :

a. Helderheid verkrijgen over wat men verstaat onder kwaliteit  van managers en welke situatie men als gewenst acht.

b. Onderzoek hoe de werkelijke stand van zaken is (nulmeting)m.b.t. de kwaliteit van de managers.

c. Beschrijf de discrepantie tussen de gewenste situatie en de huidige situatie.

d. Geef aan met behulp van concrete meetbare indicatoren(streefcijfers) wat de verschillende acties dienen op te leveren. Bijvoorbeeld huidige stand van zaken m.b.t.functioneringsgesprekken tegenover gewenste stand van zaken, dat wil zeggen: het wegwerken van de discrepantie tussen de huidige situatie en de gewenste situatie zodanig dat elke manager gebruik maakt van kernkwadranten bij het functioneringsgesprek en dit schriftelijk vastlegt in een functioneringsgesprekverslag.

e. Per manager en managersgroep wordt aangegeven welke vaardigheden en kennis dient te worden aangebracht om de gewenste situatie te kunnen bereiken.(scholingsplan opstellen)

f. uitvoering d.m.v. verschillende trainingen

g. nazorg en evaluatie

Offerte
(exclusief b.t.w.)

actie a:
helderheid verkrijgen
12 uur f 1.800
actie b:
nulmeting d.m.v. gesprekken en enquetes:
16 uur f 2.400
actie c:
beschrijving van discrepantie:
8 uur f 1.200
actie d:
concretiseren
16 uur f 2.400
actie e:
scholingsplan
8 uur f 1.200
actie f:
uitvoering
15 x 6 bijeenkomsten van 2 uur
180 uur f 27.000
75 bilaterale gesprekken van 2 uur 150 uur f 22.500,
3 plenaire sessies van 2 uur 6 uur f 900,
actie g:
nazorg (rekening Bilancia)
12 uur ——
Totaal f 59.400,

Wij zien met belangstelling uit naar uw reactie.

Met vriendelijke groeten

Jan Vrins
email: [email protected]

offerte 3

Geachte Drs. P.J. Verveer,

Allereerst onze complimenten dat u de stap zet om een openbare aanbesteding via het internet aan te bieden. Wij verwachten dat uw initiatief zal bijdragen de trend om openbare aanbestedingen via het internet aan te bieden.

Uw situatie:

Door hard werken aan kostenstructuur en markt staat uw organisatie er financieel gezond voor. Uw organisatie is afgestemdop de externe omgeving. De volgende stap die u wilt maken is dat uw management meer aandacht heeft voor persoonlijke ontwikkeling van het personeel. Hiermee bereidt de organisatie zich voor op de komende interne veranderingen.

Uw vraag:

Ontwikkel de stijl van leiding geven van het huidige management. En wel zo dat het management aandacht heeft voor de persoonlijke ontwikkeling van de werknemers.

Onze aanpak:

Onze aanpak helpt u een management “nieuwe stijl” te ontwikkelen. Met de nieuwe stijl van management kunt u de interne veranderingen ingaan.

De aanpak heeft als uitgangspunt dat een manager verandert als hij/zij het nut en noodzaak inziet van de verandering. De nut en noodzaak ontdekt een manager, door het zelf te ondergaan. De manager zal bijvoorbeeld aandacht gaan besteden aan persoonlijke ontwikkeling van het personeel, als hij/zij dit zelf doorleeft.

Naast het doorleven is de aanpak “luchtig” opgezet. De luchtigeopzet creëert enthousiasme en energie om aan de slag tegaan.

De aanpak bestaat uit drie fasen. Hierna beschrijven we defasen.

Fase 1; Bewustwording

We willen bereiken dat de managers:

  • overtuigd zijn van het “waarom” van de verandering,
  • overtuigd zijn dat het “nu” belangrijk is,
  • een beeld ontwikkelen hoe zij nu omgaan met het onderwerp,
  • weten waar “personeels ontwikkeling” toe kan leiden.

Na een korte literatuur studie en interviews, willen wij startenmet een plenaire sessie waar het top-management het “waarom”uitlegt en er een open discussie gevoerd kan worden.

De vraag “hoe doen we het nu” kan in groepen worden uitgewerkt(recflecteren/spiegelen).

Om een beeld te geven waar “personeels ontwikkeling” toe kan leiden, laten we een externe spreker een ervarings-verhaalvertellen.

De managers hebben nu een beeld van zichzelf en kennen de mogelijkheden van het onderwerp persoonlijke ontwikkeling. De volgende fase zal er op gericht zijn om de managers te laten verkennen wat er in de eigen organisatie mogelijk is en wat er nog geleerd moet worden om het ambitie niveau te bereiken.

Fase 2; Actie en wat is mijn behoefte

We willen bereiken dat de managers:

  • de mogelijkheden van de eigen organisatie ontdekken,
  • actieplannen opstellen (wat gaan we bereiken en hoe),
  • voor zichzelf inventariseren wat moet ik nog leren om invulling te geven aan de acties.

Wij willen hier gebruik maken van workshops (25 personen, een middag en een avond) om de actieplannen op te stellen en de eigen leerbehoefte in beeld te krijgen.

De actieplannen en leerbehoeften zijn bekend, de volgende stap is een plenaire terugkoppeling en op een later tijdstip een evaluatie van het traject.

Fase 3; Samenvoegen en hoe verder

We willen bereiken dat de managers:

  • leren van elkaar door bespreken van de actieplannen enleerbehoeften,
  • enthousiast het leertraject ingaan,
  • gesteund voelen door top-management.

In een plenaire sessie wisselen de managers ervaring uit.Tijdens de sessie spreekt top-management steun uit aan de leerplannen en actieplannen. Managers maken concrete afspraken hoede leerbehoefte wordt ingevuld en hoe dit bijdraagt aan de nieuwe stijl van management. Eén luchtige manier van invulling kandoor het zogenaamde monsterboard. Het doel van het monsterboard is dat leerbehoefte en reeds aanwezige kennis bij elkaar wordtgebracht. Collega manager leren van elkaar en aanelkaar.

De managers gaan nu aan de slag. Na een kwartaal willen we de aanpak en de voortgang evalueren.

De bovenstaande aanpak is het meest effectief als de organisatieparallel een kader ontwikkelt waarbinnen personeelsontwikkeling een plaats heeft. Hierdoor verankert de nieuwe management stijl in deorganisatie. Een globale lijn van het kader kan zijn; leerbehoeftenen acties van de managers opnemen in resultaatafspraken met top-management. De managers zelf maken gelijksoortige afspraken met het eigen team.

Meetbaarheid van succes:

Het succes meten kan op meerdere manieren:

  • doelen en prestatie indicatoren,
  • worden de leerafspraken en de actieplannen uitgevoerd,
  • personeels onderzoek (wordt het personeel gelukkiger van nieuwemanagement stijl?),
  • hoe ontwikkelen de onderwerpen kostenstructuur en markt,
  • etc.

De invulling van de meetbaarheid is afhankelijk van uworganisatie. Wij hechten er belang aan dat de meetbaarheid (wat enhoe) een breed draagvlak heeft.

Vragen:

Op dit moment zijn wij erg geïnteresseerd in uw situatie enzitten we op het puntje van onze stoel met veel “waarom-vragen”.Eén concrete vraag die wij al willen stellen: “Waar ligt de veranderkracht c.q. het motief tot veranderen? Is dit financieel, komt dit van één persoon of op dringend verzoek van het personeel?”

Kostenraming:

Fase 1; 2.950 Euro

Fase 2; 11.000 Euro

Fase 3; 3.150 Euro

Deze offerte blijft geldig tot op het moment dat u het schikt in2000.

Met vriendelijke groeten,

Drs. J.M. Teerlink & Ing. H. van ’t Ende
Prismant, van en voor zorg
email: [email protected]

offerte 4

Doorn, 4 februari 2000

Betreft: Offerte ontwikkelingstraject “Gemotiveerd managen”

Geachte heer Verveer,

Hartelijk dank voor de uitdagende en inspirerende aanvraag viainternet om een offerte uit te brengen.

Hierbij ontvangt u ons voorstel voor een gefaseerde aanpak metdaarin opgenomen de gegevens voor uw budget. Mocht u nog vragenhebben dan zijn wij graag bereid deze te beantwoorden.

Binnenkort hopen wij van u te vernemen of het voorstel aan uwwensen voldoet.

Met vriendelijke groet,

1. VRAAGSTELLING

U constateert de volgende vraagstukken:

  1. Te veel managers hebben moeite met het motiveren van hunteam;
  2. Verantwoordelijkheden voor personeelsontwikkeling wordenonvoldoende opgepakt;
  3. Leidinggevenden zijn lastig te motiveren voor opleidingen;
  4. Managers hebben een beperkt inzicht in de waarde vanpersoonlijke ontwikkeling;
  5. Blijft de huidige stijl van leidinggeven doorslaggevend danhebben interne veranderingen weinig kans van slagen.

2. AANPAK

Kernopdracht voor de organisatie: de managers de goede kant opte ontwikkelen.

Het begrip goed behelst de volgende aspecten:

  1. Leidinggevenden zijn gemotiveerd om te investeren inpersoonlijke ontwikkeling ( onder andere opleidingen op het gebiedvan leidinggeven volgen);
  2. Managers weten hun teams te motiveren;
  3. Managers pakken voldoende hun verantwoordelijkheden voorpersoneelsontwikkeling op;
  4. Managers vergroten de kans van slagen van interneveranderingen.

Hieronder schetsen we een ontwikkelingstraject waarbinnen dievier aspecten aangepakt worden. De kern van het traject is demotivatie van de managers te onderzoeken (aspect 1): wat is vaninvloed op deze motivatie. Want een gemotiveerde manager is eenmust voor het welslagen van de andere aspecten.

3. STAPPENPLAN

Stap 0: (eventueel) verhelderen visie, missie, doelen, normenen waarden van de organisatie.

Deze verheldering is afkomstig van de directie/managementteam enis er wellicht al (in documentvorm). Als deze er niet is kunnen wijhet tot stand komen en expliciteren begeleiden. Zij isingrediënt voor stap 1.

Stap 1: waardenonderzoek: onder welke voorwaarden verbindt demanager zich aan de visie, missie, normen, waarden eninterne veranderingen?

In ééndaagse workshops van maximaal 8 managers (atrandom bij elkaar geplaatst) wordt met speciale methodiekenonderzocht wat managers drijft hun werk al dan niet goed te doen,en wat hen bindt of zou kunnen binden aan het bedrijf. Het gaat omhet helder krijgen van wat de manager de organisatie kan biedenversus wat de organisatie nodig heeft, maar evenzeer wat deorganisatie de manager kan bieden versus wat de manager nodigheeft. In andere woorden: een onderzoek naar een gezonde verhoudingtussen eigenbelang en organisatiebelang.

Dit onderzoek levert conclusies op welke ingrediënt zijnvoor stap 2.

Stap 2: terugkoppeling conclusies naar hetmanagementteam/P&O en de consequenties vaststellen.

Stap 1 levert uitspraken op van hoe de manager er zelf voorstaaten welke conclusies hij zelf daar uit trekt. Met behulp van dieconclusies worden de consequenties vastgesteld in overleg tussen demanager en de organisatie. Hierin adviseren wij.

Het gaat om de keuze van managers (niet alleen willen maarkiezen met inzicht in alle consequenties) en van deorganisatie.

Stap 4: nulmeting

Met een door ons op maat ontwikkeld meetinstrument wordencompetenties en leervragen in kaart gebracht. Voor het ontwerpenvan het instrument wordt onder andere gebruik gemaakt van degegevens uit stap 3. Het meetinstrument behelst het waarderen vanaspecten van goed management door managers zelf, huncollega-managers, hun leidinggevenden en het team waaraan zijleiding geven.

De nulmeting levert ingrediënten op voor stap 5, hettrainingstraject.

Meten voor en na het ontwikkeltraject heeft tot doel het succesvan het traject vast te stellen in meetbare gedrags- enhoudingsaspecten.

Stap 5: ontwikkeltraject houding en vaardighedenmanagers

Met behulp van de nulmeting (stap 4) en de gegevens uitvoorgaande stappen 2 en 3 wordt een op persoonlijke maat gesnedenleertraject gemaakt. In het leertraject spelen de leidinggevendenvan de managers ook een rol. Uitgangspunten zijn dat managers dejuiste houding en vaardigheden verkrijgen om:

  1. hun team te motiveren;
  2. hun verantwoordelijkheden voor personeelsontwikkeling op tepakken;
  3. de kans van slagen van interne veranderingen temaximaliseren.

De opbouw van dit leertraject zou kunnen zijn (afhankelijk vande voorgaande stappen):

  1. De persoonlijke maat maken (aan de hand van de nulmeting);
  2. Start met een tweedaagse training;
  3. Met behulp van het persoonlijk leerplan en een werk- en logboekpraktijkopdrachten uitvoeren;
  4. Na een maand een tweedaagse training als terugblik, bijleren envooruitblik om;
  5. Met behulp van het bijgestelde persoonlijk leerplan en hetwerk- en logboek verdere praktijkopdrachten uit te voeren;
  6. Na een maand een afrondende dag om hun leertraject en dat vanhun team verder vorm te geven.

4. KOSTENRAMING

Ons dagdeeltarief bedraagt 1.200,-. Uitgaande van eenstapsgewijze aanpak is het aantal benodigde dagdelen bij 150managers/leidinggevenden:

Intake voor workshops 4 dagdelen
Voorbereiding voor workshops 4 dagdelen
Uitvoering 18 workshops waardenonderzoek
(per groep ongeveer 8 deelnemers)
36 dagdelen
Advisering (1 uur werk per manager) 36 dagdelen
Ontwikkelen meetinstrument 8 dagdelen
Toepassen meetinstrument en verwerking 36 dagdelen
Trainingstraject
(13 groepen, per groep 12 deelnemers)
p.m. (maximaal 300 dagdelen)

Onze prijzen zijn exclusief verblijfkosten deelnemers, reis- enverblijfkosten trainer, kosten outdoormaterialen en kostenapparatuur. Het SBI brengt geen BTW in rekening over hetdagdeeltarief.

(prijswijzigingen voorbehouden)

Mw. K. Nowee, trainer/adviseur &
Dhr. Ir. J. Gebbinck, adviseur
email: [email protected]
SBI Bedrijfstrainingen

offerte 5

Tiel, 7 februari 2000

Betreft: ontwikkeling leidinggevenden

Geachte heer Verveer,

Graag reageer ik op uw oproep zoals beschreven in Openbareaanbesteding.

Op basis van haar ervaring met organisatie ontwikkeling in defood industrie stelt Finkers Consultancy de bijgeslotenaanpak voor. Daarbij is uitgegaan van de geschetste situatie. Ineen eventueel kennismakingsgesprek zou ik graag een aantal vragenmet u willen doornemen die betrekking hebben op de start situatieen veranderbereidheid van uw management, zodat de voorgesteldeaanpak beter kan worden afgestemd op de situatie van uworganisatie.

Bij de tijdsinvestering wordt uitgegaan van de te investerentijd per BU, waarbij de ondersteunende afdelingen gezamenlijk als 1BU wordt gezien. Tijdens een verdere uitwerking van het plan vanaanpak kunnen taken en daarmee de te investeren tijd nader wordenafgestemd.

Finkers Consultancy staat in haar aanpak borg voor hetproject management, de bedrijfspsychologische processen enbegeleiding van het management.

Met vriendelijke groet,

Drs. G.H (Henri) J. Finkers

Offerte Finkers Consultancy

Missie

U vraagt om een doeltreffende aanpak waardoor managers in staatzijn hun teams optimaal te motiveren, waarbij tenminste een accentligt op het juist oppikken van de verantwoordelijkheden voorpersoneelsontwikkeling. Rekening dient te worden gehouden metkomende interne veranderingen van de organisatie.

Visie

Ontwikkeling van management en personeel is niet alleen deverantwoordelijkheid van het management. Samen werken betekentsamen leren. Onze werkwijze staat dan ook een integraleaanpak voor, waarin zowel het management als de medewerkersinput dienen te leveren. Hierdoor wordt maximaal draagvlakgecreëerd en heeft dien ten gevolge dat de ontwikkeling vanhet management en het personeel maximaal kans van slagen heeft.

Daarnaast is het belangrijk niet voorbij te gaan aan BUspecifieke kenmerken. Per BU zal dan ook gekeken moeten worden naarhaar specifieke aandachtspunten.

Doelen & taken

Raamwerk plan van aanpak

Fase I Inventarisatie

Inventarisatie knelpunten van leidinggevenden in deverschillende BUs in het motiveren van hun teams en in deuitvoering in verantwoordelijkheid in de personeelsontwikkeling.Hieruit vloeien een aantal topics voort die als themas genomenworden bijvoorbeeld Coaching, Motivatie, ONtwikkeling (COMON).

Fase II Formeren projectteam

Vervolgens wordt in een projectteam (dwars doorsnede van deBusiness Unit) geformuleerd wat COMON in de dagelijksepraktijk betekent en wat hiervoor nodig is in temen vantijd, mensen, middelen en geld . Op basis hiervan wordt deIST en SOLL situatie geformuleerd en hetmeetinstrument bepaald.

Fase III Vaststellen gewenste resultaten

Vaststellen wat per kwartaal de gewenste resultaten dienen tezijn. Dit betekent afbakening in realistische en haalbare termen.Tevens wordt bepaald wat mogelijke acties zijn wanneer deeindtermen niet worden behaald (anders heeft meten geen nut).

Fase IV Inventarisatie ondersteuningsbehoefte

In deze fase wordt in overleg met de betreffende leidinggevendengeïnventariseerd op welke punten zij ondersteuning nodighebben. Dit kan zijn doormiddel van opleiding & training, maarook doormiddel van coaching, sparring, werksessies etc.

Tijdsinvestering per BU : 8 uur

Fase V Meting van de resultaten.

Op basis van de eindtermen in fase III worden per kwartaal debehaalde resultaten gemeten. De in het aankomende kwartaal tebehalen einddoelen worden besproken. Eventueel worden nieuwe actiesopgezet bij onvoldoende resultaat afgesloten kwartaal. Voorgaandebehaalde positieve resultaten worden gemeten opcontinuïteit.

Fase VI (Tussen)Evaluatie

Het ingang gezette proces wordt per kwartaal in het managementgeëvalueerd. Eventueel worden zaken bijgesteld, versneld, ofafgeblazen.

Fase VII Eindevaluatie

Project eind evaluatie.

Op bovenstaande wijze wordt bereikt dat zowel het management alsde medewerkers actief werken aan de eigen en gezamenlijkeontwikkeling. Bovendien wordt zo ervaren dat veranderingen ondergezamenlijke verantwoordelijkheid effectief kunnen wordenaangepakt.

Overzicht kostenraming

In elke fase is rekening gehouden met een terugkoppeling naarhet management.

Fase I Inventarisatie:

4 X 8 uur = 32

Fase II Formeren klankbordteam:

4 X 16 uur = 64

Fase III Vaststellen gewenste resultaten:

4 X 8 uur = 32

Fase IV Inventarisatie ondersteuningsbehoefte:

4 X 8 uur = 32 uur

Raming uitvoering ondersteuningsbehoefte:

19 bijeenkomsten van 8 uur = 152 uur

75 sessies individuele coaching = 75 uur

30 werksessies van 8 uur = 240 uur

Fase V Meting van de resultaten:

4 X 3 uur = 12 uur

Fase VI (Tussen)Evaluatie:

4 X 3 uur = 12 uur

Fase VII Eindevaluatie:

Tijdsinvestering voor rekening van FinkersConsultancy:

Totaal te investeren uren: 651 uur

Totaal te investeren kosten: fl. 146.475,= exclusief 17,5% BTWen reiskosten.

Finkers Consultancy
e-mail: [email protected]
telefoon: 0344 611804

offerte 6

Woensdag, 9 februari 2000

Betreft: offerte openbare aanbesteding

Geachte heer Verveer,

In uw schrijven onder de titel Openbare aanbesteding geeft u aandat uw organisatie kampt met de kwaliteit van haar managers en datu daarvoor wilt investeren in uw leidinggevenden. Daarvoor doe ikhet volgende voorstel.

De doelstellingen:

  • het vergroten van de managementkwaliteiten van de managers cq.leidinggevenden,
  • de basis leggen voor leiderschapsontwikkeling.

Resultaten

  • inzicht in de persoonlijke kwaliteiten en de unieke wijzewaarop ieders bijdrage geleverd wordt (micro),
  • gerichte onderlinge communicatie en samenwerking (meso),
  • afstemming op de behoefte van de BUs en organisatie(macro),
  • fundament voor persoonlijke ontwikkeling en fun-learning(integratie).

Werkwijze

  1. Inzicht in persoonlijke bijdragen en ontwikkelmogelijkheden vanmanagers.
  2. Basis en draagvlak voor persoonlijke ontwikkeling.
  3. Gerichte afstemming op leiderschapsontwikkeling.

1. Het resultaat bereiken we door gebruik te maken van eenunieke en beproefde methode: de Flexanalyse. (In het bladManagement Development, uitgave december 1999, is hieromtrent eenuitgebreide publicatie verschenen.) Een Flexanalyse levert eenportret op met een overzicht van vijf functies die beschrijven enverklaren hoe iemand zich in zijn werk en privé gedraagt. Elkefunctie beschrijft en verklaart hoe de persoon op een unieke wijzeomgaat met doelen, communicatie, andere mensen en taken.

2. Deze analyse vertelt:

  • hoe en waarom iemand zich op een bepaalde unieke manier in depraktijk gedraagt,
  • op welke manier iemand zijn functie zal invullen,
  • wat iemands kernkracht is,
  • en waar de ontwikkelmogelijkheden liggen voor ontplooiing.

3. Met de kennis en toepassingsmogelijkheden vergrotenleidinggevenden de flexibiliteit in de aansturing en begeleidingvan individuele medewerkers (managen, coachen, teambuilding,bemanning van projectteams).

De Flexstructuur als eerste fase van de managementcyclus, maaktmeting vooraf en achteraf mogelijk. Vooraf worden doelenvastgesteld en wordt geïnventariseerd wat men verwacht tebereiken, zowel kwalitatief als kwantititief. De resultaten kunnenvervolgens door middel van een eindevaluatie gecontroleerdworden.

Voor een Flexanalyse berekenen wij een bedrag van fl. 2.000,-per persoon. De optimale werkwijze is de analyse groepsgewijs telaten plaatsvinden.

Het is verstandig om zelf een Flexanalyse te ondergaan om tekunnen beoordelen wat de toegevoegde waarde van dit middel voor uworganisatie kan zijn. U zult versteld staan van voorspellingswaardeen de nauwkeurigheid over de beeldvorming van het gedrag van eenpersoon in relatie tot zijn functie. Ook zult u inzien dat hetinstrument in geen enkel opzicht te vergelijken is met bestaandeanalyse-methoden.

Om die reden bieden we dan ook graag ter kennismaking eenFlexanalyse voor twee personene aan op onze accomodatie te Utrecht.Voordat u hiertoe besluit, wilt u beter geïnformeerd worden.Daarom bied ik u naast het gepubliceerde artikel, ook demogelijkheid aan een presentatie op uw locatie te verzorgen,waarbij wij graag onze resultaten en de database tonen.

Met vriendelijke groet,

Research Centre YUMANIX
Aernout Cohen Tervaert, Technisch Directeur
email: [email protected]

offerte 7

Delft, 13 februari 2000

Geachte heer Verveer,

Graag wil ik reageren op uw openbare aanbesteding van 23januari.

U heeft kennelijk een organisatie met een doelgerichtmanagement, immers er is jarenlang hard gewerkt aan markt enkostenstructuur van uw onderneming met duidelijke resultaten: eengerealiseerd wereldwijd afnemersnetwerk en een gezondefinanciële situatie, een aantrekkelijk, degelijk fonds voorbeleggers.

Als kwaliteiten van uw onderneming blijken hieruit:doelgerichtheid en realisatievermogen . Kwaliteitendie als ze te ver doorschieten kunnen ontaarden in eenzijdigheid eneen eenzijdige gerichtheid op het resultaat. Uw uitdaging zou danzijn om in uw leiderschap juist veelzijdigheid en meer aandachtvoor het proces te ontwikkelen, zonder te vervallen inoeverloosheid en eindeloosheid, eigenschappen die bij uw mensenongetwijfeld heftige irritaties zullen oproepen.

De huidige stijl van leidinggeven heeft zich vooral gericht opde bedrijfseconomische prestaties, en met bewezen succes, maaronvoldoende op de ontwikkeling van management en medewerkers. Zoalsu aangeeft zijn de leidinggevenden zelf onvoldoende te motiveren omzich persoonlijk te ontwikkelen, met als vanzelfsprekend gevolg datze hun team daar ook niet warm voor krijgen. Terecht bent u bezorgdhoe de turbulenties van de toekomst zullen uitwerken in uwonderneming.

U verdeelt het management in uw onderneming grofweg in vierniveaus: executive managers, BU-managers, afdelingshoofden engroepsleiders. Als de stijl van leidinggeven verandering behoeft,dan moet dat mijns inziens bij u beginnen op het hoogste niveau.Het topmanagement dient duidelijk te kiezen voor eenontwikkelingstraject waar zij dan zelf ook aan deelnemen.

Het grootste geschenk dat u aan uw mensen kunt geven is demogelijkheid om het middengebied te ontwikkelen, een gebied dat nuin uw onderneming lijkt te verdrogen. Het middengebied tussen hoofden handen, tussen denken en doen, tussen doelgerichtheid enrealisatievermogen. De meer vrouwelijke kwaliteiten dus van hart engevoel, van flexibiliteit en luistervermogen. Dit alles met behoudvan de bedrijfseconomische resultaten. Doordat de eigencreativiteit en de eigen verantwoordelijkheid worden aangesproken,en de mensen weer enthousiasme gaan voelen zullen de sfeer, dewerkprocessen en ook de resultaten wellicht nog verderverbeteren.

Als u uw leidinggevenden ongeveer 1 ½ uur per week op hetwerk laat deelnemen aan kunstzinnige activiteiten dan creëertu een bron van levensenergie in uw eigen onderneming die zijnweerga niet kent. De volgende activiteiten zijn hiervoor zeergeschikt:

Schilderen, boetseren, poëzie reciteren, toneelspelen,muziek maken, bedrijfseuritmie (bewegen), aikido, boogschieten,biografische ontwikkeling, sociale kunst (de kunst van geven ennemen).

De activiteiten worden begeleid door een deskundig docententeam,niet alleen materiedeskundig maar ook op het gebied van demenselijke ontwikkeling.

Plan van aanpak

Het project begint met een workshop met het topmanagement (3 xeen dag), met de volgende doelstellingen:

  • Het topmanagement is gemotiveerd om verder te werken aan deeigen ontwikkeling
  • Het topmanagement kiest ervoor om in het bedrijf een klimaat tedoen ontstaan van voortdurende ontwikkeling (niet alleen van dezakelijke vaardigheden maar ook van meer algemeen menselijkevermogens)
  • Het topmanagement heeft kennisgemaakt met het docententeam enhun werkwijze
  • Er worden concrete doelstellingen geformuleerd (incl. hoe hetsucces van de aanpak gemeten wordt) en werkafspraken gemaakt voorhet vervolgtraject

Voor het vervolgtraject ga ik uit van de aanpak om 150 mensen 1½ uur per week deel te laten nemen aan een kunstzinnigeworkshop met 7 à 8 deelnemers. Per persoon is een serie van 12workshops nodig om een wezenlijk transformatieproces te kunnenrealiseren. Dit resulteert in 20 workshops per week (4 per dag)over een periode van 3 maanden. In die periode heeft een persoondus wekelijks een workshop van 1 ½ uur met dezelfde soortactiviteit. De workshops vinden zoveel mogelijk plaats op uwlocatie.

Omdat iedere soort activiteit zijn eigen werkingsgebied heeftzou ik willen voorstellen om meerdere blokken, bijvoorbeeld vijf,aan te bieden. Vijf van deze blokken van 3 maanden geeft uw mensende mogelijkheid om op vijf verschillende manieren aan zichzelf tewerken, waardoor steeds nieuwe lagen van het individu ont-wikkeldkunnen worden.

Er wordt in de workshops doelgericht gewerkt aan het bevorderenvan de eigen creativiteit, het beleven van het belang van hetproces, het scheppend omgaan met weerstanden in zichzelf, aan hetademen tussen spreken en luisteren, tussen alleen en samen. Aan heteinde van de workshops vindt een gezamenlijke terugblik plaats metde groep, en een persoonlijke terugblik van de docent samen met dedeelnemer.

Per blok van 12 weken, met dagelijks vier workshops voor 7à 8 mensen per workshop, zijn de kosten f 100.000,-.

De kosten voor de driedaagse topmanagementworkshop bedragen f3.600,- per deelnemer.

Wij hopen u voorlopig voldoende stof ter overweging gegeven tehebben en wachten uw reactie af.

Met vriendelijke groeten,

Dr. Ir. A.P. Eland Pentecôte
Centrum voor Individuele Ontwikkeling en Bedrijfsontwikkeling
email: [email protected]

offerte 8

drs P.J. Verveer

Hoofd Personeel en Organisatie

Geachte heer Verveer,

Graag wil ik reageren op uw openbare aanbesteding van 23januari.

Uit uw beschrijving valt op te maken dat er de afgelopen periodeveel aandacht is gegaan naar de bedrijfseconomische aspecten van uworganisatie, waarbij de nadruk heeft gelegen op het creërenvan een voor aandeelhouders aantrekkelijk en stabiel fonds.Geconcludeerd kan worden dat veel van de organisatie-cultuurinspanningen extern gericht zijn geweest.

Om leidinggevende binnen een extern gerichte organisatiecultuuraan te spreken op motivatieproblemen van personeelsleden, is mijninziens het begin van symptoombestrijding. De oorzaak van demotivatieproblemen moeten in een breder verband gezocht worden, temeer omdat u spreekt over ” In de periode die achter ons ligt, zijnde managementkwaliteiten binnen de organisatie onderbelichtgeweest. Er komen signalen binnen dat te veel managers moeitehebben met het motiveren van hun team. Bovendien worden deverantwoordelijkheden voor personeelsontwikkeling onvoldoendeopgepakt”.

Concreet betekend dit dat er aandacht moet komen voor tweeaspecten binnen uw organisatie, te weten:

  1. organisatiestructuur
  2. betrokkenheid van alle medewerkers
  1. organisatiestructuur:

In veel gevallen waar de bedrijfseconomische aspecten leadingzijn, worden in de organisatiestructuur maatregelen genomen om hetbedrijf efficiënter te maken. Deze maatregelen variërendvan het bezuinigen op overheadkosten tot het versnellen vanproductieruns, hebben hun weerslag op de organisatiecultuur. Het isdan ook niet zinvol om 10% van de totale personele organisatieonder de loep te nemen, maar eerst moet duidelijk zijn wat er deafgelopen periode in de gehele organisatiestructuur heeftplaatsgevonden. Waar komen de motivatieproblemen vandaan?

  • De etymologische inventarisatie (wordingsgeschiedenis) van deorganisatiestructuur neemt 64 uur in beslag (twee personen:bedrijfseconoom, arbeids & organisatiepsycholoog) (ongeveer NLG16.000,00)

Na deze inventarisatie wordt ons duidelijk waar we binnen deorganisatie moeten zoeken naar de oorzaak van hetmotivatieprobleem.

  1. betrokkenheid van alle medewerkers:
  2. Hieronder vallen alle cultuurelementen binnen de organisatie. Erzal een onderzoek gedaan worden naar de huidige organisatiecultuur(inclusief communicatie, leiderschapspatronen enarbeidsomstandigheden) en naar instrumenten die binnen uworganisatie bruikbaar zijn.
    • Het onderzoek naar de huidige organisatiecultuur wordt gedaanmiddels enquêtes, interviews en gegevensonderzoek en neemtongeveer 180 uur in beslag. (ongeveer NLG 45.000,00)
    1. Conclusies en acties:

    Aan de hand van de uitkomsten van het onderzoek zal deinterpretatie van de gegevens gezamenlijk met het management wordendoorgenomen en een beeld geschetst worden van de mogelijkebeleidslijnen om de problematiek aan te pakken. Het is in onzeaanpak geen kunst om als buitenstaander deze lijnen op te pakken enuit te voeren, maar juist het vermogen aan de organisatie doorgevenom middels de uitgezette lijnen de doelen te realiseren. Uworganisatie is gebaat bij beleid dat in de komende jaren op basisvan zelfregulatie kan worden geïmplementeerd, waarmee u nietvolgend jaar wederom een bureau moet inhuren om de zaak op de railste zetten.

    Wel coachen wij de meest verantwoordelijke leidinggevende vooruitvoering van het beleid. Afhankelijk van de behoefte gaan wij ervanuit dat hiervoor een keer per week een gesprek van 1 uur perleidinggevende voldoende is om sturing aan dit proces te geven. Inonderling overleg met het management zal worden bepaald wie dekey-rol spelers in dit proces zijn.

    Meetpunten:

    Vanwege de onbekende variabele, het is immers niet duidelijk watde oorzaak(en) van het motivatieprobleem(en) binnen uw organisatieis(zijn), is het niet mogelijk om objectieve meetpunten aan teleggen. Wij willen geen gouden bergen afspiegelen die uiteindelijkkoperen klompjes blijken te zijn. Wel geven wij wekelijks verslagvan onze bevindingen in de vorm van tussenrapportages enevaluatiegesprekken. Tevens werken wij op basis van een opzegtermijn van 24 uur, hetgeen u zekerheid geeft over de intentiewaarmee wij het project ingaan.

    Met vriendelijke groet,

    Drs. J. van Goethem
    Homeostase Consultancy BV

offerte 9

Geachte heer Verveer,

Onder verwijzing naar uw brief ….. kan ik u, onder voorbehoudvan nadere informatie, het volgende offreren:

A Probleeminventarisatie:

Binnen uw snel gegroeide organisatie (dus met veel nieuwemensen) is de laatste jaren vooral veel aandacht besteed aanmarketinginspanning (vanuit de concernleiding) en aanoptimalisering van de kostenstructuur.

Het management is “buiten schot” gebleven, en vertoont kenmerkenvan zich vastklampen aan oude zekerheden.

De bedrijfscultuur (bij het management) kan als weinigcontactueel worden aangemerkt, wat onder meer blijkt uit:motivatieproblemen bij medewerkers en weerstand bij managers tegenhet “als mensen onder elkaar” omgaan met hun medewerkers.

U voorziet problemen als deze situatie blijft voortduren, daarin de toekomst meer flexibele en veranderingsvaardige organisatienodig is. Het probleem is belangrijk, maar heeft nog niet hetstadium “urgent” bereikt.

B Projectdoelen:

Uit de geschetste problematiek zijn voor het project de volgendedoelen af te leiden:

– Het motiveren en faciliteren van leidinggevenden om aan hetveranderingsproces mee te willen werken.

– Het leren omgaan van het management op alle niveaus met demens achter het productieproces (het zijn de medewerkers die hetproduct maken en die moeten dat ook willen doen).

– Het stimuleren van initiatief, en het verbeteren van decommunicatie en onderlinge contacten bij managers en medewerkers opalle niveaus.

– Het optimaliseren van de bedrijfsvoering vanuit operationelegezichtspunten (wegnemen van aanwezige frustraties bij de lagereniveaus in de organisatie).

C Voorgestelde aanpak:

De projectdoelen zijn te bereiken via verbeteren van het contacten de onderlinge communicatie, en met het ISE Persoonlijkheids- enculturenmodel als gemeenschappelijk begrippenkader.

Dit universele model voor leiding geven en human resourcemanagement geeft inzicht in alle mogelijkeorganisatie(sub)culturen, de relaties daartussen, en alle daaraangekoppelde persoonlijke motivatiepatronen, belangen engroeiprocessen. Voorts stelt het geen eisen aan de schoolopleidingof culturele achtergrond van de gebruikers.

Het gevraagde ontwikkelingstraject kan hiermee voor alle(management)niveaus in de organisatie worden gerealiseerd viacursusprogrammas, die allen dezelfde basis hebben en alleen in de”agenda-inhoud” verschillend zijn.

Ervaring leert, dat een cultuuromslag als door u gewenst “alsvanzelf” optreedt wanneer ca 50% van de medewerkers in eenorganisatie(eenheid) een dergelijk programma heeft gevolgd. Ookblijkt, dat doorgaans maximaal 65 à 75% van de medewerkers totdeelname aan een dergelijk programma is te motiveren.

Onze aanpak richt zich met name op de medewerkers, die er aanwillen meedoen. Hieruit volgt het volgende uitvoeringstraject.

1. Intake-sessie met het “executieve managementniveau” om deindividuele motivatie voor het traject te inventariseren en waarnodig op te wekken (één à twee dagdelen).

2 . Een driedaagse werkconfererentie (incl. avonden) voor hetexecutieve managementniveau, waarin de top van “centraal” en van deBUs aanwezig is. Thema: beleidsontwikkeling en besluitvorming.

Doel: teambuilding, aanbrengen van gemeenschappelijkbegrippenkader, evalueren van de relaties tussen Centraal en deBUs, motiveren om het proces ook aan te gaan, en bereiken vancommitment ten aanzien van verantwoordelijkheden.

Werkinhoud daarbij: patroonherkenning met het ISEpersoonlijkheids- en culturenmodel (onder meer gericht op hetherkennen van voor leiding geven relevante capaciteiten,(communicatie)vaardigheden en motivatiepatronen), en maken van hetoverall plan (afstemmen op ondernemingsbeleid, of eventueel dat ookvast- of bijstellen).

3. Een aantal vierdaagse werkconferenties (10 dagdelen) voor deoverige managementniveaus met als thema: Communicatie ensamenwerking, waaraan managers uit alle centrale eenheden en uitalle BUs deelnemen. Deelname (van maximaal 20 personen per groep)is strikt op vrijwillige basis.

Doelen zijn: teambuilding, verbeteren van de onderlingecommunicatie op persoonlijk en functioneel niveau (m.i.v. derelatie Centraal-BU), en vertalen van het overall plan ex punt 2naar de vier BUs en naar de centrale staforganen.

Inhoud: patroonherkenning met het ISE Persoonlijkheids- enculturenmodel (als in punt 2), vaststellen van prioriteiten in dehuidige operationele bedrijfsuitvoering en aangeven vanverbeteringen daarin binnen het kader van het overall plan.

Telkens op de laatste dag van deze conferenties vindt rapportageplaats van voorstellen voor verbetering van de operationele ofbeleidsmatige situatie aan één van de managers opexecutief niveau , die door deze in de directie aan de orde zullenworden gesteld. Ook nadien zal deze “executive” als aanspreekpuntbeschikbaar zijn voor de deelnemers aan “zijn/haarconferentie”.

4. (Tussentijdse) evaluatie over de effecten op demanagementcultuur, via het vergelijken van de onderlinge werksfeer,de arbeidssatisfactie, verschillen in vergadertijd, ziekteverzuimen verloop.

Daar waar de persoonlijke samenwerkingsrelaties tussen delaagste twee niveaus van managers en de uitvoerende medewerkers opde werkvloer goed zijn, zal ook reeds enig positief effect zijn temerken in het arbeidsklimaat op de werkvloer en in de productiezelf. Dit laatste via vergelijking van productiekengetallen(omvang, kwaliteit, fouten, verspilling etc.).

Waar verhoudingen enigszins zijn verstoord (teams die nu almoeilijk zijn te motiveren), valt pas over lange duur enig effectte verwachten.

5. Veruit de grootste winst (tijd, geld en moeite) voor deorganisatie is te behalen bij het integreren van demanagementcultuurwijziging op het uitvoerende (productie)niveau.Verschillen in motivatie en inzet van de productiemedewerkers zijnop den duur voor de afnemers het meest merkbaar en dusbelangrijk.

Hoewel dit buiten de gevraagde offerte valt, wil ik ditontwikkelingstraject toch noemen:

Het beoogde effect is te bereiken door driedaagse cursussen (zesdagdelen, hoeft niet aaneengesloten te zijn), met als themacommunicatie en samenwerking, voor uitvoerend personeel en hunleidinggevenden (liefst op groeps- én afdelingsniveausamen).

Afhankelijk van nadere informatie uwerzijds kunnen hieraanmedewerkers uit de centrale staf- en verkooporganisatie wordentoegevoegd. Teams waar nu al knelpunten merkbaar zijn hebbenvoorrang.

Procesdoelen en rapportage zijn weer als in punt 3, maar deinhoud is nu toegespitst op operationeel optimaliseren op dewerkvloer, en op het kweken van begrip tussen “centraal” en deBUs.

Dit traject in een van de BUs als pilot uit te voeren.Effectmeting na zes maanden als bij punt 4. Bij voldoende resultaatvolgen de andere BUs.

6. Tijdens het gehele traject zullen zich knelpunten opindividueel niveau voordoen, op te lossen door het lijnmanagementin overleg met P en O. Desgewenst kunnen wij hierbij assistentieverlenen via persoonlijke begeleiding van betrokkenen, en met onsdaarvoor ontwikkelde programma (levens)loopbaanplanning.

D Doorlooptijden:

De doorlooptijd van de punten 1 t/m 3 bedraagt onzerzijds ca. 4maanden. Voor het in punt 5 beschreven traject zijn dedoorlooptijden ca 9 maanden (3 maanden uitvoering in pilot-BU en 6maanden evaluatieperiode) en voor de laatste drie BUs nog eens ca 8à 9 maanden.

E Kostenraming:

De kosten van onze inzet in werkconferenties bedragen f 2.000,-per dagdeel van 3 à 4 uren (twee trainers), vermeerderd met 1dagdeel forfaitair voor intakes, programmavoorbereiding etc. Onzetarieven zijn inclusief reiskosten, exclusief verblijfskosten envrij van btw. Dit levert de volgende globale kostenraming:

Punt 1 en 2: negen dagdelen van 3 à 4 uren à f 2.000,-(voor 2 trainers) = f 18.000,-

Punt 3: Raming voor 6 conferenties: 66 dagdelen à f 2.000,-= f132.000,-

Punt 4: Onze inzet (uurtarief van f 250,-.) PM.

Resumerend bedragen de kosten van onze inzet voor het in uwbrief aangegeven traject (alleen ca. 150 managers c.q.leidinggevenden) in totaal f 150.000,-, exclusief kosten voorpersoonlijke begeleiding en resultaatmetingen.

Uiteraard ben ik gaarne bereid uw vragen over het bovenstaande,onze werkwijze en onze trainers te beantwoorden in een vrijblijvendgesprek.

Met vriendelijke groet,

Ir. Hans Dalhuijsen
Institute of Social Engineering
Email: [email protected]

offerte 10

Geachte heer Verveer,

Graag doet adviesbureau NIC u een gericht voorstel naaraanleiding van uw openbare aanbesteding.

Vooraf

De beschrijving die u geeft van uw organisatie is een zeerherkenbare. De afgelopen jaren is een sterke economische groeigepaard gegaan met kostenbewust denken en handelen in organisaties.Dit heeft Nederland een groot aantal financieel zeer gezondeondernemingen opgeleverd die bovendien behoorlijk gestructureerdwerken.

Veel van deze bedrijven hebben bovendien bepaald niet te klagenover opdrachten: men kan het werk vaak al jaren maar net aan.Kortom: organisaties hebben het goed, zijn welvarend, maar vaak ookbuitengewoon druk en gericht op het openen van nog meermarkten.

De keerzijde van dit succes is dat er in veel bedrijven deafgelopen jaren te weinig aandacht is geweest voor de eigen interneorganisatie. Dit kan tot gevolg hebben dat ondanks het succes vande onderneming- het ziekteverzuim in de organisatie langzaam maarzeker groeit, er motivatieproblemen ontstaan die niet goedgecorrigeerd (of beter: voorkomen) kunnen worden, dat medewerkersminder goed voorbereid lijken te zijn op hun taak etc.

Indien op een dergelijke ontwikkeling niet op een juiste manierwordt gereageerd liggen uitstroom van medewerkers, ontevredenklanten en gefrustreerd management in het verschiet.

Interne organisatie: knelpunten

Wij zijn daarom blij te lezen dat u wilt investeren in uwinterne organisatie. Wat ons opvalt is dat u zich sterk richt op(vier lagen van) het management. Wij vragen ons af waarom u totdeze inperking hebt besloten?

U signaleert de volgende knelpunten: het motiveren vanmedewerkers/ teams en de wijze waarop de verantwoordelijkheden ophet gebied van personeelsontwikkeling worden opgepakt. U geeftdaarbij zelf aan dat bij eerdere opleidingen het managemenet zelfook niet erg te motiveren was. Wij vragen ons af wat motiverenbetekent in uw organisatie, zowel voor management als voormedewerker. Wij zijn verder erg benieuwd wat binnen uw organisatiewordt bedoeld met de verantwoordelijkheden op het gebied vanpersoneelsontwikkeling. Zou er een verband kunnen bestaan tussendeze aspecten en de geringe motivatie van uw managers vooropleidingen? Begrijpt iedereen binnen uw organisatie wat zijnopdracht is op deze gebieden?

Onderzoeksvoorstel, werkwijze

Als wij uw aanbesteding lezen beginnen onze vingers te jeuken.Graag zouden wij eens met een aantal mensen binnen uw organisatiepraten over de wijze van aansturen binnen uw organisatie, de wijzevan samenwerken, de aspecten die mensen belangrijk vinden in hunwerk, wat mensen motiveert, etc. Wij hebben het gevoel dat eendergelelijk onderzoek een schat van informatie kan opleveren vooreen eventuele herinrichting van uw interne organisatie: hetpersoneels(ontwikkelings)beleid, maar ook de wijze van communicerenen de cultuur.

Wij doen u het volgende aanbod:

Adviesbureau NIC voert een onderzoek uit binnen de verschillendebusinessunits van uw organisatie. Wij houden daartoe interviewsmet:

  • 20 managers uit de door u gedefinieerde doelgroepen
  • 20 medewerkers buiten (!) de door u gedefnieerde doelgroep, teweten werkvloer, receptie, administratie etc.

Van ieder interview wordt een verslag gemaakt. Dit wordt door degeïnterviewde persoonlijk (!) goedgekeurd. Hetinterviewverslag wordt niet opgeleverd aan de opdrachtgever,maar dient als primaire informatiebron voor NIC. Op basis van deinterviews schrijven wij voor u een adviesrapport. In dit rapportwordt precies omschreven waar de uitdagingen liggen op het gebiedvan personeels(ontwikkelings), de interne communicatie en decultuur, maar ook op het gebied van hulpmiddelen, de beloning etc.Wij kunnen in hoge mate garanderen dat u met dit resultaat dewerkelijke knelpunten in uw bedrijf zult kunnen oppakken. Graagdoen wij in onze adviesrapportage aanbevelingen terzake enbeschrijven wij in een apart document de mogelijkheden die NIC zietvoor een vervolg.

Resultaat

U krijgt van NIC:

  • De zekerheid dat er 40 interviewverslagen worden goedgekeurdalvorens conclusies worden getrokken
  • Een adviesrapport waarin in eenvoudige maar duidelijke taal uwknelpunten en pluspunten staan beschreven, aangevuld metaanbevelingen van NIC
  • Een sheetpresentatie ten behoeve van de presentatie van deresultaten aan directie, management en medewerkers
  • Een voorstel tot nadere interventies

Bovendien: het resultaat van het onderzoek is dat u zekerweet dat uw vervolginvesteringen zijn toegespitst op uwwerkelijke door uw eigen organisatie aangereikte – knelpunten. Uvoorkomt met deze eerste stap een potentieel zeer kostbaremis-investering. Uw management en uw medewerkers geven immers aanwaar het aan schort: zij zullen dus kunnen bewaken hoe groothet succes van het vervolg is. Sterker zij zullen met u hunproblemen graag zelf oplossen! In onze aanpak is eeningewikkeld regelsysteem om resultaten te meten dehalveoverbodig.

Doorlooptijd en kosten

Wij garanderen dat het onderzoek dat hierboven wordt beschrevenbinnen 3 weken kan worden afgerond. De kosten van het onderzoekbedragen 38.200 gulden, excl BTW. De kosten uitgesplitst:

40 interviews (voorbereiden, interviewhouden, uitwerken, terugkoppelen aan geïnterviewden 40 * 3,5 uur = 140 uur
Opstellen adviesrapport 40 uur
Maken sheetpresentatie 3 uur
Maken voorstel voorvervolgtraject 8 uur
Totaal 191 uur

Ons uurtarief bedraagt 200 gulden per uur.

NIC is graag bereid deze offerte nader toe te lichten.

Met vriendelijke groet,

Namens NIC
drs B.R. van den Boom, Managing Partner
Telefoon: 06 53 71 54 82
email: [email protected]

offerte 11

Geachte heer Verveer,

Hartelijk dank voor uw uitnodiging mee te offreren voor eenaanpak betreffende de door u beschreven problematiek. Ons ontbreektechter de benodigde informatie om adequaat op uw vraag te kunnenreageren. Onvoldoende zicht op de huidige situatie maakt ook uwtweede en derde vraag, het meetbaar maken van het succes van deaanpak en een kostenraming onmogelijk.

Pas als wij bekend zijn met de visie van de organisatie vertaaldin strategieën en operationele doelstellingen, bijvoorbeeld dedoor u aangekondigde veranderingen, kunnen de daarbijhorendecompetenties in kaart gebracht worden en kan opleiden een mogelijkeoptie zijn. Als wij zondermeer de ontwikkeling van deleidingevenden ter hand nemen en de condities in de organisatiezijn zodanig dat men het geleerde niet toe kan passen in depraktijk, dan kweken we slechts gefrustreerde leidinggevenden. Hiergeldt: baat het niet, dan schaadt het wel degelijk.

Als de mogelijkheid bestaat dat wij topdown met de directie enexecutive managers visie-ontwikkeling en strategieworkshops kunnenorganiseren en deze vervolgens met B.U.-managers, afdelingshoordenen groepsleiders kunnen doorvertalen via een aantal tactischekeuzes naar operationele doelen en wij ze daarbij de vaardighedenen het gedrag kunnen leren om deze doelen te realiseren, dan willenwij graag met u mee kijken hoe wij u hierbij ondersteuning kunnenbieden. In dit geval zal er sprake zijn van een geïntegreerdeaanpak, waarbij zowel de organisatie als de medewerkers ontwikkeldworden.

Graag verneem ik van u of deze aanpak u aanspreekt. U kunt mijwel telefonisch voor eventuele vragen benaderen.

Hoogachtend,

Mevrouw drs M. Biesheuvel

De opdrachtgever reageerde telefonisch op deze brief en gafaan dat de beschreven aanpak aanspreekt. Het verzoek volgde om dezeaanpak uit te werken in een korte offerte, inclusief eenkostenraming.

Geachte heer Verveer,

Naar aanleiding van ons telefoongesprek, waarin u aangaf dat devoorgestelde aanpak u aansprak, stuur ik u hierbij ons plan vanaanpak en offerte.

In uw eerste brief heeft u aangegeven dat de afgelopen jarenveel energie is gestoken in het beheersen van de kostenstructuur endat de interne veranderingen, waarvan u gewag maakt, vooral temaken hebben met een nieuw logistiek systeem, waardoor deflexibiliteit van uw organisatie vergroot moet gaan worden. Ook gafu aan dat het executive management het noodzakelijk acht dat ermeer aandacht aan innovativiteit geschonken wordt om een nieuweconcurrentieslag te kunnen maken.

Ons voorstel is om te beginnen met strategieworkshops voorexecutive management en b.u. managers, waarin een visie voor dekomende jaren wordt geformuleerd en waarin de bovengenoemdeaspecten -flexibilisering en innovatie- meegenomen worden. In ditgremium kunnen vervolgens ook de strategieën ontwikkeld wordenom de in doelen omgezette visie te realiseren.

Het inzetten van de Management Effectiviteits Analyse kanvervolgens zicht geven op de persoonlijke sterktes en zwaktes vanexecutive management en b.u. managers. Vooral als de groepen eenstrategisch managementprofiel ontwikkelen met kenmerken van deideale manager die deze strategie moet waarmaken, kunnen doormiddel van een gap-analysis tussen het strategisch- en deindividuele managementprofielen discrepanties aan het licht komen,die in veel gevallen door middel van opleiding en trainingaangepakt kunnen worden. Anderzijds kan men beter zicht krijgen opde aanwezige competenties in de organisatie en op de mobiliteit vandeze managers. Niet uitgesloten moet worden dat een enkelevergelijking soms tot het in gang zetten van eenoutplacementprocedure kan leiden.

Als de strategische plannen helder zijn stellen wij eenLeiderschaps Effectiviteits Analyse voor opleidingshoofden engroepsleiders voor. Deze LEA is meer gericht op leidinggeven dan opmanagement- verantwoordelijkheden en in een workshop worden desterktes en zwaktes uit de analyse omgezet in actieplannen.

Er zal echter ook een actieplan gerealiseerd moeten worden.Daartoe stellen wij voor dat een aanvullende training dezeleidinggevenden ook in staat moet stellen zich vaardigheden eigente maken om de noodzakelijke acties te ondernemen. Omdat we op devoorgestelde wijze alle leidinggevenden in het proces betrekken,kunnen we, om het geleerde vast te houden, een systeem van coachingin gang zetten dat de trainer op den duur overbodig maakt.

Het door ons gehanteerde invloedmodel in de gedragstrainingen,kunnen wij zeer goed koppelen aan de wijze van situationeelleidinggeven. Wij kunnen ook inzichtelijk maken dat bepaaldegedragssoorten meer of minder effectief de door u genoemdeorganisatie issues, zoals flexibiliteit en innovativiteit, kunnenbeïnvloeden.

Aangezien anderhalf A-4tje mij enorm beperkt in de beschrijvingvan een zo omvangrijk traject, wil ik graag e.e.a. nader mondelingtoelichten. Hoewel vele variabelen het meetbaar maken van hetsucces van een training bijna onmogelijk maken, willen wij detraining evalueren met ons geautomatiseerde PIM.
(= Performance Improvement Measurement) systeem. Wij hanterenhiervoor een pré-post-after meting. Het gaat te ver dit hieruitgebreid te beschrijven.
De in het schema beschreven kosten zijn inclusief royalties op degebruikte instrumenten en materialen en exclusief BTW.

Het voorgestelde traject:

INTERVENTIE WIE TIJDPAD KOSTEN
visie workshop executive management (3) + b.u. managers (4) januari 2 d.d. ’ 4.000,–
strategieworkshop executive management + b.u. managers januari 4 d.d. ’ 8.000,–
MEA ” “ januari – februari 4 d.d. ’ 11.850,–
” “
training management vaardigheden + coaching ” “ februari – april 2 x 8 d.d. ’ 27.600,–
integratie workshop 1 b.u. managers + afd. hoofden (3 + 4 x 3) 4 d.d. ’ 8.000,–
integratie workshop 2 managers marketingverkoop, stafafdeling 2 d.d. ’ 4.000,-
LEA workshop afd. hoofden 4 x (3) + groepsleiders 4 x (30) februari 4 d.d. ’ 129.750,–
training persoonlijke effectiviteit,tweegesprekken, vergadertechniek, motiveren etc. ” “ februari – april 9 x(2 x 8 d.d.) ’ 248.400,–

Hoogachtend,

Mevrouw drs. M. Biesheuvel
Directeur Bureau Zuidema bv
e-mail: [email protected]

offerte 12

Geachte heer Verveer,

Omdat ons credo is: ‘leveren wat onze cliënt nodig heeft enniet wat onze cliënt wenst’ zijn wij thans niet in staat omeen offerte uit te brengen, hoewel wij met die aanvraag vereerdzijn.

De reden laat zich kort als volgt omschrijven.

Uit uw brief maken wij op dat de afgelopen jaren een gezondefinanciële situatie in uw organisatie is bereikt. Tevens laatu in diezelfde brief weten dat het huidige management overonvoldoende managementkwaliteiten beschikt.

Deze twee constateringen vragen om een nader onderzoek. Want alsnel komt de vraag op hoe het mogelijk is dat uw management (metbeperkte of onvoldoende managementkwaliteiten) toch in staat isgebleken om een goed lopend en financieel gezond bedrijf terunnen.

Juist omdat u uitdrukkelijk aangeeft dat u in deze fase geenaanvullende informatie verstrekt is het uitbrengen van een offerteniet mogelijk hoe spijtig wij dat ook vinden. Derhalve kunnen wijalleen op uw verzoek ingaan indien wij meer informatie krijgen dannu het geval is. Het risico achten wij namelijk groot dat eenverkeerde analyse (opgemaakt uit uw brief) leidt tot een verkeerderemedie. En daar is niemand bij gebaat.

Natuurlijk zijn wij bereid tot nader mondeling overleg.

In afwachting van uw reactie.

Hoogachtend,

L.Th.R. Wijchers,
managing director.

De opdrachtgever gaf in een telefonisch onderhoud aan dat deonderneming de afgelopen periode is geholpen door gunstigemarktontwikkelingen: managers hoefden niet meer dan het schipdrijvende houden. In de aankomende tijd moeten veel interneveranderingen worden doorgevoerd, waarvoor een goede sturingessentieel is. Juist daarbij wordt die managementstijl zobelangrijk. Het verzoek volgde om alsnog een beknopt voorstel temaken ten aanzien van het ontwikkelen van hetmanagementpotentieel.

Geachte heer Verveer,

In aansluiting op onze brief van …..heeft U in een korttelefoongesprek aangegeven dat U van mening bent dat het “aansturenvan veranderingen” door de managers van uw bedrijf voor verbeteringvatbaar is.

Waar die verbetering exact uit zou moeten bestaan is nogonduidelijk. U stelt het op prijs dat door ondergetekendeonderzocht wordt welke verbeteringen mogelijk en noodzakelijkzijn.

Ik stel U voor om een “quick-scan” te houden. Deze quick-scanzal bestaan uit het houden van een aantal interviews (maximaal 10).Deze interviews kunnen op een dag plaatsvinden, waarna wij met deverkregen inzichten U een passend voorstel zullen doen.

Voor de quick-scan begroten wij vier dagdelen (drie dagdelenvoor de interviews en een dagdeel voor de analyse). Hetdagdeeltarief is fl 2250,-. Ik verzoek U dan ook rekening te houdenmet een budget van fl 9000,- (exclusief BTW, inclusief reis- enbureaukosten).

In principe is in overleg met U al een datum vastgelegd voor deinterviews. Een lijst van te interviewen managers zal door u wordenopgesteld en toegezonden. Voorts zie ik Uw definitieve goedkeuringop bovenstaand voorstel tegemoet.

Wij zullen Uw opdracht met de meeste zorgvuldigheid uitvoeren endanken U voor het in ons gestelde vertrouwen.

Met hartelijke groet,

L.Th.R. Wijchers
managing director.
[email protected]

offerte 13

Aanbieding inzake uw voorselectie onderzoek

Geachte heer Verveer,

In reactie op uw oproep tot het verschaffen van een aanbiedinginzake extern advies voor uw onderneming vragen wij uw aandachtvoor het volgende.

Het dilemma dat u omschrijft in uw verwervingsartikel is eenherkenbaar fenomeen in deze tijd van agressieve groei enheroriëntatie van de markt, die vele bedrijven heeftgetroffen. We kunnen dat met gerust hart een luxe probleem noemen,wat echter niet mag bijdragen tot onderschatting van depotentiële gevolgen die het kan hebben voor het consoliderenof verbeteren van de positie die uw bedrijf op de markt heeftverworven.

De informatie die u ons heeft gegeven is summier, en daarom ishet voor ons geen lichte opgave u direct een passende offerte temaken voor een volledig verbetertraject. We kunnen u natuurlijk een”off the shelf” advies geven, met inherent een gepeperde nota. Wijvoelen echter niets voor deze opzet, die helaas als maatvoering vanvele van onze collegas geldt.

We kunnen uit uw informatie de volgende kernzaken opmaken:

  • Vier grote Business Units vormen de operationele kant van uwbedrijf. Gezien de omvang van deze BUs, is verzuiling (verticaleoriëntatie) een groot gevaar, hetgeen samenwerking tussen deBUs niet zal bevorderen. Uw betoog maakt niet duidelijk in hoeverrede BUs een interne klant / leverancier verhouding hebben, maarenige vorm van samenwerking, uniformiteit en bundeling van krachtenzal toch worden verlangd nemen wij aan. Dat is naar onze mening eenbelangrijk onderdeel van een survey.
  • Uw bedrijf kent een sterk hiërarchische scheiding. Een opde tien medewerkers heeft een leidinggevende positie, hetgeenimpliceert dat een sterke management overleg structuur en eenoverzichtelijke matrix onmisbare elementen zijn in uwbedrijfsvoering. Daarnaast is een groot contingent leidinggevendenregelmatig een garantie voor grote afstand tussen werkvloer enbesluitvorming, waardoor loskoppeling in een organisatie van deoorspronkelijke cultuur en doelstellingen een reëel gevaarvormt. Een tweede punt voor een survey.
  • Er zijn een aantal taken gedelegeerd aan centrale staffuncties.Het is ons niet duidelijk welke functies dit zijn, maar wij gaanervan uit dat dit o.a. HRM, Accounting, Inkoop, Juridische Zaken,QA / QC en Public Relations zijn. Het is een punt op de agenda omde centraal georiënteerde rol van deze afdelingen in kaart tebrengen. Zij kunnen een belangrijke rol spelen in informatiestromentussen de BUs, en het consistent maken en houden van deconcernstrategie op veel operationele gebieden.
  • Het is een punt van aandacht vast te stellen hoe de procuratieen mandatering in uw bedrijf is georiënteerd. Autonomie,strategische- en tactische beleidsbevoegdheden alsmede ruimesociale beleidslijnen kunnen zeer bijdragen aan versnippering enruiswerking binnen uw concern.
  • Algemene kwaliteit van het management, top-to-bottom, waarbijwij in kaart brengen;
    • Opleidingsniveau versus geschiktheid
    • Communicatie vaardigheden
    • Acceptatie niveau bij ondergeschikten
    • Taakgeschiktheid ondergeschikten
    • Informatiestroom afdeling

Op basis van bovenstaande punten stellen wij voor een survey uitte voeren binnen uw bedrijf, om u en ons duidelijkheid teverschaffen omtrent deze indicatoren. Op basis van bevindingenzullen wij een rapportage aan u uitbrengen en ons plan van aanpakvoor het vervolgtraject aan u presenteren.

U heeft ons verzocht een meetbaarheidindicator in te brengen.Wij kunnen ons maar een meetbaarheid indicator voorstellen die eenintrinsieke waarde heeft voor uw beeld. Alvorens wij onzewerkzaamheden willen aanvaarden, zouden wij een concernbredeenquête willen organiseren, met een laag facultatief gehalte,waarbij wij op basis van een 20-tal punten willen vaststellen:

  • De mate van tevredenheid
  • De mate van betrokkenheid
  • De mate van algemene concernkennis
  • De mate van ambitie

De antwoorden zullen op basis van multiple choice kunnen wordengegeven, waardoor we een objectief waarde oordeel kunnen hangen aandeze informatie.

Vervolgens zouden wij deze enquête opnieuw willen houden nadat wij ons gehele verbetertraject hebben afgerond, en daar tevens een incentive willen aanhangen van 10% van onze totale factuurwaarde. Met andere woorden, indien wij erin slagen om een duidelijke verbetering (meetbaar aan waardegegevens enquête)van tenminste 20% te realiseren, dan kunnen wij een bonus van 10%van u tegemoet zien; mocht dit getal niet worden gehaald, dan kunt u een korting van 10% inhouden op onze facturen.

U zult concluderen dat wij u niet een standaard advies willenaanmeten, en ons daarom in deze fase beperken tot het vaststellen van onze punten van aandacht voor een survey. Op basis van deze survey zullen wij een evaluatie met u uitvoeren. Een plan van aanpak en een implementatie traject zullen wij vervolgens aan u voorstellen, waarbij ons uitgangspunt zal zijn u een “tailor made”product te leveren. U bent vanzelfsprekend geheel vrij ons de opdracht daartoe te verschaffen.

Tenslotte willen wij u onze tarieven niet onthouden. We werkenop basis van dagtarieven voor de survey, en op basis van een vastbudget voor het vervolgtraject. Het laatste kunnen wij pas invullennadat de survey is afgerond.

Survey-tarieven:

  • Senior-surveyor: fl. 3,500 per dag
  • Consultant: fl. 2,200 per dag

Wij zullen twee consultants fulltime inzetten om de vier BUsdoor te lichten, en een senior-surveyor voor de strategischeaanpak, supervisie en de groot MT interviews. Onze vrijblijvendeverwachting is dat wij vier tot zes weken nodig zullen hebben voorde survey en vervolgens vier weken voor het presentatie gereedmaken van de verzamelde gegevens.

Wij zijn gaarne bereidt onze offerte mondeling aan u toe telichten, en op uw verzoek wijzigingen in onze uitvoering aan te brengen. Wij willen echter gaarne benadrukken dat wij opdrachtenslechts aanvaarden indien wij het te volgen traject haalbaar achtenen de doelstellingen aan ons opgegeven voor ons een reëelkarakter dragen. Onze ervaring leert dat wij daarmee onze klantennaar verwachtingspatroon kunnen bedienen, en onze eigen organisatiedaardoor naar vol vermogen en tevredenheid kunnen latenopereren.

Wij zien uit naar een vruchtbare en prettige samenwerking tussenonze bedrijven,

Met vriendelijke groet,

A.M.A. Goossens
GHC International,
Consultants
[email protected]

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mijn reactie is de volgende. Wat een prima en innoverende zet! Een openbare aanbesteding, een unicum.

De opvolging van deze eerste zet is bepalend of mijn mening nog dezelfde blijft. Ben nu benieuwd naar de verschillende reacties.
Dit brengt de gemeenschap in mijn optiek pas echt verder en past bij de door mij geïnterpreteerde aanzet tot paradigmaverschuiving.

Met vriendelijke groet, Jan van Riesen

Zuiver theoretisch verhaal, mooi onderbouwd met jargon maar met absoluut te weining praktische aspecten. Dik 4 ton voor een dergelijke aanpak lijkt mij overdone. Er wordt er maar een beter van…..

Aardig initiatief, doch zie weinig praktische reakties..

Leuke case, goed initiatief. Ik mis in de reacties een gedegen analyse van de problemen. Is het probleem echt de kwaliteit van het management, of is dit slechts een symptoom en lingt het daadwerkelijke probleem elders? Een goede analyse van de problemen voorkomt vaak onnodig tijd- en geldverlies

Heel boeiend de verschillende wijzen van aanpak te zien, vooral ook interessant te lezen dat de klant meer geneigd lijkt te zijn “te kopen” wanneer de adviseur zegt meer informatie nodig te hebben en dus vroegtijdig in dialoog te gaan in plaats van met een kant en klaar voorstel te komen op basis van enkele (interne)waarnemingen. Voor mij verwijst dit naar een aantal dilemma’s die inherent zijn aan het adviesvak. Bijvoorbeeld het redeneren vanuit een expert model versus een proces begeleidings model respectivelijk het stellen van vragen ter vergroting van bewustwording versus het geven van antwoorden. Daarnaast herinnert dit stuk mij aan de mogelijkheden van internet. Zowel klanten als adviseurs kunnen leren van elkaar wanneer aanbiedingen meer openbaar plaatsvinden. Dit kan adviseurs “scherp” houden en de klant de mogelijkheid geven beter geinformeerd te kiezen (toch een van de rationales achter e-business en de “nieuwe economie”). In dit opzicht laten de adviseurs die in deze bijdrage met een “kant en klaar” voorstel komen, meer in hun keuken en recepten kijken dan adviseurs die zeggen meer informatie nodig te hebben. Op zich een interessante paradox.

Reactie op Thera F. Tholner:
herkenbare analyse. in één keer raak offreren is kennelijk niet zonder risico, zelfs wanneer de opdrachtgever daar om vraagt. lastige situatie.
deze manier van openbaar aanbesteden is inderdaad leerzaam voor alle partijen. maar het vereist wel een ‘dare to share’ mentaliteit. dit is inmiddels een min of meer geaccepteerde regel behorende bij ‘de nieuwe economie’, maar is nog lang niet algemeen in de consultancy-wereld.

Interessante vraagstelling, en interessante voorstellen. Maar wat is nu het resultaat? Wie heeft de opdracht gekregen, en wat is er nu van terecht gekomen? Lijkt mij bijzonder leerzaam…

Allen,

Alle 13 offertes doorgenomen op inventarisatie, knelpunten, doelstelling en prijsoverzicht.

Uitkomst:

Offerte 3 en 10 zijn : duidelijk, overzichtelijk, concreet, niet te lang, de prijs is redelijk.

Succes
Carla

Toon alle 8 reacties
x
x