Channels

Organisaties veranderen en daarmee verandert de rol van de manager. Ingrijpend en snel. Dit is een kans voor de manager om zijn of haar rol te vernieuwen en meer relevant te maken.

Organisaties en management hebben zich door de jaren ontwikkeld. Na de lopende band met strakke eenvoudige hiërarchie van functionele afdelingen volgde de matrix met veel extra complexiteit en dito aansturing. Er ontstond een (dikke) middenlaag tussen de top en werkvloer die vooral bezig was met intern gerichte afstemming van diverse werkzaamheden en controle van inhoud en voortgang. Vooral door de economische crises is er druk op kosten ontstaan als gevolg van afnemende budgetten (overheid, zorg) en afnemende vraag (private sector). Dit vereist een verdergaande en versnelling van de ontwikkeling van organisaties. Daarbij neemt de complexiteit van de maatschappij toe en wordt de consument (burger, klant, patiënt, etc.) beter geïnformeerd en veeleisender. Niet alleen wat je levert is van belang, maar ook hoe dat tot stand is gekomen (bijvoorbeeld kleding / kinderarbeid, etc.).

Organisaties moeten daarop inspelen; het leidinggeven verandert en leiders van organisaties realiseren zich in toenemende mate de volgende aandachtspunten:

Lees ook:

Leidinggeven: de lessen van Winnetou

1. Producten en diensten worden op de werkvloer of ‘aan de balie’ gerealiseerd. Daar wordt toegevoegde waarde geleverd. Wat voegt de manager toe?
2. Vereenvoudiging en ontschotting van afdelingen (ketens, Lean) optimaliseert de realisatie en elimineert “afval” of verspilling. Minder management en managementlagen leveren meer toegevoegde waarde.
3. Automatisering en grote automatiseringsprogramma’s is niet altijd het middel om waarde te creëren. Lees bijvoorbeeld de blamages rond projecten bij de Belastingdienst en andere organisaties. Minder management en toepassing van Agile/Scrum levert sneller en goedkopere IT op.
4. Verbetering en verandering wordt gerealiseerd door mensen. De vraag hoe je mensen optimaal inzet (“boeien en binden”) voor je organiseert neemt een belangrijker plaats in. Ricardo Semler leert ons dat medewerkers graag doen waar ze goed in zijn, verantwoordelijkheid willen dragen en met elkaar oplossingen kunnen realiseren. De rol van de manager staat ter discussie.
5. Het belang van ondernemerschap, het centraal stellen van de klant en de maatschappelijke rol en relevantie van organisaties neemt toe. Duurzaamheid, ethiek, lange termijn en ‘social enterprise’ zijn thema’s die daarbij een rol spelen. De manager dient hieraan invulling te geven.

Om relevant te blijven voor organisaties dient de manager zich opnieuw uit te vinden en (ingrijpend) te veranderen. Hiertoe een aanzet van noodzakelijke verschuivingen:

Van controle naar vertrouwen. Managers hebben de neiging medewerkers te controleren. Zijn ze op tijd? Doen ze hun werk goed? Geef medewerkers vertrouwen en de ruimte om fouten te maken; een belangrijke bron om te leren. Geef ze de ruime om zelf verantwoordelijkheid te nemen en spreek ze daar dan ook vervolgens op aan. Niet zozeer beoordelen, maar inspireren, coachen en ondersteunen. Hoe meer vertrouwen des te beter het resultaat van de organisatie.

Van macht naar gezag. Hiërarchische macht is een belangrijk middel voor managers om werk gedaan te krijgen en voor vele managers nog een driver om hard te weken en hoger in de hiërarchie te komen. Gezag neemt aan belang toe voor een manager. Ken je deskundigheid en beperkingen; erken die van anderen. Realiseer je dat eenieder nodig is om het product of de dienst te leveren. Wees een mens en gelijke en neem de tijd voor inhoudelijke argumenten en gedeelde besluitvorming in plaats van ‘de baas te spelen’. Motivatie, ethiek en zuiverheid worden belangrijke elementen en dat vraagt van de manager een kritisch onderzoek naar de eigen drijfveren en persoonlijkheid. Het gezag van managers groeit mee met de ontwikkeling van de persoonlijkheid, oriëntatie en betrokkenheid.

Van aan- naar zelfsturing. Managers hebben de neiging de taken te verdelen; wie doet wat en wanneer is het af. Laat medewerkers met elkaar de taken verdelen en geef ze verantwoordelijkheid voor het realiseren. Zorg voor een stimulerende doelstelling en de juiste middelen; het team zal aan de slag gaan en de verwachtingen overtreffen. Hoe meer medewerkers met elkaar zorgen dat het werk wordt gedaan; des te meer tijd heeft de manager om waarde toe te voegen voor de organisatie.

Van intern, gesloten en korte termijn naar extern, open en lange termijn. Managers zijn vooral ook druk met elkaar; rapporteren, afstemmen en verklaren. Verschuif de aandacht naar buiten. Bezoek klanten, praat met collega’s uit andere bedrijven, wetenschappers, jongeren, etc. Besteed meer aandacht aan ontwikkelingen, trends en de rol van de organisatie in de maatschappij. Niet enkel groei in waarde en omvang, maar ook in maatschappelijke relevantie. In dit verband kan de manager prima een ondernemende ‘business development’ rol vervullen en daarmee helpen nieuwe producten, diensten of samenwerkingsverbanden te ontwikkelen. Laat je inspireren en geef je medewerkers ook de ruimte om dat te doen. Leg de verbinding met en wordt een brug naar de maatschappij en versterk de binding met jouw organisatie.

Van graaien naar groeien. Sla de kranten er maar op na over bijvoorbeeld de Vestia affaire; het ene schandaal na het andere. Het vertrouwen in managers is niet groot en dat straalt ook af in de organisatie. Medewerkers stellen zich de vraag: “wat doet die (manager) nou voor dat geld?” Het is gezond te zorgen voor een degelijke persoonlijke financiële huishouding, maar waar ligt de grens? De hypotheek moet worden betaald, op vakantie en kinderen naar de sportclub; heel begrijpelijk. “Geld maakt niet gelukkig, maar ik heb er liever te veel van” is een gebezigde uitspraak. Dat geldt voor de meeste mensen in de organisatie. Worden medewerkers naar bijdrage beloond en is er voldoende ruimte en flexibiliteit om recht aan alle medewerkers te doen?

Kortom, er liggen grote en uitdagende kansen voor managers. Manager, wordt een leider en grijp je kansen voor dat je niet meer relevant bent! Bedrijven moeten immers ook gewoon geld verdienen en als dat met minder managers kan zal dat niet worden nagelaten!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik merk het op mijn werk. Er zijn diverse leidinggevenden die de hele dag hun mensen aan het controleren zijn. Dit is in mijn optiek niet de juiste manier van met je mensen omgaan.

Ik lees hier ook veel over de diverse stijlen van leidinggeven. De wijze waarop ik dat is gaat uit van vertrouwen, verantwoordelijkheden en vrijheid.

Ik heb gemerkt dat als je mensen verantwoordelijk maakt voor bepaalde zaken en hun daarin vrijheid geeft de zaken vaak erg goed verlopen. Wat mij daarin opvalt is dat medewerkers aangezien ze “eigenaar”zijn elkaar makkelijker durven aan te spreken.

Natuurlijk controleer ik maar dat is niet de hoofdzaak van leidinggeven.

Andre Reij

x
x