Doen wat werkt in leidinggeven

Nico geeft leiding aan een kleine organisatie waar een storend IT probleem speelt dat al tijden onopgelost is gebleven omdat er in de organisatie geen consensus bestaat over hoe het probleem aangepakt moet worden. Het lastige is dat de organisatie nog nooit met dit type probleem te maken heeft gehad waardoor er geen bekende aanpak voor bestaat. Nadat er maanden lang niets gedaan is om te komen tot een oplossing en de ontevredenheid over de situatie werd steeds groter is geworden besluit Nico dat het probleem nu moet worden aangepakt. Hij nodigt twee betrokken medewerkers uit voor een kort overleg waarin hij vertelt te willen beginnen met het oplossen van het probleem. Hij vraagt hen welk stapje vooruit zij kunnen bedenken. Wat ze bedenken is om iedereen in het team die denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van het probleem uit te nodigen voor een kort overleg. Dit leidt tot een overleg waar 8 teamleden aan meedoen. In dit overleg wordt het probleem eerst in kleine stukjes opgedeeld. Vervolgens wordt per onderdeel gevraagd welk klein stapje vooruit er kan worden gezet. Binnen korte tijd ontstaat er enig optimisme over de oplosbaarheid van het probleem. Nico besluit ook de inhoud van het proces in kleine stapjes op te delen. Regelmatig heeft het nieuwe projectteam kort overleg met elkaar waarin de kleine stapjes worden geëvalueerd en stil wordt gestaan bij wat er heeft gewerkt en wat er is geleerd. Dit blijkt verstandig aangezien het zo mogelijk wordt om te merken welke dingen goed hebben gewerkt en welke dingen minder goed. Al werkende wordt het probleem langzaam maar zeker overzichtelijk en behapbaar. De kennis over hoe het probleem moet worden aangepakt groeit snel. Het probleem blijkt sneller, beter en goedkoper op te lossen dan van tevoren werd gevreesd. De evaluatie van het project levert op dat de teamleden niet alleen trots zijn over het resultaat van het project maar ook plezier hebben gehad van de manier van samenwerken. Nico besluit bij dit soort onbekende en complexe problemen voortaan gebruik te blijven van deze kleine-stappen projectaanpak.

Peter Heslin e.a. (2006) trainden managers werkzaam in kerncentrales in de groeimindset en ontdekten dat de groeimindset deze leidinggevenden effectiever maakte in hun werk op de volgende manieren:

1. ze werden meer open voor feedback en kritiek van hun medewerkers,
2. zij werden beter in probleemoplossing door meer inspanning te leveren en door meer te zoeken naar effectievere aanpakken,
3. zij gingen meer letten op de groei van medewerkers en herkenden deze eerder,
4. ze besteedden meer aandacht aan de  aansturing, coaching en begeleiding van medewerkers en werden hier beter in,
5. ze werden beter in het geven van positieve feedback wat een motiverend effect heeft.

2. Lessen uit de zelfdeterminatietheorie

Eén van de meeste invloedrijke onderzoeksgebieden in de sociale psychologie betreft de zelfdeterminatietheorie (zie hier). Deze biedt een interessant en bruikbaar perspectief op leidinggeven. Een centrale vraag waar deze goed gefundeerde theorie antwoord op geeft is hoe je als leidinggevende de autonomie van individuen kunt bevorderen terwijl tegelijk collectieve doelen kunnen worden bereikt. Hier zijn enkele richtlijnen voor effectief leidinggeven op basis van zelfdeterminatietheorie-onderzoek:

1.  Betrek mensen bij het formuleren van doelen en nemen van beslissingen. Dit is niet realiseerbaar in alle omstandigheden maar wel in meer gevallen dan we vaak veronderstellen. Hoe meer mensen participeren in de beslissingen die hen raken hoe betrokkener en gemotiveerder ze waarschijnlijk zullen zijn. Als mensen niet mogen meebeslissen, leg dan duidelijk uit waarom dat in dat geval niet mogelijk is. Het betrekken van mensen en cultiveren van samenwerking levert niet alleen vaak opmerkelijk veel betrokkenheid op maar ook verrassend veel bruikbare ideeën.
2. Motiveer wat je van medewerkers vraagt. Wanneer je doelen oplegt, prestatieverwachtingen kenbaar maakt, of regels of grenzen verduidelijkt, leg dan duidelijk uit waarom je dat doet en dat doe dat in positieve en concrete termen. Dit is een belangrijke en helaas vaak onderschatte manier voor het bevorderen van acceptatie en betrokkenheid.
3. Ondersteun de autonomie van medewerkers binnen de afgesproken kaders: Sta je medewerkers zoveel mogelijk toe om zelf te beslissen hoe ze hun taken willen uitvoeren en hun doelen willen bereiken. Doe je best om een autoritaire toon te vermijden. Schrijf medewerkers geen dingen voor als het niet strikt noodzakelijk is. Moeten medewerkers toch volgens een voorgeschreven aanpak werken leg dan uit waarom dat zo is en nodig hen uit om beslissingen te nemen over perifere aspecten van de taak (geef hen bijvoorbeeld een keuze in de volgorde waarin ze onderdelen van de taak moeten uitvoeren, of laat hen kiezen wanneer en waar ze de taak willen uitvoeren).
4. Benut het perspectief van de medewerker. Vragen naar wat medewerkers van iets vinden, aandachtig luisteren naar wat ze zeggen en hier serieus op reageren is een uitstekende manier om de motivatie van hen te versterken. Het perspectief van de medewerker serieus nemen betekent nadrukkelijk niet dat de medewerker altijd zijn zin krijgt. Maar wanneer je als leidinggevende oprecht het perspectief van de ander serieus neemt, is de kans groot dat de medewerker jou als leidinggevende ook serieuzer gaat nemen. Wanneer je eenmaal het perspectief van de ander begrijpt is het vaak opvallend gemakkelijk om - samen - uit te werken hoe je belangrijke doelen kunt bereiken.
5. Minimaliseer het gebruik van autonomie-ondermijnende factoren. Vaak grijpen leidinggevenden naar 1) dwang, 2) straf, 3) prestatiebeloning, 4) controle, en 5) aanwakkeren van interne competitie om medewerkers te motiveren. De effectiviteit van deze motivatiemiddelen is echter op zijn zachtst gezegd twijfelachtig. Sterker nog, er zijn veel aanwijzingen dat al deze ‘motivatoren’ in feite in veel situaties een demotiverend effect hebben. Het advies is om ze dus niet te gebruiken wanneer ze niet strikt noodzakelijk zijn.

3. Motiverende factoren

De belangrijkste bevinding van het onderzoek was dat drie soorten gebeurtenissen de sterkste effecten hadden op werkbeleving en functioneren: 1) progressie in betekenisvol werk, 2)  katalysatoren (gebeurtenissen die het projectwerk in directe zin ondersteunen) en 3) ‘voedende’ gebeurtenissen (interpersoonlijke gebeurtenissen die de mensen die het werk doen stimuleren). Van deze drie factoren is progressie met voorsprong de meest krachtige. De negatieve tegenovergestelden van deze drie factoren (tegenslagen, remmers, en ‘gifstoffen’) hadden negatieve effecten op de werkbeleving en het functioneren. Hun effect bleek nog veel sterker dan dat van de positieve factoren. Opvallend was ook dat zelfs kleine progressie of tegenslagen sterke effecten hadden op werkbeleving en functioneren. Een samenvattend overzicht van de belangrijkste bevindingen van het onderzoek vindt u hier. Teresa Amabile en Steven Kramer hebben grootschalig onderzoek gedaan naar de werkbeleving, het functioneren en de motivatie van medewerkers. Dit onderzoek, dat meerdere jaren duurde, volgde de van dag tot dag de activiteiten van 238 mensen in 26 projectteams in 7 bedrijven in 3 sectoren. Het onderzoek analyseerde de relaties tussen gebeurtenissen op werkdagen, de innerlijke werkbeleving (de percepties, emoties en motivatie van het individu) en het individuele functioneren (creativiteit, productiviteit, betrokkenheid, en collegialiteit).

Het onderzoek van Amabile en Kramer geeft veel praktisch bruikbare inzichten voor leidinggevenden voor hoe zij medewerkers kunnen motiveren en hoe zij het individueel functioneren van die medewerkers kunnen bevorderen. Wie de resultaten van hun onderzoek nauwgezet bekijkt ziet dat deze in belangrijke mate een bevestiging vormen voor zowel het groeimindsetperspectief als de zelfdeterminatietheorie. Wat er in dit onderzoek uitspringt, is dat omdat progressie voor medewerkers zo belangrijk is, het voor leidinggevenden nuttig is om regelmatig aandacht te geven aan het in kaart brengen van geboekte progressie.

Samenvatting en conclusie

De centrale bewering in dit artikel is dat om effectief te leren leidinggeven het goed is om twee manieren van leren te combineren: praktijkleren en theorieleren. Praktijkleren is motiverend en leidt tot kennis die toepasbaar is in de context die het meest relevant is voor de leidinggevende. Een goede manier om systematisch vorm te geven aan praktijkleren is de testen-en leren-aanpak waarbij stap voor stap gewerkt wordt en geleidelijk aan geleerd wordt. Theorieleren maakt het voor leidinggevenden mogelijk om het eigen perspectief te verbreden en te corrigeren voor de beperkingen van praktijkleren. Het artikel geeft vele voorbeelden van onderzoeksbevindingen die direct relevant zijn voor de praktijk van leidinggeven.

Onderzoek naar de groeimindset laat zien dat het terecht en verstandig is om te geloven in de ontwikkelbaarheid van menselijke capaciteiten. Verder komt uit onderzoek naar voren dat het geven van procescomplimenten (die gaan over wat de persoon heeft gedaan dat heeft gewerkt) een beter effect heeft dan eigenschapscomplimenten (die gaan over wat er goed is aan de persoon). Ten slotte komt uit onderzoek naar voren dat leidinggevenden die getraind zijn in de groeimindset in meerdere opzichten effectiever werden. Uit onderzoek naar de zelfdeterminatietheorie zijn duidelijke richtlijnen af te leiden voor leidinggevenden. Centraal staat de bevinding dat het respecteren van de behoefte aan autonomie en ondersteunen van deze autonomie hand in hand kan gaan met het respecteren van regels en het bereiken van collectieve doelen. Ook blijkt uit onderzoek dat enkele populaire managementpraktijken zoals het toepassen van dwang, straf,  prestatiebeloning, controle en het aanwakkeren van interne competitie vaak averechts werken. Ten slotte komt het belang van het scheppen van mogelijkheden voor medewerkers om progressie te boeken en zich bewust te zijn van progressie komt voren uit grootschalig onderzoek naar medewerkersmotivatie.

De selectie van de genoemde voorbeelden is uiteraard niet uitputtend. Ook geven de voorbeelden in zekere mate een momentopname weer. Wetenschap is in ontwikkeling en zal dat altijd blijven. Dit betekent onvermijdelijk dat de genoemde bevindingen in de toekomst verfijnd en ten dele ook gecorrigeerd zullen worden. Hiermee is toegegeven dat leren uit wetenschappelijk onderzoek net als praktijkleren zijn beperkingen kent. Vandaar het pleidooi voor het combineren van beide manieren van leren.

 Coert Visser is psycholoog, coach en trainer. Auteur van Doen wat werkt. Met Gwenda Schlundt Bodien verzorgt hij workshops en trainingen en maakt hij de NOAM Nieuwsbrief . Hoofdredacteur van OplossingsgerichtManagement.nl.