Channels

Wat is er bekend over effectief leidinggeven? Wat werkt wel en wat werkt niet? Dit zijn vragen die niet zo eenvoudig te beantwoorden zijn. Wat in de ene context werkt, werkt in de andere minder goed. Wat bij de ene persoon werkt, werkt bij de ander niet. Daarnaast is het zo dat er weliswaar vele managementboeken per jaar verschijnen en nog veel meer artikelen over dit onderwerp maar deze zijn lang niet altijd bruikbaar. De aangereikte aanbevelingen in die literatuur spreken elkaar in veel gevallen tegen, ze zijn vaak meer speculatief van aard dan gebaseerd op goed onderzoek en ze zijn ook nogal eens abstract geformuleerd en daardoor moeilijk te vertalen naar concrete situaties.

Dit artikel betoogt dat beter worden in leidinggeven vraagt om het toepassen van een combinatie van enerzijds ‘praktijkleren’, leren op basis van eigen reflecties op het eigen handelen, en anderzijds wat ik hier noem ‘theorieleren’, leren op basis van bevindingen uit wetenschappelijk onderzoek. Deze twee manieren van leren vullen elkaar op een waardevolle manier aan. Praktijkleren is situationeel en motiverend; theorieleren verbreedt je perspectief en maakt het gemakkelijk je eigen ervaring als leidinggevende te overstijgen en je grenzen te verleggen.

Component 1: Praktijkleren in leidinggeven

De kracht van praktijkleren is dat de gevonden oplossingen vaak goed aansluiten bij de specifieke situatie die relevant is voor de leidinggevende en dus concreet en praktisch zijn. Bovendien is praktijkleren motiverend. Wanneer je zelf op basis van je eigen ervaring effectieve werkwijzen kunt vinden is dit een terechte reden voor voldoening. Hoewel praktijkleren een bij uitstek individuele activiteit is, valt deze wel degelijk met een zekere systematiek aan te pakken. Een benadering die goed werkt is de zogenaamde testen-en-leren benadering. Deze aanpak is gebaseerd op het idee dat leren een circulair en iteratief proces is. De testen-en-leren aanpak kan als volgt worden beschreven: 1) bepaal wat je wilt bereiken, 2) bedenk een stap vooruit die geïnspireerd is op je eerdere ervaring, 3) doe een stap vooruit in de gewenste richting, 4) reflecteer op wat er gebeurt, 5) reageer op de consequenties van je stap, 6) bouw wat je leert in in je volgende stap, 7) herhaal deze stappen tot een begrijpelijk patroon begint te ontstaan. Het testen-en-leren model is een dynamisch model in de zin dat het doel niet een vastliggend plaatje is maar zich ontwikkelt terwijl het proces verder gaat. De testen-en-leren aanpak is bij uitstek oplossingsgericht en kan erg goed helpen in de praktijk van leidinggeven, zoals geïllustreerd wordt in onderstaand voorbeeld:

Nico geeft leiding aan een kleine organisatie waar een storend IT probleem speelt dat al tijden onopgelost is gebleven omdat er in de organisatie geen consensus bestaat over hoe het probleem aangepakt moet worden. Het lastige is dat de organisatie nog nooit met dit type probleem te maken heeft gehad waardoor er geen bekende aanpak voor bestaat. Nadat er maanden lang niets gedaan is om te komen tot een oplossing en de ontevredenheid over de situatie werd steeds groter is geworden besluit Nico dat het probleem nu moet worden aangepakt. Hij nodigt twee betrokken medewerkers uit voor een kort overleg waarin hij vertelt te willen beginnen met het oplossen van het probleem. Hij vraagt hen welk stapje vooruit zij kunnen bedenken. Wat ze bedenken is om iedereen in het team die denkt een bijdrage te kunnen leveren aan het oplossen van het probleem uit te nodigen voor een kort overleg. Dit leidt tot een overleg waar 8 teamleden aan meedoen. In dit overleg wordt het probleem eerst in kleine stukjes opgedeeld. Vervolgens wordt per onderdeel gevraagd welk klein stapje vooruit er kan worden gezet. Binnen korte tijd ontstaat er enig optimisme over de oplosbaarheid van het probleem. Nico besluit ook de inhoud van het proces in kleine stapjes op te delen. Regelmatig heeft het nieuwe projectteam kort overleg met elkaar waarin de kleine stapjes worden geëvalueerd en stil wordt gestaan bij wat er heeft gewerkt en wat er is geleerd. Dit blijkt verstandig aangezien het zo mogelijk wordt om te merken welke dingen goed hebben gewerkt en welke dingen minder goed. Al werkende wordt het probleem langzaam maar zeker overzichtelijk en behapbaar. De kennis over hoe het probleem moet worden aangepakt groeit snel. Het probleem blijkt sneller, beter en goedkoper op te lossen dan van tevoren werd gevreesd. De evaluatie van het project levert op dat de teamleden niet alleen trots zijn over het resultaat van het project maar ook plezier hebben gehad van de manier van samenwerken. Nico besluit bij dit soort onbekende en complexe problemen voortaan gebruik te blijven van deze kleine-stappen projectaanpak.

Lees ook:

Manager: vind jezelf opnieuw uit of verdwijn!

Deze manier van praktijkleren is een goede manier om te ontdekken wat werkt en wat niet goed werkt. Ook maakt de aanpak, door het kleine-stappen-karakter ervan, het mogelijk om passend te reageren op veranderingen om dingen die niet zo werken, te corrigeren.

Praktijkleren is onmisbaar maar niet zaligmakend. De kwaliteit van wat we leren hangt af van, en is begrensd door, wat we wel en niet uitproberen en hoe goed we in staat zijn om te interpreteren wat er vervolgens gebeurt. Dat de menselijke waarneming, oordeelsvorming, logica en rationaliteit feilbaar zijn, is uitgebreid gedocumenteerd door sociaal psychologen en gedragseconomen. Eén van de meest verraderlijke valkuilen voor leidinggevenden is de selffulfilling prophecy. Douglas McGregor (1960) was één van de eersten die erop wees dat in het omgaan met mensen vaak de selffulfilling prophecy van kracht is. Kort gezegd komt die erop neer dat mensen zich gaan gedragen zoals ze behandeld worden. Behandel je personeel alsof ze ongemotiveerd, onverantwoordelijk, dom en onbetrouwbaar zijn dan zal de meerderheid zich na verloop van tijd zo gaan gedragen. Behandel je echter personeel alsof ze gemotiveerd zijn, bereid en in staat zijn om verantwoordelijkheid te dragen, getalenteerd en betrouwbaar dan wordt ook deze verwachting realiteit.

Component 2: Theorieleren in leidinggeven

Het zou veel te ver gaan om te stellen dat onderzoek naar effectief leidinggeven altijd eenduidige, eenvoudig bruikbare en definitieve antwoorden biedt. In de eerste plaats is managementwetenschap nog een relatief jonge wetenschap en is er nog niet zo gek veel consensus over veel aspecten van leidinggeven. In de tweede plaats biedt wetenschap strikt genomen nooit definitieve oordelen. Wetenschap is in ontwikkeling en blijft dat. Ook is het niet zo dat wetenschap verheven is boven de praktijk. Wetenschap is wel belangrijk want het verbreedt ons perspectief en kan helpen om vermoedens te funderen of ontkrachten. Maar wetenschap wordt ook gevoed vanuit de praktijk. Wetenschap en praktijk versterken dus elkaar.

Het is gerechtvaardigd om te stellen dat er op basis van onderzoek al veel nuttigs te zeggen is over wat werkt in leidinggeven. Het is helaas onmogelijk om in dit artikel een uitputtende opsomming van afzonderlijke onderzoeken te geven. In plaats daarvan volgen beknopte samenvattingen van drie onderzoeksinvalshoeken die bij uitstek relevant zijn voor leidinggevenden:

1. De groeimindset voor leidinggevenden

Carol Dweck, hoogleraar psychologie aan Stanford University, doet al ruim 25 jaar onderzoek naar wat mensen geloven over de ontwikkelbaarheid van hun capaciteiten. Grofweg onderscheidt zij twee soorten overtuigingen over menselijke capaciteiten en eigenschappen. De eerste is wat zij noemt een statische mindset. Mensen met een statische mindset zien hun capaciteiten, bijvoorbeeld hun intelligentie, als onveranderbaar. Zij gaan er vanuit dat hoe capabel je bent, bijvoorbeeld hoe intelligent of hoe muzikaal, grotendeels bepaald is door een natuurlijk, niet of nauwelijks ontwikkelbaar talent. De tweede soort overtuiging noemt zij een groeimindset. Mensen met een groeimindset zien hun capaciteiten als een potentieel dat ontwikkeld kan worden.

Het type overtuiging dat mensen hebben, blijkt belangrijke consequenties te hebben. Mensen met een statische mindset met betrekking tot een bepaalde capaciteit blijken zich meestal sterk te richten op het tonen dat ze die capaciteit hebben in plaats van op het proces van leren. Zij veronachtzamen het proces van leren wat hen uiteraard belemmert in de ontwikkeling van hun groei en in hun functioneren. Mensen met een groeimindset blijken juist geneigd te zijn om inspanningen te leveren om te leren en om strategieën te ontwikkelen die leren en het leveren van lange-termijn prestaties verbeteren (zie ook deze visualisatie).

Onderzoek laat zien dat de manier waarop we mensen feedback geven invloed heeft op hoe we denken over de ontwikkelbaarheid van onze capaciteiten. Carol Dweck en haar collega’s (zie hier en hier) vergeleken twee vormen van complimenten: eigenschapscomplimenten en procescomplimenten. Bij eigenschapscomplimenten wordt de persoon gecomplimenteerd met een eigenschap, één of andere interne en min of meer vastliggende kwaliteit. Bij procescomplimenten wordt de persoon gecomplimenteerd voor wat hij of zij heeft gedaan dat werkt. De onderstaande tabel laat de nadelen van eigenschapscomplimenten en de voordelen van procescomplimenten zien.

Eigenschapscomplimenten Procescomplimenten
Voorbeeld “Wat ben jij toch slim!” “Dat heb je goed aangepakt”
Effect op denken Roept een statische mindset op Roept een groeimindset op
Effect op gevoel Roept gevoel trots en tevredenheid op Roept gevoel trots en tevredenheid op
Effecten op gedrag Vermijden van uitdagingen
Minder inspanning
Minder volharding
Defensieve reactie op falen
Uitdagingen aangaan
Meer inspanning
Meer volharding
Leren van fouten

Peter Heslin e.a. (2006) trainden managers werkzaam in kerncentrales in de groeimindset en ontdekten dat de groeimindset deze leidinggevenden effectiever maakte in hun werk op de volgende manieren:

  1. ze werden meer open voor feedback en kritiek van hun medewerkers,
  2. zij werden beter in probleemoplossing door meer inspanning te leveren en door meer te zoeken naar effectievere aanpakken,
  3. zij gingen meer letten op de groei van medewerkers en herkenden deze eerder,
  4. ze besteedden meer aandacht aan de  aansturing, coaching en begeleiding van medewerkers en werden hier beter in,
  5. ze werden beter in het geven van positieve feedback wat een motiverend effect heeft.

2. Lessen uit de zelfdeterminatietheorie

Eén van de meeste invloedrijke onderzoeksgebieden in de sociale psychologie betreft de zelfdeterminatietheorie (zie hier). Deze biedt een interessant en bruikbaar perspectief op leidinggeven. Een centrale vraag waar deze goed gefundeerde theorie antwoord op geeft is hoe je als leidinggevende de autonomie van individuen kunt bevorderen terwijl tegelijk collectieve doelen kunnen worden bereikt. Hier zijn enkele richtlijnen voor effectief leidinggeven op basis van zelfdeterminatietheorie-onderzoek:

  1.  Betrek mensen bij het formuleren van doelen en nemen van beslissingen. Dit is niet realiseerbaar in alle omstandigheden maar wel in meer gevallen dan we vaak veronderstellen. Hoe meer mensen participeren in de beslissingen die hen raken hoe betrokkener en gemotiveerder ze waarschijnlijk zullen zijn. Als mensen niet mogen meebeslissen, leg dan duidelijk uit waarom dat in dat geval niet mogelijk is. Het betrekken van mensen en cultiveren van samenwerking levert niet alleen vaak opmerkelijk veel betrokkenheid op maar ook verrassend veel bruikbare ideeën.
  2. Motiveer wat je van medewerkers vraagt. Wanneer je doelen oplegt, prestatieverwachtingen kenbaar maakt, of regels of grenzen verduidelijkt, leg dan duidelijk uit waarom je dat doet en dat doe dat in positieve en concrete termen. Dit is een belangrijke en helaas vaak onderschatte manier voor het bevorderen van acceptatie en betrokkenheid.
  3. Ondersteun de autonomie van medewerkers binnen de afgesproken kaders: Sta je medewerkers zoveel mogelijk toe om zelf te beslissen hoe ze hun taken willen uitvoeren en hun doelen willen bereiken. Doe je best om een autoritaire toon te vermijden. Schrijf medewerkers geen dingen voor als het niet strikt noodzakelijk is. Moeten medewerkers toch volgens een voorgeschreven aanpak werken leg dan uit waarom dat zo is en nodig hen uit om beslissingen te nemen over perifere aspecten van de taak (geef hen bijvoorbeeld een keuze in de volgorde waarin ze onderdelen van de taak moeten uitvoeren, of laat hen kiezen wanneer en waar ze de taak willen uitvoeren).
  4. Benut het perspectief van de medewerker. Vragen naar wat medewerkers van iets vinden, aandachtig luisteren naar wat ze zeggen en hier serieus op reageren is een uitstekende manier om de motivatie van hen te versterken. Het perspectief van de medewerker serieus nemen betekent nadrukkelijk niet dat de medewerker altijd zijn zin krijgt. Maar wanneer je als leidinggevende oprecht het perspectief van de ander serieus neemt, is de kans groot dat de medewerker jou als leidinggevende ook serieuzer gaat nemen. Wanneer je eenmaal het perspectief van de ander begrijpt is het vaak opvallend gemakkelijk om – samen – uit te werken hoe je belangrijke doelen kunt bereiken.
  5. Minimaliseer het gebruik van autonomie-ondermijnende factoren. Vaak grijpen leidinggevenden naar 1) dwang, 2) straf, 3) prestatiebeloning, 4) controle, en 5) aanwakkeren van interne competitie om medewerkers te motiveren. De effectiviteit van deze motivatiemiddelen is echter op zijn zachtst gezegd twijfelachtig. Sterker nog, er zijn veel aanwijzingen dat al deze ‘motivatoren’ in feite in veel situaties een demotiverend effect hebben. Het advies is om ze dus niet te gebruiken wanneer ze niet strikt noodzakelijk zijn.

Ed, een leidinggevende van een team van 15 mensen is ontevreden over hoe de teamvergaderingen de laatste tijd zijn verlopen. Hij heeft gemerkt dat veel problemen steeds op de agenda van de vergadering blijven terugkeren zonder te worden opgelost. Ook verlopen de vergaderingen steeds meer in een gespannen sfeer en wordt vaak niet vastgehouden aan de afgesproken vergaderstructuur. Het komt dan ook veel voor dat teamleden klagen over de vergadercultuur. Ed besluit te proberen de vergadercultuur te gaan verbeteren. Eerder heeft hij in een vergadering al eens zijn ongenoegen geuit over hoe vergaderingen verlopen maar dit heeft toen niet meer opgeleverd dan dat verschillende teamleden ook hun ontevredenheid begonnen te uiten. Dit gesprek heeft wel vrij veel tijd en energie gekost maar helaas geen oplossingen opgeleverd. Recent heeft Ed gelezen over de zelfdeterminatietheorie en hij laat zich hierdoor inspireren. Hij neemt zich voor om te proberen een iedere vorm van dwang, druk en autoritaire of verwijtende taal te vermijden. In plaats daarvan besluit hij nadrukkelijk het perspectief van de teamleden centraal te stellen en hen zoveel mogelijk te betrekken bij het oplossen van het probleem. Hij kondigt aan dat hij een apart overleg wil van een half uur. In dat overleg staat hij eerst stil bij het perspectief van de teamleden door hen te vragen waarover zij wel tevreden zijn in de vergaderingen en waarover niet. Dat er ook aardig wat punten blijken te bestaan waarover de teamleden al wel tevreden zijn leidt al snel tot een ontspannen sfeer. De punten van ontevredenheid worden ook op een rijtje gezet. Dat deze punten open kunnen worden besproken maakt dat de teamleden zich serieus genomen voelen. Vervolgens wordt er stilgestaan bij de vraag hoe zij willen dat de vergaderingen er over 3 maanden uit komt te zien. Er komen veel ideeën naar voren, zoals 1) iedereen kan agendapunten aanreiken, 2) de agenda wordt van tevoren verspreid, 3) iedereen is op tijd aanwezig, 4) wie niet aanwezig kan zijn meldt dat van tevoren, 5) we stoppen op tijd, 6) een goede agenda (vergaderstructuur) en 7) we gaan werken met een roulerend voorzitterschap. Drie maanden na het overleg vindt er een evaluatie over de nieuwe werkwijze in de vergaderingen plaats. Het team blijkt unaniem enthousiast.

3. Motiverende factoren

De belangrijkste bevinding van het onderzoek was dat drie soorten gebeurtenissen de sterkste effecten hadden op werkbeleving en functioneren: 1) progressie in betekenisvol werk, 2)  katalysatoren (gebeurtenissen die het projectwerk in directe zin ondersteunen) en 3) ‘voedende’ gebeurtenissen (interpersoonlijke gebeurtenissen die de mensen die het werk doen stimuleren). Van deze drie factoren is progressie met voorsprong de meest krachtige. De negatieve tegenovergestelden van deze drie factoren (tegenslagen, remmers, en ‘gifstoffen’) hadden negatieve effecten op de werkbeleving en het functioneren. Hun effect bleek nog veel sterker dan dat van de positieve factoren. Opvallend was ook dat zelfs kleine progressie of tegenslagen sterke effecten hadden op werkbeleving en functioneren. Een samenvattend overzicht van de belangrijkste bevindingen van het onderzoek vindt u hier. Teresa Amabile en Steven Kramer hebben grootschalig onderzoek gedaan naar de werkbeleving, het functioneren en de motivatie van medewerkers. Dit onderzoek, dat meerdere jaren duurde, volgde de van dag tot dag de activiteiten van 238 mensen in 26 projectteams in 7 bedrijven in 3 sectoren. Het onderzoek analyseerde de relaties tussen gebeurtenissen op werkdagen, de innerlijke werkbeleving (de percepties, emoties en motivatie van het individu) en het individuele functioneren (creativiteit, productiviteit, betrokkenheid, en collegialiteit).

Het onderzoek van Amabile en Kramer geeft veel praktisch bruikbare inzichten voor leidinggevenden voor hoe zij medewerkers kunnen motiveren en hoe zij het individueel functioneren van die medewerkers kunnen bevorderen. Wie de resultaten van hun onderzoek nauwgezet bekijkt ziet dat deze in belangrijke mate een bevestiging vormen voor zowel het groeimindsetperspectief als de zelfdeterminatietheorie. Wat er in dit onderzoek uitspringt, is dat omdat progressie voor medewerkers zo belangrijk is, het voor leidinggevenden nuttig is om regelmatig aandacht te geven aan het in kaart brengen van geboekte progressie.

Een afdeling is bezig met een cultuurverandering waarin vooral het beter nakomen van afspraken een belangrijk doel is. Het veranderproces is gestart en leidt al snel tot hoopgevende resultaten. Na ongeveer anderhalf jaar stelt het managementteam helaas vast dat de beleving is dat de klad erin is gekomen. Verschillende oude problemen treden opnieuw op en er is geen duidelijke sprake meer van vooruitgang. De afdelingsmanager belegt een vergadering met zijn managementteam over dit onderwerp. Hij benadrukt dat af en toe terugvallen niet abnormaal is en nodigt de deelnemers aan de vergadering uit om in kaart te brengen wat er allemaal is bereikt sinds de verandering is begonnen. De vraag die hij steeds weer stelt is: “Wat gaat er beter sinds we met de verandering zijn begonnen?” Bij ieder punt dat genoemd wordt vraagt hij bovendien wat de voordelen ervan zijn en hoe het gelukt is deze te bereiken. Nadat de groep wat langzaam op gang is gekomen lukt het na verloop van tijd steeds beter om voorbeelden te noemen van dingen die er al beter gaan. Dit levert binnen anderhalf uur een indrukwekkende hoeveelheid positief materiaal op. Het is in de sessie te merken dat het enthousiasme voor de veranderdoelen weer toeneemt. Bovendien ontstaat er weer trots en hoop. De voorzitter nodigt de over MT-leden vervolgens uit om te formuleren welke concrete vooruitgang zij de komende periode willen gaan boeken wat leidt tot een mooi lijstje van afspraken. De energie voor verandering leek even weg te zijn maar na de sessie is hij terug. Ieder MT-lid besluit na deze vergadering in zijn of haar eigen team ook een inventarisatie te maken van geboekte vooruitgang en verder gewenste vooruitgang.

Samenvatting en conclusie

De centrale bewering in dit artikel is dat om effectief te leren leidinggeven het goed is om twee manieren van leren te combineren: praktijkleren en theorieleren. Praktijkleren is motiverend en leidt tot kennis die toepasbaar is in de context die het meest relevant is voor de leidinggevende. Een goede manier om systematisch vorm te geven aan praktijkleren is de testen-en leren-aanpak waarbij stap voor stap gewerkt wordt en geleidelijk aan geleerd wordt. Theorieleren maakt het voor leidinggevenden mogelijk om het eigen perspectief te verbreden en te corrigeren voor de beperkingen van praktijkleren. Het artikel geeft vele voorbeelden van onderzoeksbevindingen die direct relevant zijn voor de praktijk van leidinggeven.

Onderzoek naar de groeimindset laat zien dat het terecht en verstandig is om te geloven in de ontwikkelbaarheid van menselijke capaciteiten. Verder komt uit onderzoek naar voren dat het geven van procescomplimenten (die gaan over wat de persoon heeft gedaan dat heeft gewerkt) een beter effect heeft dan eigenschapscomplimenten (die gaan over wat er goed is aan de persoon). Ten slotte komt uit onderzoek naar voren dat leidinggevenden die getraind zijn in de groeimindset in meerdere opzichten effectiever werden. Uit onderzoek naar de zelfdeterminatietheorie zijn duidelijke richtlijnen af te leiden voor leidinggevenden. Centraal staat de bevinding dat het respecteren van de behoefte aan autonomie en ondersteunen van deze autonomie hand in hand kan gaan met het respecteren van regels en het bereiken van collectieve doelen. Ook blijkt uit onderzoek dat enkele populaire managementpraktijken zoals het toepassen van dwang, straf,  prestatiebeloning, controle en het aanwakkeren van interne competitie vaak averechts werken. Ten slotte komt het belang van het scheppen van mogelijkheden voor medewerkers om progressie te boeken en zich bewust te zijn van progressie komt voren uit grootschalig onderzoek naar medewerkersmotivatie.

De selectie van de genoemde voorbeelden is uiteraard niet uitputtend. Ook geven de voorbeelden in zekere mate een momentopname weer. Wetenschap is in ontwikkeling en zal dat altijd blijven. Dit betekent onvermijdelijk dat de genoemde bevindingen in de toekomst verfijnd en ten dele ook gecorrigeerd zullen worden. Hiermee is toegegeven dat leren uit wetenschappelijk onderzoek net als praktijkleren zijn beperkingen kent. Vandaar het pleidooi voor het combineren van beide manieren van leren.

 Coert Visser is psycholoog, coach en trainer. Auteur van Doen wat werkt. Met Gwenda Schlundt Bodien verzorgt hij workshops en trainingen en maakt hij de NOAM Nieuwsbrief . Hoofdredacteur van OplossingsgerichtManagement.nl.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] zijn ook nogal eens abstract geformuleerd en daardoor moeilijk te vertalen naar concrete situaties. Lees verder. AKPC_IDS += […]

Praktijkleren is het enig wat echt werkt, past ook ophet principe van lerend veranderen.

@Eveline Jansen
Niet akkoord. Je hebt echt wel beide benaderingen nodig om te vermijden dat je in je eigen cognitieve bias blijft steken. Theorie alleen werkt niet. Alleen praktijk ook niet.

zeer goed artikel. Bedankt.

Hallo Coert,
Zoals je terecht opmerkt vullen de groeimindset, de zelfdeterminatietheorie en de progressietheorie van Amabile en Kramer elkaar aan. Eigenlijk gaan ze hand in hand. De achterliggende kerngedachte die voor al deze uitgangspunten essentieel is, is dat de leidinggevende moet geloven in de mogelijkheden van de medewerker. Daar begint het allemaal mee.

Carol Dweck onderstreept dat nog eens door aan te geven dat managers met een grow mind beter coachen en aanmoedigen tot betere prestaties. Waar managers met een fixed mind niet investeren in de medewerker. De capaciteiten staat toch al vast dus dat heeft geen enkele zin.

Een grow mind(Dweck) is de basis om open te staan voor verandering en verbetering. Door in te spelen op de progressie( Amabile en Kramer) die zich dan aandient bij de medewerker, zal de leidinggevende hem daarmee nog meer motiveren. Door de behoefte aan autonomie bij de medewerker te respecteren en adequaat te sturen(zelfdeterminatietheorie) kan de energie van de motivatie aangewend worden tot het bereiken van collectieve doelen.

Feitelijk zijn dit uitwerkingen van een vergroot positief Pygmalioneffect. Waar positieve verwachtingen van de meerdere, in dit geval de leidinggevende, er voor zorgt dat de ondergeschikte, de medewerker, boven zijn niveau zal uitstijgen om het onvoorwaardelijk vertrouwen dat hem geschonken is, niet te beschamen. Hier begint het dus mee, met vertrouwen.

Of anders bij een gebrek aan een fundamenteel vertrouwen manifesteert zich het omgekeerde (negatief) Pygmalioneffect. De medewerker gaat onder zijn kunnen presteren als een (onbewuste) respons aan een gebrek aan vertrouwen. Zoals zich dat kan uiten in de zaken die de zelfdeterminatietheorie adviseert te vermijden; het toepassen van dwang, straf, prestatiebeloning, controle en het aanwakkeren van interne competitie dat vaak averechts werkt. Waarbij de impliciete boodschap is: “ik geloof niet in jou”.

Kortom ,leidinggeven is voor een groot gedeelte terug te brengen tot vertrouwen. Leiders zullen hun angst en neiging tot controle en beheersing dan ook overboord moeten gooien. De mogelijkheden van de medewerkers zijn oneindig. Daarvoor zullen leiders onvoorwaardelijk vertrouwen moeten schenken in hun medewerkers. Om zodoende de vruchten van gemotiveerde, enthousiaste en beter presterende medewerkers te kunnen plukken.

Gert-Jan Stempher

[…] leren gekenmerkt wordt door een combinatie van wat ik noem praktijkleren en theorieleren (zie ook dit artikel). Praktijkleren is leren op basis van je eigen reflecties op je eigen acties. Theorieleren is leren […]

Toon alle 5 reacties
x
x