De oplossingsgerichte benadering, die voorkomt uit de psychotherapie, wordt de laatste jaren meer en meer gebruikt in organisaties. Steeds meer coaches, trainers, leidinggevenden, personeelsmanagers, mediators, onderwijsadviseurs en leerkrachten gebruiken oplossingsgerichte technieken zoals de schaalvraag. Terwijl de oplossingsgerichte aanpak wint aan populariteit blijft zij zich ontwikkelen. Er komen bijvoorbeeld nieuwe technieken en toepassingen naar voren. Bovendien groeit het inzicht in hoe oplossingsgerichte technieken toepasbaar zijn in uiteenlopende situaties. Dit artikel gaat op enkele nieuwe ontwikkelingen in oplossingsgericht werken en geeft met name antwoord op de vraag: hoe is oplossingsgericht werken te gebruiken in heel verschillende situaties?

• Oplossingsgericht werken is meer dan alleen helpen
• Het 4SFC-model: vier oplossingsgerichte competenties
• Helpen, sturen, trainen en instrueren
• Oplossingsgericht sturen: vriendelijk en duidelijk
• Voorbeeldgesprek: begripvol en vasthoudend
• Ten slotte
  

Oplossingsgericht werken is meer dan alleen helpen

Oplossingsgericht werken wordt vooral geassocieerd met helpen. Dat is ook niet verwonderlijk. Zowel oplossingsgerichte psychotherapie als oplossingsgerichte coaching zijn er namelijk op gericht een individu te helpen met het definiëren en bereiken van zijn eigen doelen en het vinden van zijn eigen oplossingen. Dit is oplossingsgericht helpen: mensen via vragen activeren om eigen oplossingen te vinden om vooruit te komen in de richting van hun eigen doelen. Maar hoe nuttig oplossingsgericht helpen in organisaties ook is, het is niet altijd voldoende. Het is namelijk niet zo dat altijd alleen de doelen van het individu belangrijk zijn. Ga maar na. Er zijn ook situaties waarin iemand duidelijk moet worden gemaakt wat de bedoeling is en wat er wel en niet van hem verwacht wordt. En ook zal het niet altijd mogelijk of wenselijk zijn om de ander eigen oplossingen te laten vinden. In plaats daarvan is het soms beter om gewoon uit te leggen hoe iets het beste kan worden aangepakt. Maar wanneer doe je nou wat? En is de oplossingsgerichte methode ook bruikbaar in dit soort andere situaties? Ja, dat is zo. De oplossingsgerichte methode is inderdaad ook heel bruikbaar is in situaties waarin het niet om helpen draait. Als hulpmiddel om te bepalen welke oplossingsgerichte competentie van toepassing is, introduceren wij het 4SFC-model.

Het 4SFC-model: vier oplossingsgerichte competenties

In het 4SFC model worden vier oplossingsgerichte competenties (4 Solution Focused Competencies) onderscheiden, die uitgezet worden op twee dimensies, de doelendimensie en de oplossingendimensie (zie figuur hieronder).

De doelendimensie beschrijft welke doelen centraal staan, interne doelen of externe doelen. Met interne doelen bedoelen wij doelen die komen vanuit het individu met wie je als oplossingsgerichte professional werkt (of de groep met wie je werkt). Externe doelen zijn doelen die van buitenaf komen zoals organisatiedoelen. De oplossingendimensie beschrijft waar de oplossingen vandaan komen. We onderscheiden interne oplossingen en externe oplossingen. Interne oplossingen zijn oplossingen die voortkomen uit het individu of de groep zelf. Externe oplossingen komen van buitenaf zoals bij expertadvies, tips van anderen, aanbevelingen uit managementboeken en dergelijke.

Helpen, sturen, trainen en instrueren

In de literatuur over oplossingsgericht werken is vooral de oplossingsgerichte helprol belicht en beschreven. Wat voegen die andere drie competenties toe en wanneer zijn ze bruikbaar? Hier volgt enige nadere uitleg over die rollen. In het 4SFC-model is de professional iemand aan het helpen wanneer hij op zoek gaat naar de doelen en de oplossingen van de ander. Het WAT en het HOE wordt door de ander bepaald. De professional is aan het sturen wanneer hij de ander activeert om overkoepelende doelen te gaan bereiken door die ander de eigen oplossingen te laten bedenken. Het WAT wordt door de professional bepaald en het HOE wordt door de ander ingevuld. De professional is aan het trainen wanneer hij externe oplossingen aanbiedt aan de ander, die de ander helpen om zijn eigen doelen te bereiken. Het WAT wordt door de ander bepaald en het HOE wordt door de professional aangereikt. De professional is aan het instrueren wanneer hij de ander activeert om overkoepelende doelen te gaan bereiken door standaard oplossingen te gaan toepassen. Het WAT en het HOE worden door de professional bepaald. Bij alle competenties staat het op een positieve manier bereiken van de gewenste doelen centraal. Elk van de competenties is oplossingsgericht in te vullen, telkens op een andere manier. Ter illustratie lichten we er een van de vier competenties uit, oplossingsgericht sturen.

Oplossingsgericht sturen: vriendelijk en duidelijk

Sturen is vaak aan de orde in organisaties. Leerkrachten sturen leerlingen aan. Leidinggevenden sturen medewerkers aan. HR-adviseurs sturen medewerkers en leidinggevenden soms functioneel aan. Opdrachtgevers sturen leveranciers aan. Als een leerling de orde in de klas verstoort, moet de docent ervoor zorgen dat die leerling zich weer goed gaat gedragen. Als een leidinggevende een medewerker wil ontslaan zonder aan de vereiste ontslagprocedures te hebben voldaan, dat is het de taak van de HR adviseur om te bewaken dat de leidinggevende voldoet aan de gestelde eisen. Als een verkoper bij zijn klanten een product blijft verkopen waarvan de organisatie heeft besloten deze uit productie te nemen, dan moet de leidinggevende zorgen dat hij hiermee ophoudt. Al deze situaties aan niet in de eerste plaats om helpen maar om sturen. Ze gaan erom dat de andere persoon de verwachting van de organisatie waarmaakt en blijft binnen de geaccepteerde grenzen.  En ook dat kan oplossingsgericht.

Hier is een voorbeeld van een leidinggevende bij een Woningstichting, Robert, die ontevreden was over een leverancier.

Robert had het gesprek met de leverancier goed voorbereid om ervoor te zorgen dat hij in het gesprek zowel duidelijk zou zijn als vriendelijk zou blijven. Dat lukte goed. “Als leidinggevende van de afdeling Dagelijks Onderhoud bij de Woningstichting heb ik te maken met diverse aannemers die in opdracht van ons reparaties uitvoeren. Een van de aannemers, een loodgietersbedrijf, kwam veelvuldig zijn afspraken met de bewoners niet na. Diverse gesprekken met hun uitvoerder en directeur, betreffende het nakomen van afspraken, leverden niets op. Soms ging het een week beter, daarna vervielen ze weer in hun oude gewoontes. Na het voor de zoveelste keer niet nakomen van de afspraken heb ik de directeur (Jan) van het bedrijf uitgenodigd voor een gesprek. Voor het gesprek had ik voor mijzelf bepaald wat het doel moest zijn. Waar ik in het verleden emotioneel reageerde had ik mezelf nu voorgenomen om zakelijk te blijven en constant aan mijn doel te blijven denken. Jan was op tijd voor zijn afspraak en ik gaf hem een rondleiding door onze net verbouwde entreehal. Hierna kwam ik snel ter zake.Ik begon als volgt: “Jan, ik wil graag met jullie blijven samenwerken. Om de samenwerking te laten slagen, is het belangrijk dat jullie de afspraken met onze huurders nakomen. Hoe kun je ervoor zorgen dat jullie in de toekomst jullie afspraken nakomen?” Hij zei dat hij heel graag met ons wilt blijven samenwerken en dat hij zijn medewerkers op hun hart zou drukken wat onze wensen zijn en hoe belangrijk het nakomen van afspraken voor ons is. Intern zou hij er per direct bovenop gaan zitten en zou hij geen excuses meer tolereren van zijn medewerkers. Hij verzekerde mij dat het niet weer zou gebeuren en maakte met mij de afspraak dat wij tot het eind van dit jaar geen klachten meer zouden krijgen van bewoners over het niet nakomen van afspraken.Tevreden gaven we elkaar een hand en gingen onze weg. Over dit gesprek had ik na afloop een goed gevoel omdat ik zulke toezeggingen nog niet eerder van hem had gekregen. Hij draaide er vaak maar wat omheen en maakte slim gebruik van mijn emoties. Twee weken na ons overleg had Jan een gesprek met mijn directeur waarin hij mij de complimenten maakte over het gesprek. Hij had haar verteld dat mijn optreden kort, duidelijk en zakelijk was en dat hij dit heel prettig vond. Tot op heden hebben wij geen klachten ontvangen van bewoners!”

Oplossingsgericht sturen kenmerkt zich doordat vriendelijkheid en duidelijkheid, begrip en vasthoudendheid en erkenning en activering hand in hand gaan. Dat is het moeilijkste als er sprake is van een probleem, omdat de ander iets niet doet wat wel de bedoeling is of omdat de ander grensoverschrijdend gedrag vertoont. De oplossingsgerichte professional geeft vriendelijk en duidelijk aan wat de bedoeling is.

Bij problemen lijken die twee soms met elkaar op gespannen voet te staan. Het lijkt soms alsof vriendelijkheid ook impliceert dat je bereid bent om je eigen doelen aan de kant te schuiven. En alsof duidelijkheid ook impliceert dat je onaardig bent. De grondhouding bij oplossingsgericht sturen is uitnodigend, aanmoedigend, doelgericht en toekomstgericht en activerend. Degene die stuurt, stelt veel oplossingsgerichte vragen die de medewerker activeren om na te gaan denken over werkbare oplossingen en stappen te gaan zetten om de doelen te gaan bereiken. Er is veel aandacht bij oplossingsgericht sturen voor dat wat werkt en hoe dat wat werkte in het verleden benut kan worden voor succes in de toekomst. De professional vult niet in hoe de ander de situatie ervaart, en heeft ten aanzien van de oplossingen van de ander net als bij oplossingsgericht helpen een houding van niet-weten.

Voorbeeldgesprek: begripvol en vasthoudend

In de oplossingsgerichte interactie ontstaat, als het gesprek goed verloopt, een yes-set, ook als de ander eigenlijk doelen moet gaan bereiken die hij niet leuk vindt. Een oplossingsgericht stuurgesprek verloopt vaak, maar niet per definitie, plezierig. Vaak zal de interactie snel gekenmerkt worden door begrip, acceptatie en erkenning en een telkens wederzijds “ja” zeggen tegen elkaar. Of de professional een stap-voor-stap benadering kan volgen, hangt af van de urgentie waarmee de doelen gerealiseerd moeten worden. Als de tijd het toelaat, dan is het raadzaam om de ander de ruimte te geven om stap voor stap de gewenste situatie te gaan realiseren. Als er een belangrijke reden is om een grote stap te vragen van de ander, dan maakt de oplossingsgerichte professional zijn goede redenen om die grote stap te vragen duidelijk aan de ander. Hier is een voorbeeld van een oplossingsgericht stuurgesprek:

Rik, ik wilde even met je praten over de nieuwe lay-out die de hele organisatie moet gaan gebruiken in de rapportages, memo’s en presentaties. Want ik heb gemerkt dat jij de nieuwe huisstijl nog niet gebruikt en het is wel de bedoeling dat je hem steeds gebruikt.

Nee, dat klopt. Ik kan er niets mee, met die nieuwe huisstijl! Ik heb het wel geprobeerd hoor…maar ik kan er echt niet mee uit de voeten.

Ja, dat heb ik gemerkt. Je kunt er nog niet zo goed mee uit de voeten hè?Nou, als ik de documenten die in de oude huisstijl zijn gemaakt wil blijven gebruiken, dan kom ik in de problemen als ik de sjablonen van de nieuwe huisstijl open. Ik krijg het oude document niet in de nieuwe huisstijl geïmporteerd, dus dan zou ik alle goede documenten die ik vroeger heb gemaakt opeens niet meer kunnen gebruiken! Daar heb ik dus mooi geen zin in.

Ja, dat begrijp ik. Dat is ook lastig. We hebben voor een nieuwe huisstijl gekozen omdat we als gefuseerde organisatie één gezicht naar buiten willen tonen. Daarom hebben we ook afgesproken dat de oude stijlen door niemand meer gebruikt mogen worden. Vandaar dat ik dit gesprek met je wilde plannen. Het is de bedoeling dat ook jij de nieuwe huisstijl altijd gaat gebruiken.

Ja, kom zeg! Dus nu moet ik opeens…Ik kan toch niet goed inhoudelijk materiaal opnieuw gaan maken alleen omdat de organisatie een nieuwe huisstijl heeft gekozen!

Ik kan me voorstellen dat je dat niet leuk vindt. Maar je hebt gelijk met je conclusie… het is inderdaad verplicht om de nieuwe huisstijl te gebruiken. De reden daarvoor is dat we dan één gezicht naar buiten toe presenteren, en dat is belangrijk voor de positionering van onze gefuseerde organisatie op de markt. Welke ideeën heb jij over hoe je ervoor kunt gaan zorgen dat je altijd de nieuwe huisstijl gebruikt?

Bah! Ik baal echt! Ik richt me altijd op de inhoud…

Ja, ik snap dat je hiervan baalt. De inhoud is inderdaad waar jij je altijd op richt en die staat ook altijd als een huis. Dat is ook één van de goede dingen die jij inbrengt in ons team, en die gedegen inhoud hebben we in deze nieuwe fusieorganisatie ook hard nodig.

Ja, nou precies…we hebben een gedegen inhoudelijk verhaal nodig! Geen gezwam!

Zeker! Dat is heel belangrijk. En die inhoud moet dus voortaan in onze nieuwe huisstijl gepresenteerd gaan worden. Vandaar mijn vraag aan jou… Welke ideeën heb jij over hoe je ervoor kunt gaan zorgen dat je altijd de nieuwe huisstijl gebruikt?

Verdorie….nou daar moet ik over nadenken hoor…

Ja, natuurlijk. Denk er even een paar dagen over na.. Ik spreek graag volgende week maandag even opnieuw met je af om van je te horen welke ideeën jij hebt om ervoor te gaan zorgen dat je altijd de nieuwe huisstijl gebruikt.Oké…daar moet ik eens goed over nadenken…er moet toch een slimme manier te vinden zijn om dit op te lossen….

In een oplossingsgericht stuurgesprek is de professional begripvol èn vasthoudend, waarderend en activerend. Echt begrip voor de vervelende consequenties voor de ander, gaat zo goed hand in hand met het vasthouden aan het eigen doel. De professional toont echt begrip voor het perspectief van de ander en blijft vasthouden aan zijn doel of het overkoepelende doel. Hij toont dit begrip door te luisteren naar de bezwaren, deze samen te vatten in de woorden van de ander èn een oplossingsgerichte grondhouding te tonen. Hij meent zijn begrip dus ook echt. Dus het “ja, dat begrijp ik” is dan ook geen opmaat voor een “maar zo erg is het niet en je moet het doen”. Het “ja, ik begrijp het” gaat hand in hand met “èn gegeven dat het lastig is voor je, is het de bedoeling dat je het gaat doen”. Kortom, in een oplossingsgericht stuurgesprek merkt de ander:

1. dat het doel van degene die stuurt overeind blijft staan;
2. dat zijn bezwaren worden gehoord en erkend en begrepen;
3. dat zijn bijdrage en prestaties worden erkend en gewaardeerd;
4. dat van hem actie wordt verwacht om de doelen te bereiken;
5. dat hij de ruimte en vrijheid heeft op zijn eigen manier de doelen te bereiken.

Ten slotte

Het 4SFC-model heeft voor velen al zijn nut bewezen. Wij hopen het via dit artikel wat breder beschikbaar te kunnen maken zodat meer mensen er hun voordeel mee kunnen doen. Wie meer wil weten over oplossingsgericht werken verwijzen wij graag naar het boek Oplossingsgericht aan de slag.

Auteurs: Coert Visser en Gwenda Schlundt Bodien zijn de oprichters van NOAM, het netwerk voor oplossingsgericht adviseren en managen.