Oplossingsgericht management, simpel werkt het best

• SFM, NLP en management
• Geen problemen maar oplossingen
• Het gaat om de uitzonderingen
• De paradox van NLP
• Witte vlekken
• Noten

SFM, NLP en management

Cauffman vertaalt in dit boek het gedachtengoed van 'Solution Focused Management' (SFM) naar de wereld van management en organisatie. SFM is internationaal vooral verbonden aan de namen van Steve de Shazar en Insoo Kim Berg. Via dit boek hoorde ik voor het eerst van deze SFM-richting. Ik ben meer bekend met de stroming die bekend staat als Neuro-linguïstisch programmeren (NLP) en heb me tijdens het lezen van dit boek voortdurend verwonderd over de bijna 100% overlap tussen deze stromingen.

NLP lijkt echter de schijn tegen te hebben en wellicht is hier daarom voor de nieuwere term SFM gekozen. NLP biedt echter volop mogelijkheden aan management en organisaties om succesvoller te opereren. NLP modelleert als het ware succesvolle praktijken en probeert de 'modellen' van die succesvolle praktijken toe te passen of over te brengen op andere situaties. Omdat NLP haar roots heeft in de psychologische wetenschap zijn de mogelijkheden voor economie en bedrijfsleven nog onderontwikkeld. Het boek van Cauffman is een van de weinige boeken in het Nederlandse taalgebied dat het SFM- en daarmee NLP-gedachtengoed vertaalt naar de managementpraktijk.

Geen problemen maar oplossingen

In de klassieke manier van managen draait het meestal om een probleem. Alle aandacht gaat daarom uit naar de analyse van het probleem met alle kans op het steeds verder uitdijen van alle problematische aspecten. Dit boek draait het om: minder over het probleem praten en meer over de oplossing. Minder praten over wat er allemaal fout gaat, en meer over wat er allemaal wel is gelukt. De positieve stemming die hoort bij het praten over oplossingen en wat er allemaal wel lukt maakt de kans op positieve veranderingen ook groter.

De oplossingsgerichte manager werkt niet meer vanuit het verleden en wat er mis ging, maar heeft zijn blik op de toekomst en kijkt naar wat er goed ging. Vragen en termen die bij deze aanpak horen:

• Wat kan er anders (in plaats van wiens fout is het)?
• Stel vragen i.p.v. geef antwoorden.
• Het probleem bestaat niet, er is altijd een probleem achter het probleem. Een probleem speelt zich nooit in het luchtledige af, er is altijd een bepalende context.
• Een probleem is niet per se slecht, niet iets dat moet worden verwijderd (accepteren, leren omgaan met, eerder dan controleren en dwingend sturen).
• Kleine veranderingen hebben vaak grote gevolgen.
• Doen is belangrijker dan denken.
• Ondersteun i.p.v. controleer.
• Nog niet i.p.v. nooit.
• De middelen zijn aanwezig, mensen kunnen het, maar het moet nog ontsluierd worden.
• Zoek het dicht bij huis, hou het simpel. Zaken die voor de hand liggen en simpele oplossingen inhouden, worden vaak niet als zodanig herkend.
• Kijk naar de uitzonderingen i.p.v. zoek de regels op.
• Hang niet de expert uit maar sta als een onbevangen amateur open voor het onverwachte.
• Bescheidenheid en een vragende opstelling i.p.v. arrogantie en een antwoordende houding. Het grote ego zit vaak in de weg naar een oplossing.

Het gaat om de uitzonderingen

Kern bij het vragen stellen door de oplossingsgerichte manager is het zoeken naar de uitzonderingen, naar wat er anders ging. Wat deed u toen anders? Wanneer ging het goed en wat was er toen aan de hand? Het actieve taalgebruik dat de manager hierbij hanteert is belangrijk. Gebruik woorden als goed en aanwezigheid in plaats van fout en afwezigheid.

Een verandering van de context geeft een probleem een nieuwe dimensie. Het wisselen van perspectieven is daarom belangrijk. In NLP gaat het vaak om rolwisselingen en tijd- en ruimtewisselingen. Stel dat jij de partij bent die aan de andere kant van de onderhandelingstafel zit, wat zou je dan doen? Stel dat je morgen wakker wordt en alle problemen zijn opgelost, wat zou je dan als eerste gaan doen? (bekend als de mirakelvraag, je staat op en er is een wonder gebeurd). Stel dat je op die toekomstige plek van je baas zit, of dat je bedrijf gegroeid is naar 100 medewerkers, hoe ziet dat er dan uit?

NLP is visueel georiënteerd. Een actieve instelling van de betrokkene om de toekomstige situatie te verbeelden draagt bij aan het bereiken van die toekomst. Door de invulling van de details gaat de zaak leven en gaan mensen geloven in de mogelijkheid en dus stappen in de goede richting zetten. Hoe ziet die toekomst er uit, kijk eens naar de muur waar een film draait met jou in de hoofdrol, wat heb je aan, wat doe je precies, en wat nog meer, en wat nog meer. NLP is filmisch, scenario-driven. Schrijf eens een brief alsof je x jaar ouder bent en de huidige problemen zijn opgelost, beschrijf hoe u daarin de oude problemen hebt opgelost.

De paradox van NLP

NLP heeft ook een mooie paradox in zich. De toekomst is nog niet ingevuld en door die toekomst actief voor te stellen vinden we hem juist zelf uit. Dit is de maakbaarheidsgedachte van NLP. Tegelijkertijd is binnen NLP de context belangrijk, volledige controle is een illusie. Daarom zit het niet zozeer in de objectieve daadwerkelijke oplossing van HET probleem alswel in een andere manier van naar die problemen kijken. Door jezelf of je bril te veranderen (dus niet de realiteit verandert maar je perceptie daarvan) kan een probleem ineens geen probleem meer zijn. NLP is dus geen tool naast andere tools of instrumenten maar een bepaalde manier van kijken uitgaande van een set vooronderstellingen of 'beliefs' (die uiteraard ook niet universeel geldig of waar zijn, maar handig).

Centraal bij oplossingen staat altijd je eigen persoon, de manager of medewerker zelf dus. De medewerker zelf is bij uitstek de expert op het terrein van zijn eigen oplossingen. Geen energievretende onderhandelingen dus over wie er fout is en dat het vooral de schuld van de ander is, dat de wereld onrechtvaardig is etc. Nee: wat kan ik nu anders doen om mijn doel wel te bereiken. Antwoorden waarbij de medewerker aangeeft dat het vooral de anderen zijn die zich anders moeten gaan gedragen zijn niet toegestaan.

Witte vlekken

Ik ben blij met het boek van Cauffman. Het is waarschijnlijk het enige boek in zijn soort in het Nederlandse taalgebied. Cauffman heeft een goed leesbaar en praktisch boek geschreven (inclusief oefeningen voor de doe-het-zelvers). Kritiekpuntje op dit boek is dat de expliciete link met NLP (en daarmee de eventuele verschilpunten met SFM) niet of nauwelijks gelegd wordt. Zo kent NLP inderdaad een aantal basisvooronderstellingen [1] die op een logische en consistente manier samenhangen. Die veronderstellingen (of de eventuele tegenhangers van SFM) worden in dit boek nergens expliciet genoemd. Ik zie dit boek als niet meer dan een tussenstap om de inzichten die SFM en NLP te bieden hebben voor organisaties en management te ontsluiten. Nog steeds richt dit boek zich vooral tot de individuele manager en blijven de grotere inzichten over het functioneren van organisaties (als collectieven met een missie) achterwege. Volgens mij moet dat boek nog steeds worden geschreven.

Noten

[1] Vooronderstellingen van NLP zijn 1) de kaart is niet het gebied, 2) lichaam en geest zijn een cybernetische eenheid, 3) in communicatie bestaat er geen mislukking, alleen feedback, 4) de betekenis van je communicatie is de reactie die je oproept, 5) mensen hebben hulpbronnen beschikbaar voor positieve verandering, 6) als iemand anders iets kan, kan ik het leren, 7) het onbewuste is minstens even belangrijk als het bewuste denken, 8) ieder gedrag heeft een positieve bedoeling. Deze vooronderstellingen kunnen eenvoudig worden vertaald naar organisatie-advies situaties.

Dr. Rudy van Stratum is directeur van ABAB Consultancy.