Channels

SFM, NLP en management

Lees ook:

Management is een grote balanceer-act

Cauffman vertaalt in dit boek het gedachtengoed van ‘Solution Focused Management’ (SFM) naar de wereld van management en organisatie. SFM is internationaal vooral verbonden aan de namen van Steve de Shazar en Insoo Kim Berg. Via dit boek hoorde ik voor het eerst van deze SFM-richting. Ik ben meer bekend met de stroming die bekend staat als Neuro-linguïstisch programmeren (NLP) en heb me tijdens het lezen van dit boek voortdurend verwonderd over de bijna 100% overlap tussen deze stromingen.

NLP lijkt echter de schijn tegen te hebben en wellicht is hier daarom voor de nieuwere term SFM gekozen. NLP biedt echter volop mogelijkheden aan management en organisaties om succesvoller te opereren. NLP modelleert als het ware succesvolle praktijken en probeert de ‘modellen’ van die succesvolle praktijken toe te passen of over te brengen op andere situaties. Omdat NLP haar roots heeft in de psychologische wetenschap zijn de mogelijkheden voor economie en bedrijfsleven nog onderontwikkeld. Het boek van Cauffman is een van de weinige boeken in het Nederlandse taalgebied dat het SFM- en daarmee NLP-gedachtengoed vertaalt naar de managementpraktijk.

Geen problemen maar oplossingen

In de klassieke manier van managen draait het meestal om een probleem. Alle aandacht gaat daarom uit naar de analyse van het probleem met alle kans op het steeds verder uitdijen van alle problematische aspecten. Dit boek draait het om: minder over het probleem praten en meer over de oplossing. Minder praten over wat er allemaal fout gaat, en meer over wat er allemaal wel is gelukt. De positieve stemming die hoort bij het praten over oplossingen en wat er allemaal wel lukt maakt de kans op positieve veranderingen ook groter.

De oplossingsgerichte manager werkt niet meer vanuit het verleden en wat er mis ging, maar heeft zijn blik op de toekomst en kijkt naar wat er goed ging. Vragen en termen die bij deze aanpak horen:

  • Wat kan er anders (in plaats van wiens fout is het)?
  • Stel vragen i.p.v. geef antwoorden.
  • Het probleem bestaat niet, er is altijd een probleem achter het probleem. Een probleem speelt zich nooit in het luchtledige af, er is altijd een bepalende context.
  • Een probleem is niet per se slecht, niet iets dat moet worden verwijderd (accepteren, leren omgaan met, eerder dan controleren en dwingend sturen).
  • Kleine veranderingen hebben vaak grote gevolgen.
  • Doen is belangrijker dan denken.
  • Ondersteun i.p.v. controleer.
  • Nog niet i.p.v. nooit.
  • De middelen zijn aanwezig, mensen kunnen het, maar het moet nog ontsluierd worden.
  • Zoek het dicht bij huis, hou het simpel. Zaken die voor de hand liggen en simpele oplossingen inhouden, worden vaak niet als zodanig herkend.
  • Kijk naar de uitzonderingen i.p.v. zoek de regels op.
  • Hang niet de expert uit maar sta als een onbevangen amateur open voor het onverwachte.
  • Bescheidenheid en een vragende opstelling i.p.v. arrogantie en een antwoordende houding. Het grote ego zit vaak in de weg naar een oplossing.

Het gaat om de uitzonderingen

Kern bij het vragen stellen door de oplossingsgerichte manager is het zoeken naar de uitzonderingen, naar wat er anders ging. Wat deed u toen anders? Wanneer ging het goed en wat was er toen aan de hand? Het actieve taalgebruik dat de manager hierbij hanteert is belangrijk. Gebruik woorden als goed en aanwezigheid in plaats van fout en afwezigheid.

Een verandering van de context geeft een probleem een nieuwe dimensie. Het wisselen van perspectieven is daarom belangrijk. In NLP gaat het vaak om rolwisselingen en tijd- en ruimtewisselingen. Stel dat jij de partij bent die aan de andere kant van de onderhandelingstafel zit, wat zou je dan doen? Stel dat je morgen wakker wordt en alle problemen zijn opgelost, wat zou je dan als eerste gaan doen? (bekend als de mirakelvraag, je staat op en er is een wonder gebeurd). Stel dat je op die toekomstige plek van je baas zit, of dat je bedrijf gegroeid is naar 100 medewerkers, hoe ziet dat er dan uit?

NLP is visueel georiënteerd. Een actieve instelling van de betrokkene om de toekomstige situatie te verbeelden draagt bij aan het bereiken van die toekomst. Door de invulling van de details gaat de zaak leven en gaan mensen geloven in de mogelijkheid en dus stappen in de goede richting zetten. Hoe ziet die toekomst er uit, kijk eens naar de muur waar een film draait met jou in de hoofdrol, wat heb je aan, wat doe je precies, en wat nog meer, en wat nog meer. NLP is filmisch, scenario-driven. Schrijf eens een brief alsof je x jaar ouder bent en de huidige problemen zijn opgelost, beschrijf hoe u daarin de oude problemen hebt opgelost.

De paradox van NLP

NLP heeft ook een mooie paradox in zich. De toekomst is nog niet ingevuld en door die toekomst actief voor te stellen vinden we hem juist zelf uit. Dit is de maakbaarheidsgedachte van NLP. Tegelijkertijd is binnen NLP de context belangrijk, volledige controle is een illusie. Daarom zit het niet zozeer in de objectieve daadwerkelijke oplossing van HET probleem alswel in een andere manier van naar die problemen kijken. Door jezelf of je bril te veranderen (dus niet de realiteit verandert maar je perceptie daarvan) kan een probleem ineens geen probleem meer zijn. NLP is dus geen tool naast andere tools of instrumenten maar een bepaalde manier van kijken uitgaande van een set vooronderstellingen of ‘beliefs’ (die uiteraard ook niet universeel geldig of waar zijn, maar handig).

Centraal bij oplossingen staat altijd je eigen persoon, de manager of medewerker zelf dus. De medewerker zelf is bij uitstek de expert op het terrein van zijn eigen oplossingen. Geen energievretende onderhandelingen dus over wie er fout is en dat het vooral de schuld van de ander is, dat de wereld onrechtvaardig is etc. Nee: wat kan ik nu anders doen om mijn doel wel te bereiken. Antwoorden waarbij de medewerker aangeeft dat het vooral de anderen zijn die zich anders moeten gaan gedragen zijn niet toegestaan.

Witte vlekken

Ik ben blij met het boek van Cauffman. Het is waarschijnlijk het enige boek in zijn soort in het Nederlandse taalgebied. Cauffman heeft een goed leesbaar en praktisch boek geschreven (inclusief oefeningen voor de doe-het-zelvers). Kritiekpuntje op dit boek is dat de expliciete link met NLP (en daarmee de eventuele verschilpunten met SFM) niet of nauwelijks gelegd wordt. Zo kent NLP inderdaad een aantal basisvooronderstellingen [1] die op een logische en consistente manier samenhangen. Die veronderstellingen (of de eventuele tegenhangers van SFM) worden in dit boek nergens expliciet genoemd. Ik zie dit boek als niet meer dan een tussenstap om de inzichten die SFM en NLP te bieden hebben voor organisaties en management te ontsluiten. Nog steeds richt dit boek zich vooral tot de individuele manager en blijven de grotere inzichten over het functioneren van organisaties (als collectieven met een missie) achterwege. Volgens mij moet dat boek nog steeds worden geschreven.

Noten

[1] Vooronderstellingen van NLP zijn 1) de kaart is niet het gebied, 2) lichaam en geest zijn een cybernetische eenheid, 3) in communicatie bestaat er geen mislukking, alleen feedback, 4) de betekenis van je communicatie is de reactie die je oproept, 5) mensen hebben hulpbronnen beschikbaar voor positieve verandering, 6) als iemand anders iets kan, kan ik het leren, 7) het onbewuste is minstens even belangrijk als het bewuste denken, 8) ieder gedrag heeft een positieve bedoeling. Deze vooronderstellingen kunnen eenvoudig worden vertaald naar organisatie-advies situaties.

Dr. Rudy van Stratum is directeur van ABAB Consultancy.

 

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Rudy,

Met belangstelling heb ik je recensie gelezen. Ook ik ben blij dat dit boek geschreven is. En ik ben ook bij met een recensie over dit boek, want dat is zeker verdiend. Het is naar mijn mening een praktisch boek, dat op eenvoudige wijze de wonderbaarlijke resultaten van het toepassen van de oplossingsgerichte methode weergeeft. Ik ben coach en adviseur op het gebied van personeelsmanagement en heb de oplossingsgerichte opleiding via het Korzybski Instituut gevolgd. Ik werk sinds enkele jaren met de principes van het oplossingsgerichte gedachtengoed. Mijn ervaring is dat cliënten (zowel in individuele coachings als in organisatie-adviessituaties) in eerste instantie verbaasd zijn over de consequente niet-beoordelende en positief honorerende, respectvolle houding waarmee je in oplossingsgerichte gesprekken over problemen praat. Dat na een vraag “waarover ben je tevreden, wat zou je zeker willen behouden van wat er nu goed gaat” niet de vraag volgt “en wat gaat er slecht”, maar dat de vraag volgt “en stel je bent over een jaar tevreden over wat je hebt bereikt, wat zou er dan anders zijn dat zou maken dat je zo tevreden kunt zijn”. Met deze laatste vraag creeërt de cliënt een stukje van zijn toekomst.

Je legt in je recensie een relatie met NLP. De grondleggers van solution focused brief therapy, Steve de Shazer en Insoo Kim Berg zouden dat denk ik in het geheel niet erg vinden. Beide pioniers zijn absoluut niet protectionistisch ten aanzien van hun methodiek, die ze op inductieve wijze in hun therapeutische praktijk in Milwaukee hebben ontwikkeld in de vroege jaren zeventig. Steve de Shazer en Insoo Kim Berg zijn geïnspireerd geraakt door Bateson (1956) en door Milton Erickson (1973) en ontdekten in hun therapeutische praktijk, door middel van nauwkeurige observatie van therapeutische processen, dat er geen noodzakelijk verband hoeft te zijn tussen een probleem en de oplossing. Oftewel, de wereld van de problemen is een andere dan die van de oplossingen. De schrijver van het boek Oplossingsgericht Management, Louis Cauffman, staat dicht bij de pioniers uit Milwaukee. Hij heeft zich laten inspireren door beiden en heeft het SF-gedachtengoed in België en Nederland verspreid en heeft het model verder ontwikkeld. Voor meer informatie over de ontstaansgeschiedenis van solution focused therapy is het boek De kracht van oplossingen van Insoo Kim Berg en Peter de Jong een aanrader (isbn 90-265-1671-1).

Voor mij is het niet zo van belang uit welke school wat is voortgekomen. Ik ken NLP niet zo goed, SFM wel. Maar wat echt telt is de enorme ontwikkeling die individuen en organisaties kunnen doormaken door toepassing van het in mijn ogen belangrijkste onderliggende principe: de erkenning dat je cliënt alles in huis heeft om zijn eigen problemen adequaat op te lossen en het samen met de cliënt opsporen van dat wat werkt.

Gwenda Schlundt Bodien
Zelfstandig ondernemer/coach vanuit Positron
[email protected]

Het positivisme straalt van dit artikel af, als dat de kerngedachte is van NLP en SFM dan is dit voor mij een trigger om me hier eens in te verdiepen.
Kritische noot: Er wordt vooral over NLP gesproken en de inhoud daarvan, terwijl ik meer te weten dacht te komen over SFM (onderwerp van dit boek). Wellicht komt dat door de 100% overlap.

In elk geval een interessant artikel waar in tijden van economische tegenwind een ondersteunende gedachtengang met een open hand houding niet ontbreken mag.

Meneer van Stratum,
Solution Focused Management is de uitkristalisatie van het gedachtengoed van Milton Erickson, Gregroy Bateson en Alfred Korzybski. NLP is een vroege tak aan die boom, Solution Focused Therapy komt wat later en kent een aantal andere accenten.
Op zich maakt het niet uit welke de achtergrond van de modellen zijn: onze klanten (mijn klanten in ieder geval) zijn niet of nauwelijks geinteresseerd in de achtergrond van mijn werk met hen. Hun enige interesse ligt in a) oplossingen voor de problemen waarmee ze geconfronteerd worden en b) leren hoe ze zelf hun eigen oplossingen kunnen vinden. Ofte: als iemand honger heeft, is het erg vriendelijk hem een vis te geven maar het is nuttiger om hem te leren vissen.
Voor ons als consultants is de achterliggende epistemologie WEL belangrijk om de simpele reden dat we anders in plat solutionisme vervallen.
In ieder geval proficiat met uw artikel!
Louis Cauffman,
Auteur ‘Oplossingsgericht Management: simpel werkt het best’.

Mooie beschouwing. Het is maar hoe je het noemt. Maar ik ben het met je eens. Werken vanuit de dingen die goed gaan geeft ook gelijk een betere betrokkenheid, motivatie en snel resultaat.
Ik werk als interim manager bijna altijd op deze manier.

Andere vraag: Kun je mij aan literatuur helpen i.v.m. mijn afstudeeropdracht voor m’n MBA. Probleemstelling:
“welke persoonlijke vaardigheid moet een manager hebben om een ’11-uur situatie’ te herkennen, met gebruik te maken van signalen vanuit de organisatie”.
De vaardigheid die sterk verbonden is aan het herkennen van de signalen is gedrag dat observeerbaar en zodoende desgewenst meetbaar is. Welke vaardigheden d.w.z. welk gedrag zal verder onderzocht worden. Zit in dit boek iets voor mijn opdracht denk je?
Graag hoor ik van je
Bert Oudendijk

Bedankt voor uw inspirerende artikel. Er zijn inderdaad de nodige parallellen te trekken met NLP. SFM richt zich op gedrag dat werkt. Een van de dingen waarbij SFM voorbij lijkt te lopen aan NLP is dat veel gedrag voortkomt uit dieperliggende (beperkende) overtuigingen. Nu KAN je door gedrag te veranderen ook je overtuigingen veranderen. Iemand met angst voor presenteren kan je naar een presentatiecursus sturen. Als hij/zij daarna voldoende vertrouwen opdoet kan dit tot blijvend resultaat leiden.
Echter, door de beperkende overtuigingen zelf aan te pakken ZAL het gedrag veranderen. De methodiek NLP verschaft een aantal technieken om dit te bereiken.
Nogmaals, bedankt voor het artikel. Het heeft mij als coach op het spoor van een nieuwe aanpak voor coaching gezet waar ik graag meer over wil weten.

Beste Paul,

dank voor je reactie.

Begrijp ik dat CMG (herkomst email) ook expliciet met NLP/SFM werkt, of is dit een eigen spoor?

In het algemeen ben ik nog steeds op zoek naar organisatieverandering in de praktijk met NLP of SFM als achterliggend gedachtengoed. Alle mensen die ik nu tegenkom doen passen NLP/SFM toe op individueel niveau en nog niet op organisatieniveau.

Als je bijvoorbeeld het boek ‘NLP for managers’ (Engelse uitgave, circa 1995/96) erbij pakt gaat dit uitsluitend over hoe managers met NLP-inzichten effectiever kunnen opereren. Dat bedoel ik dus niet. Ik zoek naar de vertaling van het NLP-principe ‘Het brein heeft een doel nodig’ naar het organisatie-equivalent ‘De organisatie heeft een doel/missie/visie nodig’ (als voorbeeld, maar zo voor het hele gedachtengoed uiteraard).

Graag literatuurtips over de meso-toepassing van NLP of verwante principes.

Rudy van Stratum

Er is een nieuwe uitgave van dit boek van Louis Cauffman verschenen die geheel geupdate is, twee nieuwe hoofdstukken bevat en enkele handige nieuwe tools.

Coert Visser
Opleiding Oplossingsgericht Adviseren

Hier vindt u een interview met de auteur van dit boek:
Interview met Louis Cauffman

Met vriendelijke groet,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

“Bescheidenheid en een vragende opstelling i.p.v. arrogantie en een antwoordende houding. Het grote ego zit vaak in de weg naar een oplossing.”

even inzoomen op een aandachtspunt …

het ‘in de weg’ zitten duidt naar mijn mening op een weeffout in de maatschappelijke constellatie waarin wij onze grote mensendaden willen manifesteren als energetische illusie van een zinvol bezigzijn.

nog vaag, inderdaad :
hoe bedoel je ‘maatschappelijke constellatie’ …

in mijn perceptie / wereldbeeld komt het mij voor dat de arrogantie en de antwoordende houding zit ingebed in het democratische systeem (en daarvoor andere) van ‘one man one vote’.

naar mijn mening heeft dit systeem zowel aan de kiezerszijde alswel aan de kandidaatzijde haar verbindingsverwoestende werking op mensen onderling door de tijd heen … te lang / lang genoeg … kunnen uitoefenen.

de symptomen zijn dan ook al langere tijd onder ons, maar we konden ze altijd nog maskeren … o.a. met technocratisch machtsvertoon.

:{mocht er gelegenheid zijn een andere wijze van ‘de verbinding met elkaar onderhouden’ in te leiden dan wel via ppt’s uit te wisselen, dan is ondergetekende daartoe bereid.}:

‘pas als het ego uit de weg van het communicerend manifesteren is, is een waar contact waar te nemen’

Is het toeval of niet? Cauffman presenteert op SOL-conferenties en Peter Senge (auteur van ‘The Fifth Discipline’ ) op SoL-conferenties (waarbij SoL staat voor Society for Organisational Learning).
Waarmee ik wil aangeven dat daar waar het boek van Cauffman zich volgens Rudy van Stratum vooral tot de individuele manager richt, de theorie van ‘systems thinking’ van Peter Senge een uitstekende hulpmiddel is gebleken bij het begrijpen van het functioneren van organisaties als systemen en het sturen van veranderingen/verbeteringen in deze organisaties (niet beperkt tot bedrijven enkel).
Wat mij betreft een toevallig (?) verband dat ik verder ga exploreren…

Beste Louis,
Het verband tussen oplossingsgericht werken en systemsthinking is er zeker. De engelse consultant Mark McKergow gaat hier expliciet op in het volgende artikel: Keeping It SIMPLE In The Learning Organisation
Met vriendelijke groet,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

Veelbelovend maar uitverkocht. Jammer.

Beste Rudy,

Je vraagt in een reactie: ‘Graag literatuurtips over de meso-toepassing van NLP of verwante principes.’ (Met het gevaar achter de feiten aan te rennen gezien de datum van dat bericht)…Zo op het eerste gezicht denk ik aan Appreciative Inquiry als voorbeeld, een vorm van OO waarbij de organisatie nu eens niet als probleem wordt gezien dat in een continu proces moet worden opgelost. Een citaat uit de inleiding van het AI-Handbook geschreven door oa. David Cooperrider: “Appreciative Inquiry is the cooperative co-evolutionary earch for the best in people, their organizations, and the world around them.”

Oplossingsgericht management & coaching: simpel werkt het best.

Louis Cauffman: “Oplossingsgericht management & coaching: simpel werkt het best biedt een andere manier van kijken naar bestaande managementmodellen en haalt het meest efficiënte uit die modellen naar voren.” Deze tekst van Cauffman op de achterflap van zijn boek is zeker niet bescheiden: ambitieus is dit boek in ieder geval.

Cauffman pretendeert met en in dit boek nogal wat: “Als u bijvoorbeeld de draaikolk van het probleemgericht denken bent ontsnapt komt u in een rustige open zee waar de wind van verandering alle (…) betrokkenen als vanzelf (…) steeds meer in de richting van de oplossing voert.”

De pretentie dat het boek niet streeft naar een of-of situatie als het handelt om andere managementmodellen en het “model” van Cauffman hield mij tijdens het lezen van dit boek bezig. Hij suggereert hier namelijk mee dat hij zijn methode op een model baseert. Zeker omdat de auteur aan het begin juist aangeeft dat het om een en-en methodiek gaat, waarbij de simpelheid van het model, volgens de auteur, het grootste voordeel is. Ik moet hem dit zeker nageven: simpel is het zeker.

Cauffman zet zich af tegen twee modellen. Het eerste wordt door de auteur het oorzaak-gevolg model genoemd. Cauffman legt uit dat dit oorzaak-gevolg model niet werkt bij complexe problemen. Bijvoorbeeld als een teamlid wordt aangewezen als de oorzaak voor de samenwerkingsproblemen. Hij legt dan uit dat wanneer we dit teamlid verwijderen uit het team, de samenwerkingsproblemen vroeg of laat de kop weer op zullen steken. Ook zegt hij in dit zelfde voorbeeld dat deze wijze van denken er de oorzaak van is dat we oorzaken van problemen wel erg gemakkelijk buiten onszelf zullen gaan leggen.

Het tweede model waar Cauffman zich tegen afzet is het probleemoplossend model. Hierin ziet Cauffman vooral het bezwaar dat men bij dit model complexe problemen in stukjes gaat knippen en per onderdeel een oplossing creëert.

Bij de bespreking van beide modellen gaat Cauffman er wel erg van uit dat de lezer kritiekloos volgt wat de meester zegt. Ineens, als een duveltje uit een doosje, komt er dan het oplossingsgerichte model uit de hoge hoed. Ik mis hierbij diepgang in de kritiek van Cauffman op beide door hem verfoeide modellen. Hij gooit ze wel erg snel op de vuilnisbelt. Terwijl ik als lezer nog tal van voorbeelden weet te bedenken waarin zowel het oorzaak-gevolg model als de probleemoplossende methode succes hadden komt Cauffman met zijn oplossingsgerichte model op de proppen. Mij gaat dat wel erg snel en kort door de bocht.

Ik vraag me af of ik Cauffman wel goed begrijp en lees verder en kom tot de ontdekking dat hij helemaal niet meer dieper in gaat op de modellen, waar zijn methode zo mooi en-en op aansluit. Hij komt in feite ook niet met een eigen theorie, c.q. model, iets dat hij wel had aangekondigd; hij noemt zijn methode een model. Dat mag, maar misleidend is het wel. Cauffmann beperkt zich vanaf dit moment op zijn methode. Achtereenvolgens komen de volgende thema’s voorbij:

·De tien pijlers van oplossingsgericht management,
·Zes wonderbare instrumenten van de oplossingsgerichte manager,
·Het kompas van de oplossingsgerichte manager,
·De tien succesfactoren van de oplossingsgerichte manager,
·De verleidelijke valkuilen,
·De acht-stappen-dans van de oplossinggerichte coach en, last but not least,
·De gereedschapskist van de oplossingsgerichte manager – tien vaardigheden.

Ik som al deze thema’s op om duidelijk te maken dat het hier dus om een methode, een manier van doen gaat, die verder helemaal niets van doen heeft met welk model of theorie dan ook. Cauffman had mij een groot plezier gedaan door uit te leggen hoe en op welke manier hij dat en-en effect realiseert. Daar was toch op zijn minst een conceptuele verdieping op alle (…) managementmodellen op zijn plaats geweest, maar zeker ook een kijk op de concepten die Cauffman zelf hanteert.

De indruk die ik kreeg na het lezen van dit boek, er worden mij knollen voor citroenen verkocht, wordt behalve door bovenstaande kritiek ook bevestigd door tal van voorbeelden, waarmee Cauffman zijn methode, maniertjes, probeert te verkopen. Je moet toch wel een een enorme gemakzuchtige en weinig kritische instelling hebben om voor dit boek warm te lopen. Daarom een paar voorbeelden van Cauffman-voorbeelden uit dit boek, waarvan er overigens een aantal door Cauffman gefantaseerd zijn:

Voorbeeld 1:

Als het een dag tegenzit op het werk is het nuttiger om ons voor ogen te houden wat er in het leven allemaal wel goed gaat dan ons te fixeren op wat er die dag misloopt.

Voorbeeld 2:

Op een vrijdagavond, na een drukke werkweek waarin u uw partner praktisch niet gezien hebt, laat staan de tijd gehad hebt om iets te bespreken, ontstaat er spanning omdat u zegt dat u morgen niet mee wilt gaan naar uw schoonouders. Uw partner is kwaad en voelt zich in de steek gelaten, u vindt dat uw partner onvoldoende begrip opbrengt voor uw harde werken en dat u uw rust verdient hebt. Zo’n conflict kan gemakkelijk escaleren als u de discussie verder verdiept en er allerlei andere elementen bijhaalt: oude familieruzies, kleine ergernissen, halfvergeten discussies. Als u echter besluit iets te doen waarvan u weet dat uw partner dat leuk vindt, bent u al een heel eind opgeschoten in de richting van een oplossing. U gaat even weg, komt met een bloemetje, een fles wijn en een romantische video thuis en merkt dat uw partner intussen iets lekkers gekookt heeft: einde conflict.

Ondanks deze kritische kijk op dit werk van Cauffman wil ik ook graag een compliment maken. Natuurlijk heeft hij gelijk met zijn kritiek op al die probleemanalisten, die problemen in stukjes hakken. De chemie tussen afzonderlijke problemen is niet weg te denken. Elke chemicus weet dat en zal een stof die ontstaan is na een chemische reactie niet proberen terug te herleiden tot de oorspronkelijke receptuur. Hij weet dat dit niet kan en begint er dus ook niet aan. Cauffman zet zich terecht af tegen deze probleemanalisten, waar hij volgens mij de fout in gaat is bij zijn vooronderstelling dat zijn lezers allemaal van die analisten zijn. Hij appelleert aan de kort-door-de-bocht, grote-stappen-snel-thuis-adviseurs, die op een hedonistische wijze met problemen om denken te kunnen gaan.

Voor simpel werkt het best is kennis van theoretische concepten noodzakelijk; pas dan weet je wat je als adviseur of manager in die situatie weg kunt laten. Daar zit hem de kracht van de goede oplossingsgerichte manager, coach of adviseur. Lezers van dit boek, die met mij teleurgesteld zijn over de simplistische kijk van Cauffman, adviseer ik eens auteurs als Edu Feltman of Mathieu Weggeman te lezen. Mijn conclusie na het lezen van dit boek is gelijk aan die van Weggeman over adviseurs die niet over grondige theoretische kennis beschikken of gebruiken: ze willen de nar zijn, die provoceert, maar hebben het effect van de charlatan.

Toon alle 14 reacties
x
x