Channels

Steve De Shazer, een Amerikaanse therapeut en medegrondlegger van de oplossingsgerichte aanpak, sprak ooit, in de jaren zeventig, een cliënt die voor zijn tweede therapiegesprek kwam. Hij vroeg zijn cliënt wat er al beter ging. De cliënt antwoordde spontaan: “Ik sta al bijna op een 10!” De Shazer was aangenaam verrast door dit antwoord en begon te spelen met het idee om cijfers te gebruiken om cliënten hun situatie te laten beschrijven. Hiermee startte de ontwikkeling van de oplossingsgerichte schaalvraag binnen de oplossingsgerichte therapie (Malinen, 2001). Inmiddels zijn schaalvragen uitgegroeid tot waarschijnlijk de meest bekende en meest gebruikte oplossingsgerichte technieken. Schaalvragen zijn relatief gemakkelijk te gebruiken en zij zijn erg breed toepasbaar.  Talloze therapeuten, coaches en managers gebruiken tegenwoordig schaalvragen in gesprekken en vergaderingen. Zelfs veel mensen die nog niet van oplossingsgericht werken hebben gehoord, kennen de schaalvraag al wel.

1. Basisstappen bij het stellen van de schaalvraag
2. Verschillende soorten schalen
3. Het gebruik van schalen in groepen
4. Enkele tips bij het gebruik van schaalvragen
5. Het gebruik van schalen bij concurrerende doelen

1. Basisstappen bij het stellen van de schaalvraag

Het stellen van de schaalvraag verloopt vaak via een aantal basisstappen. Deze basisstappen bestaan uit een aantal vragen die op een nieuwsgierig onderzoekende en aanmoedigende manier worden gesteld. Hieronder worden deze basisstappen uitgelegd.

Basisstap Voorbeeldformuleringen
Introductie van de schaal: de schaal wordt uitgelegd. “Stel je eens een schaal voor van 0 tot 10 waarbij tien staat voor de gewenste situatie, de situatie die is zoals jij wilt dat het wordt, en 0 staat voor de situatie waarin er nog niets gerealiseerd is van de gewenste situatie.”
Huidige positie: de coach vraagt naar de huidige positie op de schaal. “Waar sta je nu op deze schaal?”
Platform: de coach focust op wat er al is en wat al heeft gewerkt. “Hoe is het je al gelukt om te komen van 0 tot waar je nu staat op de schaal?” “Wat heeft al geholpen?” “Wat werkte vooral goed?” “Hoe lukte je dat?” “Wat heeft nog meer geholpen?”
Eerder succes: de coach vraagt naar een situatie die al beter was. “Wat is de hoogste positie waarop je recent al eens hebt gestaan op deze schaal?” Wat was er toen anders? Wat deed jij toen anders? Wat werkte er toen goed?”
Visualiseren hogere positie: nodig de cliënt uit om te vertellen hoe het eruit ziet op hogere posities op de schaal. “Hoe ziet het eruit op ..?” “Waaraan zou jij merken dat je op … zou staan?” “Wat zou er dan anders zijn?” “Wat zou jij dan anders kunnen doen?” “Hoe zou dat helpen?”
Stap vooruit: de coach nodigt de cliënt uit om te noemen wat voor stapje vooruit hij kan zetten op de schaal. “Heeft wat we besproken hebben jou op een idee gebracht over hoe je een stapje vooruit zou kunnen zetten?” “Hoe ziet dat stapje eruit?”

Het volgende plaatje (bron Doen wat werkt; Visser, 2009) visualiseert de genoemde stappen:

Lees ook:

Wat zijn jouw succescriteria?

2. Verschillende soorten schalen

Zoals gezegd zijn er veel manieren om schaalvragen te gebruiken. Hieronder staan de meest bekende toepassingen van de schaalvraag beschreven.

1. De successchaal: dit is de meest bekende toepassing van de schaal. Dit is de schaal waarbij 10 staat voor de gewenste situatie en 0 staat voor de situatie waarin er nog niets van de gewenste situatie gerealiseerd is. Het succes waar deze schaal over gaat kan betrekking hebben op ieder doel dat u relevant vindt zoals beter communiceren, vaardiger omgaan met tegenslag, efficiënter produceren, klantgerichter werken, enzovoorts.

2. De motivatieschaal: deze schaal wordt gebruikt om de motivatie van cliënten te bespreken en helpen versterken. Op deze schaal staat de 10 bijvoorbeeld voor: “Ik heb er veel voor over om het doel te bereiken” en 0 voor “Ik heb er niets voor over. Het lijkt misschien wat paradoxaal, maar door het doorlopen van de basisstappen bij schaalvragen kunnen cliënten vaak meer grip gaan ontwikkelen op hun eigen motivatie. Zij leren hun eigen motivatie vaak beter te reguleren. Ze komen erachter hoe het hen lukt om zichzelf te motiveren. Wanneer ze zouden merken dat ze een motivatiedip hebben, kunnen ze die dingen doen die hen eerder hebben geholpen om weer gemotiveerder te worden.

3. De vertrouwenschaal: deze schaal wordt gebruikt om het vertrouwen van cliënten te bespreken en te versterken dat zij in staat zullen zijn om de gewenste verandering te bewerkstelligen. Een 10 staat bijvoorbeeld voor: “Ik heb er veel vertrouwen in dat ik dit voor elkaar kan krijgen” en een 0 staat bijvoorbeeld voor: “Ik heb er geen enkel vertrouwen in.” Net als bij de motivatieschaal het geval is leert bij de vertrouwensschaal zijn eigen vertrouwen te reguleren. Dit kan een sterk stimulerend effect hebben. Indien een cliënt er weinig vertrouwen in heeft dat hij ergens toe in staat zal zijn dan is het niet logisch dat hij veel gaat ondernemen om het voor elkaar te krijgen. Zo gauw zijn vertrouwen toeneemt, wordt de drempel verlaagd om in actie te komen.

4. De zelfstandigheidschaal: Een belangrijk uitgangspunt bij oplossingsgericht werken is dat we willen voorkomen dat cliënten afhankelijk worden van coaches. De zelfstandigheidschaal kan daarbij helpen. Deze schaal wordt gebruikt om de zelfstandigheid van cliënten te versterken. Een 10 op deze schaal staat bijvoorbeeld voor: “Ik weet  hoe ik zelfstandig verder kan en heb daar geen hulp meer bij nodig” en een 0 kan bijvoorbeeld staan voor: “Ik weet helemaal niet hoe ik hiermee verder moet en heb hulp nodig.” De zelfstandigheidschaal wordt vaak gebruikt in situaties waarin de cliënt één of ander keuzeprobleem heeft, bijvoorbeeld een loopbaanvraagstuk. Het voordeel van de zelfstandigheidschaal is dat coachingstrajecten of therapieën niet langer hoeven te duren dan strikt noodzakelijk. Terwijl het probleem zelf wellicht nog niet helemaal is opgelost hoeft dit niet te betekenen dat de hulpverlening door hoeft te gaan. De cliënt kan vaak zelfstandig vooruit.

3. Het gebruik van schalen in groepen

Schaalvragen zijn niet alleen goed bruikbaar in één op één coachingsgesprekken maar ook in het werken met groepen. Hieronder staan twee voorbeelden van het gebruik van schaalvragen in groepen.

1. Groepsschaalvraag: Hieronder staat een fragment uit een teamsessie tussen een oplossingsgerichte teamcoach (TC) en een team (bron: Paden naar oplossingen; Visser en Schlundt Bodien, 2009). De coach was gevraagd om de teamleden (TL) enkele keren te begeleiden om de samenwerking in het team te helpen verbeteren en maakt gebruik van de schaalvraag.

TC: Ik zou jullie graag eens willen vragen of het team, wat jullie betreft, al precies is zoals je zou willen dat het is?
Allen: (Gelach) Nee!
TC: (Lachend) Geen probleem! Het zou ook de eerste keer zijn dat ik zou meemaken dat het in een team al precies zo gaat als iedereen wenst. Oké, ik wil dan graag eens verkennen waar het team al staat. Stel je eens een schaal voor van 0 tot 10 waarbij 10 staat voor de situatie waarin het al helemaal gaat zoals je wenst en 0 voor de situatie waarin nog niets gaat zoals je wenst. Wil je eens voor je zelf op de kleine briefjes die ik heb uitgedeeld opschrijven waar jij vindt dat het team staat?
De teamleden geven hun score door. De teamcoach vraagt hun in duo’s eens een voorbeeld te noemen van een voldoening schenkend moment in het team. Ondertussen rekent de teamcoach de gemiddelde score uit. Na enkele minuten neemt de teamcoach het woord weer.
TC: Bedankt voor jullie scores. Ik heb berekend dat de score voor het team een 6 is. Het is dus nog niet zoals jullie willen dat het wordt maar jullie zijn zeker goed op weg naar die situatie. Hoe is het jullie al gelukt om nu op die 6 uit te komen?
TL1: …. We gaan er allemaal echt wel voor. Dat blijkt ook wel uit het feit dat we hier nu allemaal zo zitten en gewoon allemaal serieus meedoen.
TC: Inderdaad, dat merk ik. Wat heeft nog meer geholpen om op die zes te komen?
TL2: We zijn er allemaal wel een beetje aan toe om de problemen uit het verleden nu achter ons te laten en vooruit te gaan kijken.
TC: Dat klinkt prima. Wat nog meer?
TL3: Als het er echt op aankomt dan zorgen we dat we ons werk als team goed doen.
De teamcoach vraagt nog een minuut of 10 door en stelt dan een ander type vraag.
TC: Het team staat nu op een zes, hè? Stel je eens voor dat het team de volgende keer dat we elkaar zien op een 7 staat. Wat zou er dan anders en beter zijn in het team?
TL2: Dan luisteren we beter naar elkaar. Als iemand iets zegt in het teamoverleg dan krijgt hij de ruimte en wordt hij serieus genomen.
TC: Prima, en wat nog meer?
TL4: We komen op tijd op het overleg. Allemaal op tijd.
TC: Ik kan me voorstellen dat dat goed is. Wat nog meer?
TL1: We ondersteunen elkaar beter als we zien dat een collega het erg druk heeft. We springen eerder voor elkaar in.
Het gesprek gaat door. Een uur lang stelt de coach allerlei onderdelen van schaalvraag. Naast de vragen die hij al in het voorbeeld stelde, vraagt hij ook nog naar voorbeelden van situaties waarin het team eens hoger dan op de 6 stond. Ook vraagt hij, tegen het einde van de sessie, aan ieder teamlid om voor zichzelf te bedenken wat zij de komende week kunnen doen om er aan bij te dragen dat het team een stapje vooruit op de schaal zet. Aan het eind van de sessie is de sfeer positief. De teamleden vonden de sessie prettig en nuttig.

2. Schaalwandelen: U vraagt de deelnemers in de groep om zich voor te stellen dat de ene kant van de kamer/zaal de 0 vertegenwoordigt en de andere kant de 10. Dan vraagt u hen om zich hun huidige positie op de schaal voor te stellen als N, en u vraagt hen om op positie N (een denkbeeldige lijn halverwege de zaal) te komen staan. Vervolgens vraagt u hen om voor zichzelf te bedenken hoe het hen al is gelukt om te komen van 0 tot N. Dan vraagt u hen zich om te draaien en te vertellen wat zij zien als ze naar positie 10 kijken. Vervolgens nodigt u hen uit om even op positie 10 te komen staan en om in gedachten te visualiseren hoe het zou zijn om op positie 10 te zijn en wat dan mogelijk zou zijn. Dan stappen de deelnemers weer terug naar positie N en u vraagt hen zich voor te stellen hoe een klein stapje vooruit eruit zou kunnen zien. En dan nodigt u hen uit het stapje te zetten zo gauw ze het bedacht hebben.

Er zijn meerdere aantrekkelijke kanten aan schaalwandelen met een groep. Ten eerste is het zo dat de oefening vaak erg levendig is en veel enthousiasme en energie opwekt. Ten tweede is de oefening erg flexibel. U kunt hem in erg veel situaties gebruiken. U kunt hem bijvoorbeeld gebruiken in situaties waarin de deelnemers individuele doelen hebben. Maar het is ook mogelijk om te werken met een gemeenschappelijk thema zodat de gebruikte schaal een groepsschaal is (bijvoorbeeld ‘klanttevredenheid”).  In dit geval leidt de situatie tot een situatie waarin alle deelnemers kleine stapjes vooruit bedenken in de richting van dit gemeenschappelijke doel.

4. Enkele tips bij het gebruik van schaalvragen

4.1 Wat te doen als de cliënt nu op 0 staat?
In de meeste situaties zullen cliënten hun huidige situatie op de schaal beschrijven met een score tussen de 0 en de 10. Maar af en toe komt het ook voor dat mensen wel degelijk zeggen dat ze nu op de 0 staan. In dat geval kunt u uiteraard als coach niet vragen hoe het gelukt is om van 0 te komen tot de huidige positie aangezien die huidige positie 0 is. Wat kunt in zo’n situatie wel doen? Als iemand aangeeft dat hij op 0 staat dan wil hij u meestal laten merken hoe erg zijn situatie is. De oplossingsgerichte coach toont begrip en erkent wat de cliënt zegt. Vervolgens is het goed om de copingvraag te stellen, bijvoorbeeld op de volgende manier: “Wat maakt dat je door kunt gaan onder zulke moeilijke omstandigheden?” De copingvraag helpt mensen in moeilijke omstandigheden om nieuwe energie te vinden om hun problemen het hoofd te bieden. Vaak ontstaat er dan ook weer een goede basis om over verder te praten. Als de cliënt bijvoorbeeld zegt: “Het lukt mij om vol te houden omdat ik mijn kinderen niet wil teleurstellen” dan kan de coach daar weer op doorvragen, bijvoorbeeld door te vragen: “Waaraan zou je merken dat je kinderen niet teleurgesteld hoeven te zijn?”

4.2 Het belang van effectieve schaalankers
Bij het gebruik van schalen is het belangrijk om de schaalankers, vooral de 10-positie zorgvuldig te definiëren. Schalen werken vaak het beste als de 10-positie niet zo zeer in ideale termen wordt omschreven (de ideale toekomst) maar in plaats daarvan in termen van een situatie die goed genoeg is (de gewenste situatie). Het definiëren van de 10-positie wordt ontraden om twee redenen. De eerste reden is dat de ideale situatie er een is die nooit bereikt zal worden. Probleemloze, ideale situaties komen niet voor. Er zijn altijd problemen, uitdagingen, spanningen en dergelijke, die horen bij het leven. Het is dus niet realistisch om de 10 als ideaal te definiëren. De tweede reden is dat het definiëren van de 10 als ideaal er toe leidt dat de cliënt zijn huidige situatie lager zal inschatten. Bij een 10 die u definieert als ideale situatie scoort de cliënt zichzelf misschien op een 2, terwijl hij bij een 10 die gedefinieerd is als de situatie waar u tevreden over zou zijn misschien wel een score 4 of 5 zou geven. Kortom, het te rooskleurig definiëren van de 10-positie kan demotiverend werken.

Een ander aspect van het kiezen van goede schaalankers blijkt uit het volgende voorbeeld. Stel, een cliënt wil 25 kilo proberen af te vallen en wordt daarbij geholpen door een oplossingsgerichte coach. Wanneer de coach de 10-positie op de schaal zou definiëren als de situatie waarin je 25 kilo bent afgevallen dan kan dat demotiverend werken. Je kunt er dan namelijk vrij zeker van zijn dat die 10 niet op vrij korte termijn bereikt kan worden. Verstandiger zou het zijn om de 10-positie op de schaal anders te definiëren, bijvoorbeeld als volgt: de situatie waarin je tevreden bent over je eetgedrag. Door de schaal zo te definiëren is het mogelijk dat de cliënt snel naar de 10-positie op de schaal kan groeien wat motiverend werkt. De gewichtsafname kan dan op die andere schaal worden bijgehouden, de weegschaal.

4.3 Spelen met schalen
Vaak is het mogelijk en soms ook nodig om inventief en speels om te gaan met schalen al was het alleen maar omdat cliënten dat soms ook doen. In een teambuildingsessie gebruikte een coach eens de schaalwandeltechniek. De oefening verliep prima en gaandeweg groeide de energie en het enthousiasme van de deelnemers. Op een gegeven moment vroeg de coach de deelnemers om een stapje vooruit op de schaal te bedenken. Hij vroeg hen om een echt stapje vooruit te doen wanneer ze hun stapje bedacht hadden. De teamleden dachten even na en zetten toen, de één na de ander, een stapje vooruit. Een persoon wachtte wat langer dan de anderen en deed uiteindelijk een stapje achteruit in plaats van vooruit. De coach was even verrast en vroeg zich een moment af of deze deelnemer een flauwe grap wilde maken. Maar vervolgens werd de coach nieuwsgierig en vroeg: “Hé, dat is interessant. Jij doet een stapje achteruit, wil je dat eens uitleggen?” De deelnemer zei met een serieuze blik: “Ik ben heel perfectionistisch en wil door mijn stapje achteruit symboliseren dat ik meer wil loslaten.” De coach antwoordde: “Klinkt goed!”

5. Het gebruik van schalen bij concurrerende doelen

Soms vragen mensen zich af of schaalvragen niet te simpel zijn om te worden gebruikt in complexe praktijksituaties. In complexe situaties is er vaak een situatie waarin er meerdere doelen tegelijk zijn in plaats van slechts één doel. Bovendien kan het zo zijn dat deze doelen op de één of andere manier met elkaar concurreren. Een voorbeeld zou kunnen zijn het geval van een bedrijf waarin de ene groep werknemers ervoor pleitte om proactief om te gaan met milieuvraagstukken. Zij hadden bijvoorbeeld bezwaar tegen het in hun ogen overdadige gebruik van plastic verpakkingsmaterialen. Een andere groep in dit bedrijf verzette zich tegen deze milieubewusten. Zij stelden dat het bedrijf de focus moest leggen bij geld verdienen en niet met allerlei goede doelen. De spanning tussen deze twee groepen nam toe tot onaangename proporties toen leden van beide groepen elkaar begonnen te beschuldigen van slechte bedoelingen en handelswijzen. Een oplossingsgerichte coach werd ingehuurd om dit probleem te helpen oplossen. Tot ieders verbazing spraken de partijen binnen één sessie weer normaal met elkaar en binnen twee sessies werkten zij intensief met elkaar samen. Wat was er gebeurd?

Het eerste wat de coach deed, was zorgvuldig luisteren naar de doelen van beide partijen. Daarna stelde de coach een raamwerk voor waarin de relatie tussen de doelen van beide partijen werd gevisualiseerd (zie hieronder).

Vervolgens vroeg hij hen wat zij als de meeste wenselijke positie in deze matrix zagen. Ze waren het er onmiddellijk over eens dat dat C was. Toen schetste hij een schaal van 0 tot 10 waarbij de 10 correspondeerde met vak C uit de matrix en de 0 met vak A uit de matrix (zie de figuur rechts). Toen hij dit gedaan had vroeg hij de groep of deze schaal hun doelen adequaat beschreef, waarop ieder instemde. Vervolgens vroeg hij om eens na te denken over deze schaal en met elkaar te bespreken waar zij zichzelf nu zagen op deze schaal. Vervolgens gebruikte hij alle bekende onderdelen van schaalvragen. Enigszins tot hun eigen verbazing begonnen de groepsleden het meer en meer met elkaar eens te worden en zij ontdekten dat er enkele zeer interessante mogelijkheden bestonden om tegelijk financiële doelen en milieudoelen te bereiken.

Ze begonnen bijvoorbeeld minder plastic te gebruiken, wat niet alleen wenselijk was vanuit een milieuoptiek maar tegelijk de kosten en de productietijd verlaagde. Een persoon noemde dit soort oplossingen ‘laag hangend fruit’. Wat interessant is, is dat de groep in de tweede sessie meer als een eenheid ging functioneren. De ‘financiële mensen’ begonnen meer enthousiasme te krijgen voor milieudoelen en vice versa.

Uitnodiging
Graag nodig ik u uit om de schaalvraag eens uit te proberen in een gesprek of vergadering. Uw ervaringen zijn welkom!

Coert Visser is arbeids- en organisatie;psycholoog, oplossingsgerichte trainer en coach.

 

Literatuur:
Malinen, T. (2001). From Thinktank to New Therapy: The Process of Solution-Focused Theory and Practice Development. Ratkes 2, 2001 & Ratkes 3.

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een ingewikkelde theorie om mensen oplossingsgericht te krijgen.

Veel woorden en zoals het in de praktijk altijd tot uiting komt, even is het leuk maar dan gewoon weer door in de modus waarin er gefunctioneerd werd.

Oplossingsgerichtheid begint al in de wieg. De materieel overspoelde samenleving is verwend en kent geen schaarste. Waarom moeilijk doen als het aan komt waaien.

De aankomende generatie gaat het moeilijk krijgen. Psychologen, therapeuten enz. krijgen veel werk. Dat is een beweging waaraan verdiend wordt. Daar ligt het belang van een economie, het aan elkaars ellende verdienen.

Met groet, Jos

Beste heer Immers, dank voor het reageren.
Coert Visser

Beste Coert,

Na het lezen van het artikel ben ik ook begonnen aan het boek. En ik moet zeggen dat het gedachtegoed natuurlijk niet onbekend is. Ik ben van mening dat iedereen dit op onderdelen ook wel doet. Ik merk echter wel dat de ‘simpelheid’ van de aanpak de enorme uitdaging is. Om niet alle feiten na te lopen om te bepalen ‘hoe heeft het zo kunnen komen’, deze neiging is enorm diep geworteld in mijn aanpak, maar ook in de werkwijze van mijn omgeving. Als manager ben ik gestart deze aanpak te hanteren met individuen en groepen. De impact is reeds enorm kijkend naar de wijze waarop de gesprekken plaatsvinden. Zowel op mij als manager als op de individuen/groepen. De oplossingsgerichte aanpak heeft een zeer positieve benadering waardoor feitelijk ‘sneller’ tot oplossingen wordt overgegaan. De aanpak ‘oorzaakanalyse’ is negatiever, kent meer emotie en leidt eerder tot problemen en ‘ingraven’ dan tot oplossing. Vaak zie je het ‘oplossingsgerichte’ ontstaan nadat een gesprek is vastgelopen door problemen en emotie en feitelijk het gesprek ertoe heeft bijgedragen dat de problemen groter zen de oplossing verder weg zijn dan bij de start.
De moeilijkheid die ik persoonlijk wel ervaar is de knagende gedachte dat de oplossingen, vanuit de oplossingsgerichte aanpak, niet altijd zullen leiden tot een structurele oplossing. Oftewel ben ik aan het ‘genezen’ in plaats van het ‘voorkomen’. Dat is waarschijnlijk ook de valkuil om terug te vallen in ‘oorzaakanalyse’.
Echter het effect is reeds zo tastbaar, dat ik hier zeker mee verder ga. Bedankt voor het artikel.

groet Remko.

beste Remko,
Dank je voor je reactie. Leuk om de volgende zin te lezen:
“Als manager ben ik gestart deze aanpak te hanteren met individuen en groepen. De impact is reeds enorm kijkend naar de wijze waarop de gesprekken plaatsvinden. Zowel op mij als manager als op de individuen/groepen.”

Veel succes met het verder onderzoeken van de toepassingsmogelijkheden voor jou!

Groeten,
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

Ik vind het leuk om te lezen op wat voor manieren mensen in een bepaalde richting te krijgen zijn. Allerlei verschillende aanpakken, waarschijnlijk is er voor elk type individu of groep wel een aanpak te vinden en deze met schalen spreekt mij als voormalig docent wel aan (geeft een beeld en beleving). Maar ik zit met het volgende…………..Eigenlijk werd het ook al door Jos geschetst:

Hoe houd je het nu zo? hoe krijg je het management zover dat ze een bepaalde aanpak volhouden en dus de mensen op de afdeling op deze manier blijven prikkelen? Daar zou ik graag ook meer van weten want ik ben een beetje bang om (weer) iets te proberen wat uiteindelijk weer inzakt…..sonde van de tijd en bij een volgende poging werken mensen minder mee (‘de vorige keer mislukte ook al’)…

Groet! Jessica

[…] de sportwereld, maar eigenlijk ook in het bedrijfsleven of in persoonlijke coachingsgesprekken is oplossingsgericht werken. Het grootste misverstand is overigens dat dit makkelijk is, doordat het vaak wordt geassocieerd […]

[…] beantwoorden van waarderende vragen roept vaak veel energie op, je bent immers bezig met zaken waar je goed in bent en die je leuk […]

Toon alle 7 reacties
x
x