De val van de baas in vier bedrijven

• Castraat
• Boeman
• Koeienstront
• Gebakken lucht
• Tovenaarsleerlingen

Managers weten niet meer hoe het moet. Ze zijn specialisten op hun vakgebied, ze weten hun bedrijf door de moeilijkste marktomstandigheden te loodsen, maar hoe ze met hun personeel om moeten gaan, hoe ze moeten leiden, sturen en motiveren, nee, dat moet je niet aan ze vragen. Eigenlijk zijn ze dus helemaal niet zulke goede managers. Maar ze zijn handig genoeg om hun handicap te verhullen: ze besteden het managen gewoon uit. Niet voor niets hebben de consultants, vooral zij die zich hebben gespecialiseerd in personeel en organisatie, nog nooit zulke goede zaken gedaan. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat leidinggeven ook nog nooit zo moeilijk is geweest als aan het einde van de jaren negentig. De verhoudingen op de werkvloer zijn in de afgelopen tientallen jaren grondig gewijzigd. Vijftig jaar geleden lagen ze nog een stuk duidelijker. De oorlog was net afgelopen en het land moest weer worden opgebouwd. Dat vraagt om leiderschap, om duidelijke sociale verhoudingen. De Koningin werd door haar onderdanen uitsluitend op de knieën benaderd, een minister was 'Zijne Excellentie' en naar zijn voornaam werd alleen maar gegist.

In de bedrijven lagen de verhoudingen al niet anders. Naar onderen sprak men het voetvolk aan bij de achternaam en met 'je', naar boven was het 'meneer' en 'u'. En niemand die daaraan tornde, zelfs de meest scharlakenrode communist niet. Als de baas, de chef, meneer de directeur al niet altijd en vanzelfsprekend gelijk had, werd van zijn vermeende ongelijk niet hardop gerept. Want voor jou, Welemans, drie anderen. Vier als het moet.

Maar toen het land geleidelijk aan weer op de been was gebracht en voor het eerst het woord 'hoogconjunctuur' viel, toen moet er iets gebeurd zijn waardoor deze dunne lijn van verstandhouding geknapt is. Iedereen kreeg een autootje of op zijn minst een rode Kreidler en uit alle lagen van de bevolking trokken jongelui naar de universiteiten, waar ze weldra de boeken terzijde wierpen en de rector magnificus de voorzittershamer uit de inmiddels klamme vuist rukten.

castraat

Het was halverwege de jaren zestig en de geboortegolf had de adolescentie bereikt. The times they are a' chan-ging werd er geroepen, en ook: Don't follow the leaders . Dit vond een luisterend oor bij de babyboomers. Al wie ook maar een zweem van autoriteit aankleefde, werd belaagd. In de schouwburg vlogen de tomaten, op Dam en Spui de stenen. De verstandigen uit de rijen der gevestigde orde verborgen hun verwarring en lieten de vlag wapperen op de wind van de dag. Een enkeling wilde niet inzien dat de oude orde snel aan het verdwijnen was. En zo sneuvelde de burgemeester van Amsterdam, als een reiziger die voorover van het perron op de rails kukelt, omdat hij, instappend, niet ziet dat de trein al lang vertrokken is.

En in de bedrijven? De geboortegolf hield er lang niet zo huis als aan de universiteiten, zoveel is zeker. Maar de oude tijden waren toch ook hier voorbij. Bedrijfsvoering werd smerig werk en over bedrijfsleiding durfde nog slechts een enkeling na te denken, maar dan toch bij voorkeur 's nachts, met de dekens over het hoofd getrokken. Als je dan al zo nodig bedrijfje moest spelen, dan toch met zijn allen op voet van gelijkheid Ik draai moeren aan en jij betaalt salarissen uit. Zo doet iedereen wat. En over dat verschil in wat jij aan salaris krijgt en ik als loon verdien, daar moeten we het eigenlijk ook nog maar eens hebben.

Het is nooit meer goed gekomen. De baas was van zijn voetstuk getrokken en kon vanaf de begane grond de boel niet meer beschreeuwen. Dat mocht ook niet meer, trouwens, schreeuwen tegen het personeel. Dat ook geen personeel meer heette, maar medewerkers. Rondfladderend in zijn vacuüm zocht menig manager soelaas in de vakliteratuur. En sindsdien is het nooit meer iets geworden. De managerstypes, -stijlen en -trucs wisselden elkaar af in een tempo en met een halsstarrigheid die de mode-industrie niet had kunnen bijhouden. We kregen de drie-minuten-manager , die elke subtaak van zijn takenpakket in, jawel, drie minuten moest uitvoeren. We kregen het management-by-walking-around : niks vergaderen, maar rondlopen, gezien worden, de vinger aan de pols van het bedrijf houden.

De goede ideeën kwamen van steeds verder en werden steeds veelomvattender. Hand in hand met de adviseurs, die wèl wisten waar Abraham de mosterd haalde, moest het halve Nederlandse bedrijfsleven tijdenlang aan de quality circles en werd er Kaizen bedreven. Vervolgens kregen we Business Process Redesign en intuïtiemanagement . De Balanced Scorecard deed zijn intrede. Maar welke stroming ook de boventoon voerde, één wetmatigheden bleef aldoor gelden: gij zult niet leiden. Zo werd de manager een castraat van wie verwacht werd dat hij een baspartij zou zingen. En toen ook dat allemaal niet bleek te werken, toen zochten ze toch maar weer hun heil bij ons, de adviseurs.

boeman

Als het bedrijfsleven een toneelstuk is - en reken maar dat er heel wat wordt geacteerd tussen negen en vijf - dan heeft de manager zich de afgelopen decennia heel wat keren moeten op- en afschminken. En steeds zachtere tinten moeten aanbrengen. Achteraf gezien zijn we geneigd zijn aanvankelijke rol, die van politieagent, toch maar als de best passende te zien. Was hij dat maar gebleven, dat ware voor alle partijen beter geweest. Iedereen wist toen tenminste waar hij aan toe was: als je wat fout deed, kreeg je straf. En de kans dát je wat fout deed was zoveel kleiner, want je werd als werknemer fors op de vingers gekeken.

Maar zo simpel ligt het natuurlijk niet. Ook in de jaren vijftig waren er managers te over die de rol van agent in de verste verte niet lag. Er moet heel wat zijn afgetobd door al die bazen die liever gewoon deden, maar beseften dat ze alleen als boeman recht van spreken zouden krijgen. Want dat was de hoek waaruit in die dagen de wind waaide.

Voor hen zal het tweede bedrijf van het managersdrama al een hele verlichting zijn geweest: pet de kast in en een krijtje ter hand genomen. De baas blijft streng, maar nu van het slag dat ook rechtvaardig is. De agent wordt hoofdonderwijzer. Hij legt uit, tot vervelens toe. Hij loopt rond, kijkt mensen op de vingers, stuurt bij, probeer het eens zo, instrueert. En aldoor maar hopen dat ze het oppikken en dat ze op zeker moment op eigen kracht binnen de gestelde kaders de goede kant oplopen.

In het derde bedrijf krijgt de manager steeds minder te managen. Hij speelt de meteropnemer. Moest hij tot voor kort op zijn minst nog steeds uitleggen waar het heen moest met de werkzaamheden en hoe die werkzaamheden voltrokken moesten worden, nu hoeft ook dat niet meer. Mondigheid maakt zich op grote schaal van de werknemers meester, evenals zelfwerkzaamheid en interne motivatie. De baas, die al helemaal geen baas meer is, zet globaal de bakens uit en komt daarna om de zoveel tijd nog even poolshoogte nemen.

koeienstront

Kan het nog losser? Natuurlijk kan het losser. En het wordt ook losser. In het laatste bedrijf legt de baas van weleer de hele weg af van forcer naar facilitator . De agent van weleer wordt tuinman. De 'ijzeren vuist in een broekzak van fluweel' maakt plaats voor groene vingers. De manager schoffelt en wiedt, strooit turfmolm en houtsnippers, dient hier een gietertje water toe en daar een handjevol koeienstront. Hij koestert en verzorgt zijn plantjes, zorgt voor alles wat ze nodig hebben. Dan groeien ze wel vanzelf. En zo nu en dan snoeit hij even een takje weg.

En denk nou niet dat deze nieuwe rol de manager op het lijf geschreven is. Dat de weg van managen vanachter het knellende boord naar lekker wat aanschoffelen in je vrijetijdskleding een vanzelfsprekende was. Een overgang waar je eigenlijk geen moeite voor hoeft te doen. Er is heel wat afgetraind om de manager in die nieuwe rol te krijgen.

En daar kwamen wij adviseurs weer om de hoek kijken. Op de Veluwe zijn hele hotelketens uit de grond gestampt om al die trainende managers onderdak te bieden. Omstandig hebben we ze uitgelegd wat 'empathisch' is. Dat empathie iets anders is dan sympathie en dat het ook geen sentimentaliteit is. Dat het 'meevoelen met' betekent en dat ze het daarvan moeten hebben. Zolang ze geld telden, mochten ze nadenken, maar zodra het over medewerkers ging, moesten ze voelen. En dat ook uitstralen, dat gevoel. Dat dat gevoel altijd een warm gevoel is, op zijn ergst bezorgd en begaan, maar nooit boos, kwaad of nijdig, dat moesten ze ook leren. Want voelen is goed, maar niet als je zomaar in het wilde weg voelt. De manager moet wel verstandige dingen voelen, anders is het contraproductief. Wie warmte uitstraalt, is wijs. Wie boosheid laat voelen, moet nodig eens met een psychotherapeut praten.

En zo is het bedrijfsleven opgezadeld geraakt met een generatie managers die aan alle kanten warmte en begrip uitstraalt en geen beslissing meer durft te nemen. Want waar gehakt wordt, daar vallen spaanders. Die kunnen op iemand terechtkomen, die daar heel verdrietig van wordt. En dat mag natuurlijk niet. En dus doen we maar liever niks.

gebakken lucht

Deugt er dan geen enkele manager meer? Zeker wel. Je komt er genoeg tegen in het bedrijfsleven. Met de natte vinger geschat houden we het toch al gauw op zo'n 10 procent van het hele managersbestand. Dat zijn de hele goede. En dat ze heel goed zijn, dat kun je bijna aan ze ruiken. Ze stralen dat uit. De echte manager kenmerkt zich door een grote mate van aanwezigheid. Dat mag je vooral niet verwarren met heel veel ego. Managers met heel veel ego zijn niet aanwezig; die lopen, staan, zitten, ja, die leven in de weg. Wat je van ze ziet, is gebakken lucht, die inderdaad zo nu en dan behoorlijk heet kan aanlopen en dan heel wat lijkt. Als zij spreken, zwijgen de anderen; omdat zij zo luid spreken.

Echte aanwezigheid is evenwel iets anders. Je treft het aan bij drukke, opwindende en enthousiaste mensen; maar je ziet het net zozeer bij bescheiden, stille en uiterst rustige managers. Als zij spreken, zwijgen de anderen, om te luisteren.

Hun kracht schuilt in het feit dat ze in diepste wezen zichzelf zijn gebleven. Ook zij spelen soms de agent, de onderwijzer, ook zij schoffelen er soms lustig op los. Maar niet omdat de tijdgeest dat wil, niet omdat de laatst geraadpleegde adviseur toevallig van die school was. Nee, ze doen dat omdat de situatie erom vraagt. Wie zichzelf is, kan op ieder moment zijn stijl aanpassen aan de behoefte van dat moment. Die kan zonder hapering dat doen wat de situatie van hem vraagt. Want er zit hem geen ego in de weg dat zijn hapklare brokken moet krijgen.

Maar ja, zo word je geboren. Of niet. Inderdaad, sommigen wel. Maar dat wil niet zeggen datals je wat minder volwassen geboren bent, je niet een hoop zou kunnen bijleren. Geen kunstjes, maar leren leven, groter groeien. Goed, ook dat zal niet voor iedereen zijn weggelegd. De ervaring leert - we trekken nog even de natte vinger - dat zo'n 30 procent van wat zich nu manager noemt, die kwalificatie niet verdient en ook nooit zal verdienen. Die mensen hadden een ander vak moeten kiezen. Die kunnen hun hele leven op de Veluwe doorbrengen en nog zullen ze het niet leren. Daar valt ook niet tegenaan te adviseren. Degenen die hem als baas hebben, verdienen onze diepste sympathie.

tovenaarsleerlingen

Voor al die andere managers, dus tussen die tien procent geboren managers en die dertig procent hopeloze gevallen, is er nog wel degelijk hoop. De mens is nu eenmaal gemaakt om te groeien en voor wie met niet al te veel genetisch bepaalde achterstand in het leven is binnen gestapt, valt er nog een heel redelijke mate van volwassenheid te behalen. Voor ons adviseurs is dat een vanzelfsprekendheid. Althans, dat zou het moeten zijn. Al te velen van ons hebben jarenlang dik belegde boterhammen verdiend met tegen beter weten in mensen - managers - kunstjes aan te leren die in de handen van hun leerlingen ook nooit meer dan dát zouden worden: kunstjes. Tovenaarsleerlingen zijn het geworden, die managers. Beren die een dansje hebben leren doen, maar geen enkel gevoel voor ritme hebben en geen besef van muziek.

Nee, goede adviezen zijn er slechts voor degenen die het leven echt serieus nemen en die van jaar tot jaar als mens groeien. Die zullen er iets mee kunnen. Of zij zullen in ieder geval voor zichzelf in alle eerlijkheid kunnen bepalen of ze een advies kunnen gebruiken of niet. "Ik snap wat u bedoelt en ik zie er het nut ook wel van in, maar ik zie me dat voorlopig nog niet doen," hoor je zulke managers zeggen. Bij zulke verstandige managers kunnen wij adviseurs terecht met het beste advies dat we in huis hebben: "Maak met enige regelmaat de balans op van je sterktes en zwaktes. Toets dat bij anderen. Kijk dus minstens één keer per jaar heel goed naar jezelf. Want dat is de belangrijkste management tool die je hebt. De rest is techniek."

Loek Th. R. Wijchers is partner bij de Holland Consulting Group en auteur van diverse boeken en artikelen over personeelsmanagement