Channels

Managers weten niet meer hoe het moet. Ze zijn specialisten op hun vakgebied, ze weten hun bedrijf door de moeilijkste marktomstandigheden te loodsen, maar hoe ze met hun personeel om moeten gaan, hoe ze moeten leiden, sturen en motiveren, nee, dat moet je niet aan ze vragen. Eigenlijk zijn ze dus helemaal niet zulke goede managers. Maar ze zijn handig genoeg om hun handicap te verhullen: ze besteden het managen gewoon uit. Niet voor niets hebben de consultants, vooral zij die zich hebben gespecialiseerd in personeel en organisatie, nog nooit zulke goede zaken gedaan. De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat leidinggeven ook nog nooit zo moeilijk is geweest als aan het einde van de jaren negentig. De verhoudingen op de werkvloer zijn in de afgelopen tientallen jaren grondig gewijzigd. Vijftig jaar geleden lagen ze nog een stuk duidelijker. De oorlog was net afgelopen en het land moest weer worden opgebouwd. Dat vraagt om leiderschap, om duidelijke sociale verhoudingen. De Koningin werd door haar onderdanen uitsluitend op de knieën benaderd, een minister was ‘Zijne Excellentie’ en naar zijn voornaam werd alleen maar gegist.

In de bedrijven lagen de verhoudingen al niet anders. Naar onderen sprak men het voetvolk aan bij de achternaam en met ‘je’, naar boven was het ‘meneer’ en ‘u’. En niemand die daaraan tornde, zelfs de meest scharlakenrode communist niet. Als de baas, de chef, meneer de directeur al niet altijd en vanzelfsprekend gelijk had, werd van zijn vermeende ongelijk niet hardop gerept. Want voor jou, Welemans, drie anderen. Vier als het moet.

Lees ook:

Willem Mastenbroek over verandering managen en beter organiseren

Maar toen het land geleidelijk aan weer op de been was gebracht en voor het eerst het woord ‘hoogconjunctuur’ viel, toen moet er iets gebeurd zijn waardoor deze dunne lijn van verstandhouding geknapt is. Iedereen kreeg een autootje of op zijn minst een rode Kreidler en uit alle lagen van de bevolking trokken jongelui naar de universiteiten, waar ze weldra de boeken terzijde wierpen en de rector magnificus de voorzittershamer uit de inmiddels klamme vuist rukten.

castraat

Het was halverwege de jaren zestig en de geboortegolf had de adolescentie bereikt. The times they are a’ chan-ging werd er geroepen, en ook: Don’t follow the leaders . Dit vond een luisterend oor bij de babyboomers. Al wie ook maar een zweem van autoriteit aankleefde, werd belaagd. In de schouwburg vlogen de tomaten, op Dam en Spui de stenen. De verstandigen uit de rijen der gevestigde orde verborgen hun verwarring en lieten de vlag wapperen op de wind van de dag. Een enkeling wilde niet inzien dat de oude orde snel aan het verdwijnen was. En zo sneuvelde de burgemeester van Amsterdam, als een reiziger die voorover van het perron op de rails kukelt, omdat hij, instappend, niet ziet dat de trein al lang vertrokken is.

En in de bedrijven? De geboortegolf hield er lang niet zo huis als aan de universiteiten, zoveel is zeker. Maar de oude tijden waren toch ook hier voorbij. Bedrijfsvoering werd smerig werk en over bedrijfsleiding durfde nog slechts een enkeling na te denken, maar dan toch bij voorkeur ’s nachts, met de dekens over het hoofd getrokken. Als je dan al zo nodig bedrijfje moest spelen, dan toch met zijn allen op voet van gelijkheid Ik draai moeren aan en jij betaalt salarissen uit. Zo doet iedereen wat. En over dat verschil in wat jij aan salaris krijgt en ik als loon verdien, daar moeten we het eigenlijk ook nog maar eens hebben.

Het is nooit meer goed gekomen. De baas was van zijn voetstuk getrokken en kon vanaf de begane grond de boel niet meer beschreeuwen. Dat mocht ook niet meer, trouwens, schreeuwen tegen het personeel. Dat ook geen personeel meer heette, maar medewerkers. Rondfladderend in zijn vacuüm zocht menig manager soelaas in de vakliteratuur. En sindsdien is het nooit meer iets geworden. De managerstypes, -stijlen en -trucs wisselden elkaar af in een tempo en met een halsstarrigheid die de mode-industrie niet had kunnen bijhouden. We kregen de drie-minuten-manager , die elke subtaak van zijn takenpakket in, jawel, drie minuten moest uitvoeren. We kregen het management-by-walking-around : niks vergaderen, maar rondlopen, gezien worden, de vinger aan de pols van het bedrijf houden.

De goede ideeën kwamen van steeds verder en werden steeds veelomvattender. Hand in hand met de adviseurs, die wèl wisten waar Abraham de mosterd haalde, moest het halve Nederlandse bedrijfsleven tijdenlang aan de quality circles en werd er Kaizen bedreven. Vervolgens kregen we Business Process Redesign en intuïtiemanagement . De Balanced Scorecard deed zijn intrede. Maar welke stroming ook de boventoon voerde, één wetmatigheden bleef aldoor gelden: gij zult niet leiden. Zo werd de manager een castraat van wie verwacht werd dat hij een baspartij zou zingen. En toen ook dat allemaal niet bleek te werken, toen zochten ze toch maar weer hun heil bij ons, de adviseurs.

boeman

Als het bedrijfsleven een toneelstuk is – en reken maar dat er heel wat wordt geacteerd tussen negen en vijf – dan heeft de manager zich de afgelopen decennia heel wat keren moeten op- en afschminken. En steeds zachtere tinten moeten aanbrengen. Achteraf gezien zijn we geneigd zijn aanvankelijke rol, die van politieagent, toch maar als de best passende te zien. Was hij dat maar gebleven, dat ware voor alle partijen beter geweest. Iedereen wist toen tenminste waar hij aan toe was: als je wat fout deed, kreeg je straf. En de kans dát je wat fout deed was zoveel kleiner, want je werd als werknemer fors op de vingers gekeken.

Maar zo simpel ligt het natuurlijk niet. Ook in de jaren vijftig waren er managers te over die de rol van agent in de verste verte niet lag. Er moet heel wat zijn afgetobd door al die bazen die liever gewoon deden, maar beseften dat ze alleen als boeman recht van spreken zouden krijgen. Want dat was de hoek waaruit in die dagen de wind waaide.

Voor hen zal het tweede bedrijf van het managersdrama al een hele verlichting zijn geweest: pet de kast in en een krijtje ter hand genomen. De baas blijft streng, maar nu van het slag dat ook rechtvaardig is. De agent wordt hoofdonderwijzer. Hij legt uit, tot vervelens toe. Hij loopt rond, kijkt mensen op de vingers, stuurt bij, probeer het eens zo, instrueert. En aldoor maar hopen dat ze het oppikken en dat ze op zeker moment op eigen kracht binnen de gestelde kaders de goede kant oplopen.

In het derde bedrijf krijgt de manager steeds minder te managen. Hij speelt de meteropnemer. Moest hij tot voor kort op zijn minst nog steeds uitleggen waar het heen moest met de werkzaamheden en hoe die werkzaamheden voltrokken moesten worden, nu hoeft ook dat niet meer. Mondigheid maakt zich op grote schaal van de werknemers meester, evenals zelfwerkzaamheid en interne motivatie. De baas, die al helemaal geen baas meer is, zet globaal de bakens uit en komt daarna om de zoveel tijd nog even poolshoogte nemen.

koeienstront

Kan het nog losser? Natuurlijk kan het losser. En het wordt ook losser. In het laatste bedrijf legt de baas van weleer de hele weg af van forcer naar facilitator . De agent van weleer wordt tuinman. De ‘ijzeren vuist in een broekzak van fluweel’ maakt plaats voor groene vingers. De manager schoffelt en wiedt, strooit turfmolm en houtsnippers, dient hier een gietertje water toe en daar een handjevol koeienstront. Hij koestert en verzorgt zijn plantjes, zorgt voor alles wat ze nodig hebben. Dan groeien ze wel vanzelf. En zo nu en dan snoeit hij even een takje weg.

En denk nou niet dat deze nieuwe rol de manager op het lijf geschreven is. Dat de weg van managen vanachter het knellende boord naar lekker wat aanschoffelen in je vrijetijdskleding een vanzelfsprekende was. Een overgang waar je eigenlijk geen moeite voor hoeft te doen. Er is heel wat afgetraind om de manager in die nieuwe rol te krijgen.

En daar kwamen wij adviseurs weer om de hoek kijken. Op de Veluwe zijn hele hotelketens uit de grond gestampt om al die trainende managers onderdak te bieden. Omstandig hebben we ze uitgelegd wat ‘empathisch’ is. Dat empathie iets anders is dan sympathie en dat het ook geen sentimentaliteit is. Dat het ‘meevoelen met’ betekent en dat ze het daarvan moeten hebben. Zolang ze geld telden, mochten ze nadenken, maar zodra het over medewerkers ging, moesten ze voelen. En dat ook uitstralen, dat gevoel. Dat dat gevoel altijd een warm gevoel is, op zijn ergst bezorgd en begaan, maar nooit boos, kwaad of nijdig, dat moesten ze ook leren. Want voelen is goed, maar niet als je zomaar in het wilde weg voelt. De manager moet wel verstandige dingen voelen, anders is het contraproductief. Wie warmte uitstraalt, is wijs. Wie boosheid laat voelen, moet nodig eens met een psychotherapeut praten.

En zo is het bedrijfsleven opgezadeld geraakt met een generatie managers die aan alle kanten warmte en begrip uitstraalt en geen beslissing meer durft te nemen. Want waar gehakt wordt, daar vallen spaanders. Die kunnen op iemand terechtkomen, die daar heel verdrietig van wordt. En dat mag natuurlijk niet. En dus doen we maar liever niks.

gebakken lucht

Deugt er dan geen enkele manager meer? Zeker wel. Je komt er genoeg tegen in het bedrijfsleven. Met de natte vinger geschat houden we het toch al gauw op zo’n 10 procent van het hele managersbestand. Dat zijn de hele goede. En dat ze heel goed zijn, dat kun je bijna aan ze ruiken. Ze stralen dat uit. De echte manager kenmerkt zich door een grote mate van aanwezigheid. Dat mag je vooral niet verwarren met heel veel ego. Managers met heel veel ego zijn niet aanwezig; die lopen, staan, zitten, ja, die leven in de weg. Wat je van ze ziet, is gebakken lucht, die inderdaad zo nu en dan behoorlijk heet kan aanlopen en dan heel wat lijkt. Als zij spreken, zwijgen de anderen; omdat zij zo luid spreken.

Echte aanwezigheid is evenwel iets anders. Je treft het aan bij drukke, opwindende en enthousiaste mensen; maar je ziet het net zozeer bij bescheiden, stille en uiterst rustige managers. Als zij spreken, zwijgen de anderen, om te luisteren.

Hun kracht schuilt in het feit dat ze in diepste wezen zichzelf zijn gebleven. Ook zij spelen soms de agent, de onderwijzer, ook zij schoffelen er soms lustig op los. Maar niet omdat de tijdgeest dat wil, niet omdat de laatst geraadpleegde adviseur toevallig van die school was. Nee, ze doen dat omdat de situatie erom vraagt. Wie zichzelf is, kan op ieder moment zijn stijl aanpassen aan de behoefte van dat moment. Die kan zonder hapering dat doen wat de situatie van hem vraagt. Want er zit hem geen ego in de weg dat zijn hapklare brokken moet krijgen.

Maar ja, zo word je geboren. Of niet. Inderdaad, sommigen wel. Maar dat wil niet zeggen datals je wat minder volwassen geboren bent, je niet een hoop zou kunnen bijleren. Geen kunstjes, maar leren leven, groter groeien. Goed, ook dat zal niet voor iedereen zijn weggelegd. De ervaring leert – we trekken nog even de natte vinger – dat zo’n 30 procent van wat zich nu manager noemt, die kwalificatie niet verdient en ook nooit zal verdienen. Die mensen hadden een ander vak moeten kiezen. Die kunnen hun hele leven op de Veluwe doorbrengen en nog zullen ze het niet leren. Daar valt ook niet tegenaan te adviseren. Degenen die hem als baas hebben, verdienen onze diepste sympathie.

tovenaarsleerlingen

Voor al die andere managers, dus tussen die tien procent geboren managers en die dertig procent hopeloze gevallen, is er nog wel degelijk hoop. De mens is nu eenmaal gemaakt om te groeien en voor wie met niet al te veel genetisch bepaalde achterstand in het leven is binnen gestapt, valt er nog een heel redelijke mate van volwassenheid te behalen. Voor ons adviseurs is dat een vanzelfsprekendheid. Althans, dat zou het moeten zijn. Al te velen van ons hebben jarenlang dik belegde boterhammen verdiend met tegen beter weten in mensen – managers – kunstjes aan te leren die in de handen van hun leerlingen ook nooit meer dan dát zouden worden: kunstjes. Tovenaarsleerlingen zijn het geworden, die managers. Beren die een dansje hebben leren doen, maar geen enkel gevoel voor ritme hebben en geen besef van muziek.

Nee, goede adviezen zijn er slechts voor degenen die het leven echt serieus nemen en die van jaar tot jaar als mens groeien. Die zullen er iets mee kunnen. Of zij zullen in ieder geval voor zichzelf in alle eerlijkheid kunnen bepalen of ze een advies kunnen gebruiken of niet. “Ik snap wat u bedoelt en ik zie er het nut ook wel van in, maar ik zie me dat voorlopig nog niet doen,” hoor je zulke managers zeggen. Bij zulke verstandige managers kunnen wij adviseurs terecht met het beste advies dat we in huis hebben: “Maak met enige regelmaat de balans op van je sterktes en zwaktes. Toets dat bij anderen. Kijk dus minstens één keer per jaar heel goed naar jezelf. Want dat is de belangrijkste management tool die je hebt. De rest is techniek.”

Loek Th. R. Wijchers is partner bij de Holland Consulting Group en auteur van diverse boeken en artikelen over personeelsmanagement

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Prima artikel. Heel herkenbaar, ook de frustratie erin. In hoeverre herkent u or inventariseert u leidinggeven in professionele organisaties als management consultancy bedrijven ? We weten het zo goed, maar wat bakken we er zelf van. Gezien the consultant karakteristieken op zijn minst een uitdaging.

Dit is wat ik dagelijks mijzelf en anderen, patienten, clienten en managers mag voorhouden.
Op weg naar arbeid en gezondheid.

John van Zwieten, ARBOARTS
van Zwieten met een Z
de Z van ZICH ZELF ZIJN.

Zeer doorgedacht,humoreus,vlijtig,maar toch enigzins waar.
Zeer interessant.
Ik heb het wel uitgeprint..!!

een adviseur die dit issue zo oprecht beschrijft is zichzelf gebleven en helaas zijn dergelijke adviseurs dun gezaaid.

Als zorgmanager van een VV team,in de thuiszorg kan ik melden dat ik erg veelin dit artikel herken vanuit de praktijk. Ik zal ook zeker het advies aan het eind van het artikel opvolgen, en mijn leiderschap en functioneren ieder jaar eens kritisch onder de loep nemen.
Maar wat te doen met de medewerkers die gedrag volgens de tijdsgeest van hun manager verwachten, maar de manager wil graag ‘zichzelf’ blijven? Die verwachten bijv. een coachende manager met een groot warm (lopend) oor voor alle persoonlijke beslommeringen van de medewerkers waar in het werk rekening mee gehouden moet worden. Hoe verweer je je daar tegen als manager? Zeggen dat een dergelijk oor bij jou koud en droog blijft in verhouding tot wat er van je gevraagd wordt, omdat je nu op dit moment een andere leiderschapsstijl aan het hanteren bent? Managen zonder tijdsgeest lijkt mij de enige oplossing. Tijdloos managen is dan dus de nieuwe leidersschapstijl, wie gaat de cursus organiseren?

Geestig geschreven artikel, maar wel een met een diepe scherpzinnigheid. Zeer lezenswaardig.

Beste Loek,
Een 9 voor je echtheid en authenticiteit van dit artikel.2 sleutelwoorden als 2 basale kenmerken(wezenseigenschappen) van de effectieve manager waardoor vanzelf (de door mij verzonnen term) de affectieve manager heel concreet orde op zaken kan stellen.De integriteit , betrouwbaarheid en de eigenheid van waaruit gehandeld wordt leidt dan als vanzelf tot effectiviteit.
Het advies tot zelfreflectie is de derde sleutel en met deze drie componenten samen is er zoals jij zegt een natuurlijk gezag ontleend aan waarden van binnen uit.
Dank je dat je het voor mij nog eens op papier hebt gezet op de wijze die naadloos aansluit bij hoe ik tegen management aan kijk.
Als alle managers zich eerst eens met zichzelf bezig gaan houden kan er heel wat management verdwijnen omdat veel management naar mijn idee impliciteert dat ‘de ander’ moet veranderen.Het management zoals ik het tegen kom doet tekort aan zichzelf en aan degenen die ‘gemanaged ‘worden.
Echte verandering binnen een organisme (organisatie is de som van een groep organismen) begint van binnen uit bij ieder voor zich.Laat daar respect voor zijn.De filosoof Arnold Cornelis zei eens:Communicatie is voor mij respect hebben voor het verborgen programma van de mens gericht op groei.Laten we dat eens expliciet maken en daar ruimte voor creeeren. Dan kan een hoop management verdwijnen.Iedere vergadering kan dan beginnen met een persoonlijke ronde waarin oprecht geluisterd wordt,dan is 80% van de vergadering effectief gemanaged en het scheelt uren vergaderen.
Misschien is authentiek management het vullen van de ruimte met jouw aanwezigheid op een bepaalde tijd waardoor natuurlijk gezag ontstaat.
Deze ‘aanwezigheid’ vanuit de natuurlijke geaardheid die voor een ieder anders is mogen we niet manipuleren door die dingen te doen die niet ‘echt’ bij ons passen.Schoenmaker blijf bij je leest.
Dank je wel en hartelijke groet

Margriet Neyens-Zuure

Chris,

Ik heb mij laten vertellen dat je graag MD wil worden. Interessant
om te weten. Ik snap nu ook waarom je regelmatig de weg van
de minste weerstand bewandeld. Ik wil hierbij wel in het midden
laten of dit verstandig is.

Paul

een zeer herkenbaar stuk – open en met de nodige humor geschreven. Echter ik vraag mij af of dit een trend is, of dat wij inderdaad terugkeren naar de basis van management (die 10pct). Je ziet steeds meer literatuur verschijnen die dit item vanuit verschillende gezichtspunten benaderen. Een bekende is wellicht het boek ‘hoe wordt ik een rat’.
Top artiekel !!!

Goed stuk. Ik ben bang dat we weer gaan terugvallen naar de strenge politieagent waardoor de productiviteit weer gaat afnemen.

Buitengewoon prettig leesbaar, evenzeer herkenbaar en typisch zo’n artikel wat je anderen laat lezen!
Absolute aanrader

Uiterst leesbaar en en inhoudelijk goed stuk. We moeten niet vergeten dat de tijdgeest invloed heeft gehad op het type manager van heden. De gewenste managerstijl is min of meer gekopieerd op een groot aantal van de huidige managers, waardoor zij niet datgene uitstralen wat zij feitelijk in de genen hebben meegekregen. Als de manager weer zichzelf wordt kan het werkplezier toenemen, gelijktijdig met zijn effectiviteit als manager.

Een artikel die ik met veel genoegen en zelfs enige mate van verbazing heb gelezen. Mijn element van verbazing bestaat vooral omtrent de grote mate van oprechtheid die de schrijver hanteert in het brengen van zijn opinie.
Dit vind ik verfrissend. “Meer van dit” zou ik zeggen.

Oprechtheid in handelen en gevoel bij het mangementpersoneel, is namelijk mi een van de grote manco’s in de huidige bedrijvenwereld.

Omtrent management en voornamelijk gebaseerd op eigen ervaringen, kom ik dan verder tot de conclussie dat een regeltje-van-drie in deze tijden zeer van toepassing is:
– 20% van de managers tonen en betrachten oprechtheid, originaliteit, en zijn “eerlijk” en communicatief, zij boeken ook resultaten, weten waar ze moeten zijn op welk moment, “voelen” gebaseerd op kennis a priori en a posteriori waar en wanneer ze moeten ingrijpen, zijn niet bang om te handelen en initiatief te tonen, doen dit op correcte wijze in en weten hun omgeving te motiveren.
– 80% van de overige collegae zijn “copy-cats”, soms te snel doorgegroeid in tijden van uitbundige groei en veelal niet echt geschikt voor hun positie, zij beschikken niet over de nodige kennis, inzicht, gevoel, etc in hun resultaatgebied. Meestal vind je dit soort mensen terug in omgevingen waar politiek geslijm nogal vooraanstaand is, zoniet zelfs als “the way to go” wordt bestempeld. Deze managers zijn veelal pionnen van wat soms wel eens kan bestempeld worden als een “strafbureaucratie” die heerst binnen hun eigen bedrijf en zijn meestal na verloop van tijd ook hun eigen slachtoffer.
– anderzijds wordt hierdoor meestal 80% van de resultaten geboekt uit die slechts 20% efficiente en effectieve managers.

Als dit beeld correct is, dan is het geen wonder dat de economie een crisis kent en de bedrijfswereld op dit moment in een staat van rep en roer verkeert.
Het accent ligt momenteel op kostenbeheersing en de Financial Controller zwaait de scepter. Eert overleven en dan pas verder ontwikkelen zijn de huidige emoties. De ronduit slechte manager speelt hier vooral in mee, met een visie op behoud van werk en salaris. Hij houdt zich eerder bezig met politiek, dan met zijn werk. En dan maar klagen dat het slecht gaat, als we zelf de aanleiding zijn geweest om het slecht te maken. Het “regeltje van drie” blijft dus bestaan, met al zijn duidelijke gevolgen.

De mensen die zich manager noemen, weten inderdaad soms niet wat te doen, en missen elk begrip of beeld omtrent taken en verantwoordelijkheden van de “echte manager”. De zinsnede “Ik snap wat u bedoelt en ik zie er het nut ook wel van in, maar ik zie me dat voorlopig nog niet doen””, zoals de schrijver aangeeft in zijn artikel, is iets die ik veelvuldig ontmoet. Nogmaals, dit zijn dan eerder de managers die graag overleven, en thuis pas zichzelf zijn.

Als dit stuk dan een pleidooi mag zijn voor een terugkeer naar oprechtheid, eerlijkheid, zelfstandigheid en “persoonlijke rijkheid” in de persoon van de managers zelve, dan sluit ik me bij dit stuk volledig aan.

Het “zichzelf zijn”, eerlijkheid, integriteit, verbale slagvaardigheid en andere competenties zijn op dit moment binnen de managementlaag namelijk zeer sterk afwezig. Het zijn echter jammer genoeg inderdaad competenties die niet tot moeilijk kunnen aangeleerd worden.

Dat de managers die wel over deze eigenschappen beschikken niet de makkelijkste personages zijn is duidelijk. Veelal zijn dit diegenen die hun kop boven het maaiveld steken, op een gedreven en slagvaardige manier hun (opvallende) resultaten behalen. In veel omgevingen zijn zij niet welkom, krijg ik de indruk, daar ze niet vertellen wat men wil horen. Ze analyseren, bedenken, vertellen en doen echter wel wat er moet gebeuren. Als er meer van dit soort mensen waren, was de huidige economische crisis misschien niet zo heftig.

Daarom, laten we minder overbodige nonsens-lectuur schrijven zoals “Hoe wordt ik een rat”. Dit soort op overlevingstechnieken georienteerde lectuur voor de kwalitatief mindere maar (vriendjes-)politieke sterker actieve persoonlijkheden en managers, zijn ronduit slecht voor wat we nodig hebben: mensen die weten wat ze kunnen of niet, die hart hebben voor hun werk, maar die bovenal eerlijk en oprecht zijn !!! Mensen die werken niet met angst voor theorie x, maar gericht zijn op theorie y.

Laten we dus inderdaad ophouden met geld over de balk te gooien om ons management “kunstjes te leren”, en daarentegen eerder investeren in echt management, uitgevoerd door echte persoonlijkheden.

Dit alleen al zou waarschijnlijk een serieuze kostenbesparing met zich mee brengen. Voornamelijk daar ik inderdaad vooraf zou weten, mits ik managers dan selecteer op hun echte en dus waardevolle competenties, dat ik me niet zou moeten bezig houden met het uitgeven van onnodig geld aan “kunstjes leren”.

Ik vind dit artikel een oprechte meningsuiting, waar velen een les uit kunnen trekken.

Goed artikel. In feite is er op de werkvloer (waar dan ook) slechts behoefte aan één type manager n.l. De Manager Mens.

Beste Coert,

Dit is toch triest, immers 70% zijn diegene die echt niet functioneren, maar wel beoordelen en werven.

Ik merk dit dan ook aan de lijve, met Hbo-management en 42 jaar.
Voor mij is het door hetgeen jij verwoord moeilijk om verder in de organisatie door te dringen, zeker als ik vertel dat uit de medezeggenschap kom en binnen mijn eigen werkkring de informeel leider.
Als bovenstaande benoem kan ik het vaak schudden.
Jammer een gemiste kans denk ik dan maar.

Angst en zelfbeschreming zijn dan ook de toeverwoorden voor de zittende manager, al ziet hij dit zelf natuurlijk niet zo.

Gegroet en dank voor je artikel.
Arjan

Naast alle theorie op school is dit een verhelderend stuk, zo vlak voor het afstuderen.

Het raakt die zaken waar wij dagelijks mee worstelen. Leidinggeven aan professionals lijkt soms op lopen op een berg eieren. Het ene moment wordt ons gevraagd te schoffelen en te mesten, maar het volgende moment moeten we gewoon weer agent of op zijn minst hoofdonderwijzer spelen. Je moet er dus gevoel voor hebben en je stijl elke keer weer rustig afwegen en bedenken. Ik vind dat niet altijd meevallen, en als je niet uitkijkt donder je weer dat perron af omdat deze trein op een ander spoor reed dan je dacht. Trainbaar is dit zeker niet, alleen al doende en met vallen en opstaan leerbaar. Ik hoop het ooit nog eens grotendeels onder de knie te krijgen. Dit soort artikelen helpen zeker voor het bewustzijn.

Bernadette Linssen, directeur van een organisatie van professionals

Toon alle 17 reacties
x
x