Lastige gesprekssituaties!

Dit artikel gaat over lastige gesprekssituaties. Geschreven vanuit het perspectief van de coach. Het gaat over situaties waar iedereen in terecht kan komen; situaties waarin het gesprek stroef verloopt, de voortgang stagneert en concrete acties of afspraken ver weg lijken.

Technieken van coaching kunnen hierbij helpen. Ze vergroten de kans op voortgang en een bevredigende afloop. Ik bespreek er hier vier; elke techniek met een ander focus en achterliggend gedachtegoed. De vraag ‘welke techniek past bij welke situatie’ komt ook aan de orde. Let ook op het belang van goed doorvragen.

De volgende methodieken worden besproken, telkens toegepast in herkenbare situaties:

1. Prestatie- of resultaatgericht coachen
2. Socratisch coachen
3. Provocatief coachen
4. Oplossingsgericht coachen

Ik weet het écht niet…

Anna is teamleider bij een zorginstelling en geeft leiding aan een team van 6 mensen. In het derde gesprek heb ik het met Anna over de moeizame verstandhouding die zij heeft met één van haar medewerkers en de oplossingen die zij daarvoor ziet. Waar Anna tot die tijd vrij gemakkelijk praatte en reflecteerde, blokkeert zij hier volledig. Het gesprek ging als volgt…

Coach: ‘Je hebt net verteld over de situatie met je medewerker. Wat zou je zelf kunnen doen om hierin verandering aan te brengen?’
Anna: zucht
Coach: ‘Denk eens na: wat zie je allemaal voor opties voor jezelf?’
Anna: stil
Coach: ‘Vind je het lastig om iets te verzinnen?’
Anna: ‘Ja ik doe mijn best, maar ik weet het écht niet. Heb jij niet wat tips voor mij?’.

Om Anna op gang te helpen, doe ik een aantal suggesties. Maar de ideeën van Anna zelf blijven ook hierna uit. Bovendien voorzie ik het effect van deze aanpak: Anna gaat de deur uit met oplossingen die niet van haar zijn. In hoeverre is ze dan echt gemotiveerd om hieraan vervolg te geven?

Ik besluit het gesprek alsnog door te zetten volgens de methodiek van het prestatie- of resultaatgerichte coachen. Een methode ontwikkeld door Whitmore (1), waarbij het stellen van inzichtgevende vragen centraal staat. Bedoeld om bewustzijn aan te boren bij de gecoachte en hem of haar te stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen voor diens situatie. De focus ligt bij deze methodiek op het komen tot concrete acties/resultaten die de gecoachte zelf kan uitvoeren. Als de gecoachte niet zelf oplossingen weet te verzinnen, ben je blijkbaar te snel gegaan. En is het zaak om een stapje terug te doen…

Coach: ‘Laten we nog eens een situatie verkennen waar het contact met jouw medewerker moeizaam verliep. Kan je een ander voorbeeld noemen?’
Anna: ‘Nou een tijdje terug bijvoorbeeld hadden we een teamoverleg, waarin hij echt probeerde mijn gezag te ondermijnen. Hij was het nergens mee eens en alles wat ik zei, haalde hij onderuit of trok hij in het belachelijke’.
Coach: ‘En hoe ben je daar mee omgegaan?’
Anna: ‘Ik heb hem na de vergadering gezegd dat ik vond dat hij zich wel erg kritisch had opgesteld en gevraagd of er iets was’.
Coach: ‘En wat zei hij?’
Anna: ‘Dat hij niet zo goed snapte waar ik het over had. Hij mocht toch wel kritiek hebben?! Ik heb hem gezegd dat ik een kritische noot niet erg vond, maar heb hem wel verzocht dit op een constructieve manier te brengen’.
Coach: ‘In hoeverre kwam die boodschap bij hem aan?’
Anna: ‘Hmm niet echt vrees ik’.
Coach: ‘Als je hier nu op terugkijkt: wat zou je dan anders hebben kunnen doen?’
Anna: ‘Ik denk dat ik wel nog wat duidelijker had mogen maken dat ik mij er niet prettig bij voelde en dat ik het gedrag wat hij vertoonde eigenlijk niet vond kunnen’.

Door een specifieke situatie bij de kop te pakken en deze gedetailleerd uit te pluizen, komt de gecoachte uiteindelijk tot inzicht. Zij ontdekt waar het in haar benadering mis loopt. Doordat dit bewustzijn wordt aangeboord, is zij vervolgens ook beter in staat om zelf oplossingen te genereren.

Toch was ik achteraf niet helemaal tevreden. Het gevaar van deze methodiek is dat je dreigt te vervallen in het bespreken van incidenten. Terwijl eigenlijk steeds meer duidelijk werd dat hier sprake was van een terugkerend patroon.

Een slag dieper

Coach: ‘Laten we nog eens een andere situatie verkennen waar het contact met jouw collega moeizaam verliep. Kan je een ander voorbeeld noemen?’
Anna: ‘Nou een tijdje terug bijvoorbeeld zou hij input leveren voor de rapportage die ik moest maken. Ik hoorde de hele tijd maar niets, dus besloot hem ernaar te informeren. Wat bleek? Hij was er nog niet eens aan begonnen! Terwijl ik het rapport de dag erna al af moest hebben!’
Coach: ‘Kan je iets meer vertellen over wat er op dat moment door je heen ging?’
Anna: ‘Ja ik was behoorlijk pissig natuurlijk’
Coach:‘In hoeverre heb je dit ook uitgesproken?’
Anna:‘Ehm te weinig denk ik’.
Coach:‘Het valt me op dat je niet altijd uitspreekt wat je echt van iets vindt, klopt dat?’
Anna:‘Ja, ik doe dat inderdaad liever niet. Het verergert de situatie vaak alleen  maar. Dan wordt het opeens een heel groot ding’.
Coach:‘Ja? Dus als jij zegt wat je ervan vindt, dan loopt het uit de hand, is dat waar je bang voor bent?’
Anna:‘Ja, eigenlijk wel.
Coach:‘En zeggen wat je ergens van vindt, staat voor jou gelijk aan ergens iets heel groots van maken?
Anna:‘Ja stom eigenlijk. Terwijl je natuurlijk best mag zeggen als iets je niet aanstaat. Sterker nog, dat wordt van mij als leidinggevende ook verwacht!’

Met bovenstaande methodiek ga je als coach een slag dieper en probeer je de onderliggende overtuigingen van iemand te verkennen. Overtuigingen die belemmerend kunnen werken om daadwerkelijk ander gedrag te gaan vertonen. En die daarmee dus ook verhinderen dat iemand vrij kan nadenken over alternatieven.

Een dergelijke aanpak vormt de basis van het socratisch coachen (2). De socratische methode gaat er, net als het prestatiegerichte coachen, vanuit dat mensen het meest geholpen zijn met goede, inzichtgevende vragen. De methodiek is geïnspireerd op de wijsheid van Socrates die ons lang geleden de kunst van het vragen stellen leerde.

In deze situatie een goede methode die voorkomt dat je zelf als coach hard gaat werken en oplossingen aandraagt. Vraag die overblijft: is dit inderdaad de beste insteek? Of zijn er nog hele andere aanpakken denkbaar?

Oh maar het valt wel mee hoor!

Een andere situatie. Wellicht herkent u dit: u hebt als coach het gevoel op de goede weg te zijn. Door de vragen die u stelt, komt u steeds dichter bij de kern van de problematiek van de gecoachte. Nog een paar vragen en diegene die u coacht zal echt een nieuw inzicht opdoen…Maar dan lijkt er opeens een knop om te gaan bij de gecoachte en maakt deze een ‘terugtrekkende beweging’. Hij of zij begint te vertellen dat het probleem ook weer niet zo groot is. Het valt allemaal wel mee hoor!

Wat doet u als coach? Het via een andere weg proberen? De ander ervan overtuigen dat diens probleem wel degelijk nijpend is? Op het eerste gezicht niet de meest constructieve interventies. Wellicht dat de methode van het provocatieve coachen hier een uitweg biedt. De basishouding van de coach bij provocatief coachen  (3) is dat deze de uitspraken, visie, zienswijzen van de gecoachte overdrijft en in het belachelijk trekt. Op deze wijze daagt hij de gecoachte uit om anders naar zichzelf en de situatie te kijken.

Hieronder een voorbeeld van hoe een dergelijke dialoog zou kunnen verlopen. Gecoachte is Marcel. Het gesprek gaat over de pesterige en soms treiterig opmerkingen van één van zijn collega’s…

Coach: ‘Wat vervelend..Ik kan me voorstellen dat je je daar behoorlijk rot over voelt ’
Marcel: ‘Nouja rot over voelen… Het is soms niet leuk, maar zo erg is het ook weer niet hoor! Het hoort er gewoon een beetje bij’.
Coach: ‘Je hebt ook gelijk. Een beetje ruzie maken op zijn tijd, elkaar zo af en toe de tent uitvechten...Dat houdt het werk tenminste spannend.’
Marcel: ‘Ehm, ja, alleen in dit geval is hij vooral erg vervelend naar mij’.
Coach: ‘Aha! Dus daar zit het probleem. Laten we eens nadenken: hoe zou je hem goed kunnen dwars zitten? Echt een misselijke streek uithalen...’
Marcel:(verontwaardigd) ‘Maar dat wil ik helemaal niet! Ik ga me toch niet verlagen tot zijn niveau!’
Coach: ‘Ok, ok misschien dan niet naar hem…wellicht zijn er dan nog andere slachtoffers in je omgeving te bedenken? Een beetje afreageren kan natuurlijk nooit kwaad’.
Marcel: (nog feller) ‘Dat zou helemaal mooi zijn! Ik weet hoe rot ik mij erover voel en dan zou ik het iemand anders gaan doen?’
Coach: ‘Dus je voelt je er wel behoorlijk rot over?

Juist door de opmerking van Marcel verder door te voeren en te overdrijven, wordt er bij hem een gevoelige snaar geraakt. Het gevolg is dat hij de gevoelens die hij eerst (bewust of onbewust) voor zich hield, nu wel uit. Toch kleeft er naar mijn idee wel een gevaar aan deze insteek. Wat nu als Marcel zich niet serieus genomen voelt of zelfs enigszins gemanipuleerd? In hoeverre is hij dan in het verdere gesprek nog bereid zich open te stellen en naar zichzelf te kijken?

Ja, als die ander nou eens…

Toch nog maar een andere methodiek verkennen. En een andere case. Hoe gaat u bijvoorbeeld om met een medewerker die slecht in staat is (of misschien bereid) om naar zichzelf te kijken? Een lastige situatie aangezien het vermogen tot zelfreflectie één van de basisvoorwaarden is voor een succesvol coachingsgesprek…

Hieronder een korte weergave van een coachingsgesprek met Liesbeth. Liesbeth zit tegen overspannenheid aan. Zij kan haar werk praktisch niet meer aan en zoekt naar oplossingen.

Coach: ‘Wat zie je zelf voor oplossingen voor jouw situatie?’
Liesbeth: ‘Ja wist ik het maar…Het zou al erg helpen als ik een andere baas had. Ze is zo veeleisend! En altijd komt ze op het laatst van de dag nog met een vraag die me vervolgens enorm veel tijd kost’.
Coach: ‘Maar wat zou jij zelf kunnen doen, iets wat binnen jouw invloed ligt?’
Liesbeth: ‘Ik vraag me af of ik echt wat kan doen. Het is ook gewoon de aard van het werk. Het is zo moeilijk in te plannen. De ene dag is het dan relatief rustig, maar een moment later zit je weer helemaal vol. Je raakt dan op een gegeven moment echt het overzicht kwijt…’’

Hoe zou dit gesprek verder verlopen vanuit het oplossingsgerichte gedachtegoed (4)? Bij deze methodiek gaat de gecoachte met behulp van de coach op zoek naar oplossingen die in het verleden ook hebben gewerkt. Door de nadruk te leggen op de sterktes van de gecoachte, wordt de eigen kracht van deze persoon aangeboord. Kracht die hij of zij kan gebruiken om de probleemsituatie het hoofd te bieden. Het gesprek met Liesbeth zou dan als volgt voortgezet kunnen worden…

Coach: ‘Zijn er ook weleens momenten waarop je ondanks de drukte wel het gevoel hebt dat je de controle en het overzicht behoudt?’
Liesbeth:‘Ja een tijdje terug had ik dat. Het was echt heel druk, maar ik kon mijn hoofd koel houden’.
Coach:‘Wat was er op dat moment anders?’
Liesbeth:‘Nou, ik liet mij niet afleiden, ik werkte gewoon mijn lijstje af van de dag. En als er mensen aan mijn bureau kwamen, dan maakte ik een afspraak wanneer ik wel tijd had’
Coach:‘Het klinkt alsof je meer structuur in je werk bracht op dat moment, klopt dat?’
Liesbeth: ‘Ja, dat is wel zo…enz’.

Wat opvalt aan deze methode is dat er dus nadrukkelijk niet gezocht wordt naar oorzaken. Volgens deze methodiek is het niet nodig om het probleem uitgebreid te analyseren. Het gaat er vooral om op zoek te gaan naar ‘wat werkt’, om daar vervolgens meer van te doen. Door in te zoomen op wat de persoon zélf heeft gedaan, is er bovendien een subtiele verschuiving van aandacht. Waar het eerst over anderen ging, gaat het gesprek langzaam weer over de gecoachte en diens aanpak.

Een kwestie van verantwoordelijkheid?!

Dit artikel toont de toegevoegde waarde van verschillende coachingsmethodes.
Maar de vraag, gesteld aan het begin van dit artikel, is nog niet beantwoord. Welke benadering kies ik nu in een bepaalde context? Bestaat er een voorkeursaanpak bij een specifieke situatie? Of is het vooral belangrijk dat je als coach die aanpak kiest, waar je jezelf het prettigst bij voelt?

Tegelijk constateer ik dat de methodes in de kern een sterke overeenkomst vertonen. Alle methodieken zijn erop gericht om bewustzijn en inzicht aan te boren bij de gecoachte. En elke aanpak gaat er vanuit dat er pas echt iets verandert als de gecoachte de verantwoordelijkheid oppakt voor de eigen situatie. Door de eigen problemen te onderkennen, kan iemand vervolgens ook zelf acties bedenken en ondernemen. Zo beredeneerd, zijn de geschetste situaties ook niet al te verschillend. Is de kern van elke case niet dat de gecoachte de eigen verantwoordelijkheid niet voldoende kan of wil nemen?

Of dreig ik nu als auteur zelf mijn eigen verantwoordelijkheid te ontduiken door alle methodes en situaties over 1 kam te scheren? Ik nodig de lezers van ManagementSite graag uit te reageren met hun visie, dan wel hun aanpak in een bepaalde situatie.

Auteur
Cynthia van der Zwan is werkzaam als organisatieadviseur en trainer bij Holland Consulting Group te Amsterdam. Vanuit die rol coacht zij regelmatig leidinggevenden bij hun professionele ontwikkeling.

1. Whitmore, J. (2003). Succesvol coachen. Nelissen, Soest.
2. Veraart-Maas, H. (2006). Socratisch coachen. Nelissen, Soest.< A>
3. http://www.provocatiefcoachen.nl
4. Kim Berg, I., Szabó, P. (2006). Oplossingsgericht coachen. Thema, Zaltbommel.

Kijk ook in onze Kennisbank bij Coaching.