Channels

Indrukwekkende modellen, slim programma-management, goed onderbouwde fusies, scorecards voor kwaliteit en output, heldere protocollen; het management doet zijn best maar in het onderwijs en in de zorg leidt het tot ellende en narigheid. Aldus een onderzoek onder ruim duizend leerkrachten en verpleegkundigen in opdracht van de NCRV-programma’s Netwerk en Rondom Tien.

Werknemers worden gek van het geregel van hun managers. Bijna 64% van de ondervraagden zag het aantal managers de laatste jaren toenemen. Eenderde beschrijft het contact met de hoogste manager als `slecht`. Bijna 40% denkt dat de manager onvoldoende op de hoogte is van de inhoud van het werk van de professional. 14,8% denkt dat de manager `er geen flauw benul van heeft`. Het aantal regels, resultaatgerichte afspraken en protocollen is volgens 85,4% van de ondervraagden toegenomen. Twee van de drie werknemers vindt het werk daardoor minder leuk. Een meerderheid vindt dat de organisatie door de extra regels niet efficienter is geworden

Eind april 2006 was de uitzending van Rondom 10. De managers hebben het gedaan. Een verpleegkundige: “Ik word stapelgek van de minutenregistraties”. En een leraar: “Vroeger bestond 95 procent van het onderwijs uit lesgeven. Nu is dat 50 procent. De rest is onderbouw- en bovenbouwcoördinatoren, docent-coaches, adjunct-directeur, locatie-directeur met daar boven nog de Algemene Directie met verschillende directeuren en een hoofdrector. Onderwijsgevenden worden laagbetaalde losers.”

Lees ook:

Geert Mak over de snel escalerende eurocrisis

Hier is wel wat aan de hand natuurlijk. Ziekenhuizen blijken zeer moeilijk bestuurbaar. Volgens mij is in geen enkele sector het verloop van directie-leden groter dan in ziekenhuizen. De aparte positie van de medische staf is telkens weer een bron van onrust en conflict. Slechts een enkel ziekenhuis weet dit probleem op te lossen door de medische staf echt verantwoordelijk te maken. Medische staf wordt lijn en zo hoort het ook. Het OLVG in Amsterdam is hier ver mee gevorderd.

Veel schoolorganisaties zijn door schaal-vergroting, lijnverlenging en ministeriele bemoeizucht in de problemen geraakt. Mac Oskam heeft in in ManagementSite vanuit zijn ervaring als schooldirecteur indringend gerapporteerd over de negatieve effecten van management systemen en modern jargon. Onlangs liet een recent onderzoek nog eens zien hoe rampzalig het Middelbaar Beroeps Onderwijs functioneert. Sinds jaar en dag is dit bekend maar er gebeurt te weinig.

Het zijn niet alleen de zorg en het onderwijs die met onhandige sturing en een overmaat aan regelgeving en managementmodellen te maken hebben. Ook bedrijven kampen met deze problemen. ManagementSite rapporteert al jaren over de bedenkelijke ervaringen met gangbare systemen en managementmodellen.

dilbertbig1Ik vind het ook veelbetekenend dat de meest populaire media-uitingen over management en organisatie een weinig verheffend beeld verschaffen. Neem de roman “Het bureau” van Voskuil. Vijf dikke pillen vol bureaucratisch geneuzel en bedenkelijk gedrag van bazen. Of de serie “The office” van de BBC, ook in NL met veel succes uitgezonden. De chef onderscheidt zich door een overmaat aan ploertig gedrag en eigendunk. Hij bedoelt het goed en kan het ook niet helpen want hij moet ook verder. Velen herkennen hun eigen situatie hierin.

Voor velen is werken niet leuk en ze weten ook hoe het komt: de manager heeft het gedaan al of niet bijgestaan door consultants. Hoe vervelend werken ook is, niet werken is voor de meesten nog veel vervelender. Bovendien waar gewerkt wordt worden fouten gemaakt en wie krijgt altijd de schuld? Juist ja, de baas!

Zo gaat het nu eenmaal.

Zijn er eigenlijk oplossingen? Het meest opvallende punt in de discussies hierover, vind ik dat de aanbevelingen die aangereikt worden simpel en herkenbaar zijn. Bijvoorbeeld: Terug naar de menselijke maat, terugdringen van burocratische rompslomp, uitkijken met management modellen en –systemen, respect voor de uitvoerende professionals. Desondanks worden dergelijke aanbevelingen slechts beperkt opgepakt.

Waarom gebeurt dit niet? Hetzelfde probleem heb ik eerder gesignaleerd bij de uitkomsten van het Nationaal Onderzoek Verandermanagement; ook daar vrij simpele aanbevelingen om veranderingen beter aan te pakken. Wederom: waarom gebeurt dit dan niet? Ik opperde toen de mogelijkheid van onvoldoende kennis en kunde bij het management dat gevangen raakt in ‘druk, druk, druk’ en de waan van de dag. Maar of dat de verklaring is? Op een conferentie legde ik aan de deelnemers – een paar honderd – de vraag voor of het een kwestie was van “niet kunnen” of van “niet willen”. Tweederde koos voor “niet willen”.

Geert Mak weet hoe het komt. Veel managers zijn volgens hem niet geïnteresseerd in vakmanschap, ondernemerschap en innovatie. Geen risico lopen; de eigen carriere eerst! Laat de problemen maar rotten, liefst meteen doorschuiven die troep!

Tja, dan ziet het er treurig uit.

Wordt vervolgd met De spiraal van bestuurlijke ellende.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De voorbeelden die de heer Mastenbroek aanhaalt in zijn betoog hebben gemeen dat het organisaties zijn die afhankelijk zijn van bijzondere vormen van financiering. De financiering is gekoppeld aan het aantal te verwachten betalende clienten. Daarnaast kunnen profit bedrijven bij innovatie, risicokapitaal aantrekken en non profit bedrijven moeten subsidiepotjes zoeken voor innovatie.

Niet alleen non profit bedrijven hebben last van incompetente managers. Dus daar zit het verschil met de profit sector niet. Een organsiatie die halverwege het jaar pas ongeveer weet hoe groot het budget gaat worden waarmee het personeel en de vaste lasten moeten worden betaald, zoekt naar zuinige manieren van managen. Opvallend is dat in de onderwijsinstelling waar ik werk op de helft van ieder schooljaar vaak ineens wel budget blijkt te zijn voor operationele taakverlichting waar men eerst die ruimte niet zag. Dat staat dan vaak los van de instroom in datzelfde jaar, maar wel van het rendement van de instroom van 2 jaar terug.

In de ziekenhuizen waar mijn studenten onderzoek doen naar effecicientieverbetering blijken positief beoordeelde projecten ineens niet door te gaan omdat men niet zeker weet of er budget voor is.

Wat het groeien van de managersquote betreft weten we dat schaalvergroting een van de oorzaken is. Mintzberg en Morgan beschrijven organsaties die daardoor politieke en machtsaspecten tot belangrijkste coordinatiemechanismen ontwikkelen.
Dat is geen nieuw inzicht. Verder leidt het invoeren van concurrentie tussen instellingen tot marketingdriven managementgedrag. Ook dat is op zich niet verwonderlijk.
Mathieu Weggeman deelt de opvatting van Willem Mastenbroek en Geert Mak waar het een terughalen van de vakman als manager betreft. Zoals we uit de profit sector weten, is de vakman minder geschikt voor een marketing driven management strategie. Denk hierbij aan de bijstellingen die bij bedrijven als Philips hebben plaatsgevonden m.b.t. de rol van R&D. We weten uit onderzoek dat de vakman uitermate geschikt is om innovatie in de beginfase monodisciplinair op te starten, maar dat daarna multidisciplinaire teams effectiver zijn om succesvol te ontwikkelen.

De conclusie van de laatst genoemde publisisten ten aanzien van het pleidooi voor het terughalen van de vakman in de lijn lijken me dan ook slechts een oplossing voor een deel van het probleem. En bij oplossingen voor deelproblemen moet je altijd uitkijken dat er geen nieuw probleem wordt gecreeerd.

Uit recent hersenonderzoek is gebleken dat mensen het gevoel moeten hebben dat de beslissing die ze nemen ‘goed’ moet aanvoelen, doet het dat niet dan wordt de beslissing niet geaccepteerd en blijft de twijfel knagen. Dit besluitvormingsproces verloopt normaal gesproken razendsnel, onbewust en vaak op de achtergrond en alleen als we in een gegeven situatie voor de maximale beloning of de geringste straf kiezen, geeft het keuzecentrum in onze hersenen het sein ‘goed’ en hebben we vrede met het genomen besluit. In alle andere gevallen blijft de twijfel bestaan.

Voor het besluitvormingsproces is het dus van groot belang dat de genomen beslissing individueel ‘goed’ aanvoelt! Waarschijnlijk kregen de ondervraagden op de conferentie geen goed gevoel bij het thema Verandermanagement omdat ze er (on)bewust van zijn overtuigd dat veranderen niet gelijk staat met het verkrijgen van een maximale beloning dan wel een geringste straf!

Management dat zich richt op het verkrijgen van het ‘goede gevoel’ zal fysiologisch gezien altijd het gewenste ‘goede’ resultaat opleveren, de vraag is echter of managers hierop durven te bouwen?

Hans Gijsbers, counselor/coach.

In veel organisaties, vooral bij de overheid, worden extra managers aangetrokken om problemen op te lossen. Aan de buitenkant ziet dat er goed uit. Ik heb er “iemand” op gezet zegt de eerste ambtenaar, CEO of Vz raad van bestuur tegen zijn opdrachtgevers..Het komt goed! Twee jaar na de aanstelling van betrokkene zijn er 1000 excuses waarom er geen resultaat is behaald, verder zijn de oorspronkelijke opdrachtgevers er niet meer en is sprake van een nieuw “urgent” probleem..en weer een manager! Op basis van nader onderzoek (Mastenbroek, Mintzberg, Schein) en eigen ervaring ben ik tot de volgende stelling gekomen: “Leiders kunnen de organisatie veranderen in de door de omgeving gewenste richting door aanpassing van de organisatiestructuur, mits die gericht is op versterking van de samenwerking tussen de meest essentiele subculturen in de organisatie”. Veelal ontbreken de leiders; het inzicht in de eisen die door de omgeving worden gesteld; kennis van de subculturen en een gericht instrumentarium om ander gedrag te stimuleren. Er zijn veelal twee wegen die worden bewandeld; de leiding houdt veel toespraken maar heeft niet de moed structurele maatregelen door te voeren (ontslag, herstructurering) of men gaat over tot het doorvoeren van veel structurele maatregelen (omdat het zo hoort!) zonder toespraken te houden om het uit te leggen. Resultaat in beide gevallen..nul.

In de reacties lees ik interessante oplossingen. Jaap Reyling kiest voor aanpassing van de organisatiestructuur “gericht op versterking van de samenwerking tussen de meest essentiele subculturen in de organisatie”. Mijn vraag hierbij is wel ”Waar blijft de menselijke maat? Daarmee bedoel ik relatief kleine eenheden die zich echt verantwoordelijk kunnen voelen voor product, dienst en klant.” In mijn ervaring helpt dat bij het bereiken van het gewenste gedrag. Een krachtig instrument daarbij is volgens mij het simpele gesprek van de baas met zijn mensen. Jaap heeft gelijk dat het op dat punt vaak misgaat. De vaardigheid daartoe noem ik sturen op verantwoordelijkeheid. http://www.managementsite.nl/content/articles/60/60.asp

Hans Gijbers heeft het over het “goede gevoel”. Zeker, maar meteen rijst de vraag hoe je als baas dat gevoel bij je mensen kan bereiken.

Hans van Stiphout plaatst een vraagteken bij “het terughalen van de vakman in de lijn”. Ik zou niet weten hoe je een organisatie kan runnen zonder ervoor te zorgen dat je bekwame vaklui in de lijn hebt. Die vaklui – professionals zeggen we tegenwoordig – moet je volgens mij heel serieus nemen want zij zijn de ruggegraat van de organisatie. Maar ook voor het eenvoudigste werk geldt steeds vaker dat mensen gevoel moeten hebben voor product en klant. Een medewerker die respect en enige aandacht ervaart van zijn baas kan dat in mijn ervaring veel gemakkelijker opbrengen dan iemand die als een nummer wordt behandeld. Als Hans bedoelt dat dit niet zaligmakend is en dat er nog wel andere zaken zijn waar het management op moet letten dan kan ik het alleen maar met hem eens zijn.

[…] twee vorige columns beschreef ik in Bestuurlijke ellende: de managers hebben het gedaan de dynamiek naar stereotype “wij vs zij” beelden tussen medewerkers en leidinggevenden. Het […]

[…] mijn vorige column Bestuurlijke ellende, de managers hebben het gedaan  ben ik ingegaan op de beelden die medewerkers van hun bazen hebben aan de hand van een onderzoek […]

Toon alle 6 reacties
x
x