Het herkennen van een negatief interactie-patroon is het begin. Vervolgens is het zaak dat leiding en medewerkers hun verantwoordelijkheid voor verbetering daadwerkelijk oppakken.
Het is mogelijk om te ontsnappen aan de negatieve spiralen zoals geschetst in mijn vorige column: De wet op behoud van bestuurlijke ellende. Er zijn goede voorbeelden. DAF trucks was 10 jaar geleden zo goed als failliet. Het bedrijf draait nu uitstekend. Het Friese bedrijf Efka Additives, onderdeel van een groot internationaal concern, is uitgeroepen tot het meest innovatieve bedrijf van Nederland, onder meer omdat het lef toont en werknemers veel vrijheid geeft. Het optreden van Kamp op Defensie wordt als een verademing gezien. Het GVB Amsterdam begint na jaren van ellende weer beter te draaien. Vaste teams op de lijnen met een eigen baas ter plekke, zijn op een goede manier aan de gang gegaan.
Genoeg voorbeelden van hoe organisaties er weer bovenop komen. Is er een onderliggend patroon? Bestaan er ook positieve spiralen?
De kern is telkens dat het leiding en medewerkers lukt om de verantwoordelijkheid voor het dagelijkse werk daadwerkelijk op te pakken.
Wat hebben deze organisaties gemeenschappelijk? Drie punten vallen op:
- Het contact met de uitvoering wordt hersteld en meer dan dat, bazen gaan met de uitvoerende professionals aan de slag om op kritieke punten verbeteringen aan te brengen. En niet eenmalig maar dat blijft doorgaan. Directeur Goudriaan van DAF: “Wij blijven continu naar verbeteringen zoeken”
- Het managementteam ondersteunt dit krachtig en dan niet alleen verbaal maar men zit erbij en erop. Men wil het weten, snappen en volgen. Individuele bazen en medewerkers lopen soms al jaren rond met allerlei ideëen maar als het verbeterproces niet door de top op de agenda wordt gezet en wordt ondersteund, gebeurt er weinig of niets.
- Belangrijk is een houding van "Doen!"; door de lijn wel te verstaan; niet door staven of project-organisaties. Dus: Denk niet aan problemen maar aan oplossingen. Verknoei je tijd niet met analyses maar start met de aanpak; doe wat werkt. Laat verbeteringen niet vangen in de routines van stuur-en projectgroepen maar maak het tot een zaak van de reguliere lijnorganisatie.
Zo vreselijk moeilijk lijkt dit niet. De drie voorbeelden tonen het herstel van de relatie tussen uitvoering en de top en men gaat aan de slag. Er ontstaat aldus een heel ander patroon gekenmerkt door een positieve dynamiek. Zo'n aanpak zou vanzelfsprekend moeten zijn maar dat is het niet. Het is eerder zo dat 'vanzelf' de relatie hoog-laag verschraalt en verloedert. Tja, daar leert men dan mee te leven. In NL ervaart twee derde van de mensen hun baas als hinderlijk en negatief.
Het herkennen en hanteren van dergelijke patronen in het weefsel van relaties, zowel horizontaal als verticaal, blijkt een schaarse wijsheid.
Willem Mastenbroek
Hoofdredacteur ManagementSite
Gerelateerde artikelen
De wet op behoud van bestuurlijke ellende
Willem Mastenbroek
De spiraal van bestuurlijke ellende
Willem Mastenbroek
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
De kans op "doen wat werkt" zit volop in wat je al aangeeft: de lijn heeft zicht op wat in de uitvoering wordt gedaan en met welke (soms onnuttige) middelen.
Wat daarbij komt is: hoe maak je gebruik van de technologie en maak je arbeid(skracht) overbodig? Met de enorm stijgende vraag tegenover een dalend aanbod op de (binnenlandse)arbeidsmarkt lopen we in Nederland toch al achter de feiten aan. Verspil geen menskracht waar je die niet nodig hebt, c.q. waar je die kunt vervangen.
Groeten van Joke
Toch een kanttekening; Edgar Schein stelt: “The bottom line for leaders is that if they do not become conscious of the cultures in which they are embedded, those cultures will manage them. Cultural understanding is desirable for all of us, but it is essential to leaders if they are to lead.” .
Ik heb vele "leiders" zien stuk lopen op het feit dat ze onvoldoende oog hadden voor wat bepaalde afdelingen werkelijk bezig hield.
Uiteindelijk gaat het personeel voor verbetering of in ieder geval handhaving van de eigen positie. Daarbij richt men zich primair op de korte termijn. "Ik weet nu wat ik heb..": zullen de meeste zeggen.
De stimulans die van de leiding uitgaat om problemen aan te pakken moet worden gekoppeld aan waardering voor diegene die bereid zijn hun nek uit te steken. In vele "bureaucratische" organisaties is dat erg moeilijk geworden; "we zijn toch allemaal gelijk?"
Nou niet dus... en dat moet zichtbaar worden gemaakt in concrete "voordelen" die ontstaan wanneer de nieuwe aanpak wordt geimplementeerd. Dit veronderstelt in mijn ogen het kei-hard afstraffen van "ja, maar.." -gedrag en het verwijderen van de "oude leiders". Uit ervaring kan ik voor overheidsorganisaties zeggen dat deze aanpak alleen werkt indien de betrokken bewindslieden sturing geven aan het proces. De ambtelijke top is niet tot dergelijke vergaande structurele maatregelen in staat. Zij zijn gaarne bereid nog een nieuwe studie uit te schrijven. Cynisch? Nee, realistisch.