De wet op behoud van bestuurlijke ellende

Patronen van 'bestuurlijke ellende' worden doorbroken door bestuurlijke wijsheid. Het begint met de herkenning van zo'n patroon.

In mijn column Bestuurlijke ellende: de managers hebben het gedaan beschreef ik de dynamiek naar stereotype “wij vs zij” beelden tussen medewerkers en leidinggevenden. Het betreft vaak reacties die machteloosheid tonen. Reacties ook die zich richten op burocratische rompslomp en de afstand t.o.v. de leiding. Zo ontstaat een zichzelf versterkend interactiepatroon van toenemend wantrouwen, cynisme en vijandigheid.

Mijn vorige column De spiraal van bestuurlijke ellende eindigde ik met: “Is hiermee de kous af? Ik denk het niet. Het patroon van “wij vs zij’ leidt lang niet in alle organisaties tot een doorgaande escalatie van wantrouwen en vijandigheid.” De spiraal van bestuurlijke ellende kan doorbroken worden. Maar lang niet altijd!

Wat ik nog te vaak meemaak is dat er dingen systematisch fout gaan; zo fout dat het routines dreigen te worden. En dat deze destructieve dynamiek niet doordringt tot de verantwoordelijke managers. Men is zich niet bewust van het heilloze patroon waarin men gevangen raakt.

De wet op behoud van bestuurlijke ellende treedt dan voluit in werking.

Een verpleegkundige: "Ik word stapelgek van de minutenregistraties". Een leraar: "Vroeger bestond 95 procent van het onderwijs uit lesgeven. Nu is dat 50 procent. De andere 50% is aan het coordineren en begeleiden. Onderwijsgevenden worden laagbetaalde losers.”  Een manager van een ROC: “We moeten van het ministerie werken met Quality scorecards met maar liefst 104 indicatoren. Karrevrachten met formulieren rijden af en aan.” Een bedrijfsleider: “Je wordt hier gek gemaakt met het ene project na het andere; enfin, van het kwaliteitsproject zijn we nu verlost. Daar gaat de een of andere coordinator mee verder”. Een professional uit de zorg: “Met alle fusies en combinaties zitten we nu in zo’n grote organisatie dat alle persoonlijke aandacht en verantwoordelijkheid verloren is gegaan. Een rustig gesprek met je baas is er niet meer bij. Iedereen is druk met vergaderen en systemen bijhouden”.

Zou het kunnen dat er in tal van organisaties inderdaad hele rare dingen gebeuren? Dingen die men ‘normaal’ moet vinden maar die helemaal niet normaal zijn?

Ik denk het wel. En waar zijn dan de frisse geesten die hier wat aan doen? Is het zo moeilijk hier iets tegen te ondernemen?

Bestuurlijke wijsheid

Wat is de remedie? Zowel de “slachtoffers” van deze ellende als door de wol geverfde experts komen met met een simpel verhaal:

•  Terug naar de menselijke maat, de verantwoordelijkheid voor client en resultaat bij kleine overzichtelijke eenheden.
• Het oerwoud aan systemen en regels drastisch uitdunnen; terugdringen van de bureaucratische rompslomp.
• Respect voor de uitvoerende professionals. Voortdurend het simpele gesprek tussen leiding en professionals zoeken.
• De veelheid van clustermanagers, coordinatoren, toezichthouders en staffunctionarissen inperken.
• Uitkijken met telkens weer nieuwe projecten; houd het in de lijn. Zie af van zaken die de lijn-organisatie er niet bij kan hebben.
• Een streep door alle kretologie en activiteiten die niet direct verbonden zijn met klanten en met het primaire proces.

Gelukkig zijn er tal van organisaties die dit in de praktijk brengen. Zie in onze kennisbank Sturen op verantwoordelijkheid. Maar er is ook de tegengestelde beweging naar steeds groter, steeds meer projecten, systemen, inspecties, planning, verantwoording, regelgeving en protocollen. Waarom eigenlijk? Wat zijn de drijfkrachten?

Verloedering

Laat het topmanagement zich teveel vangen in dit circus? Zijn ze te ver van de werkvloer geraakt om nog te beseffen wat er gebeurt? Zijn ze misschien, zoals Mintzberg stelt, met hun MBA opleiding de weg kwijtgeraakt? Henry Mintzberg in zijn boek "Managers not MBA’s" vindt veel management-opleidingen deformeren. Ze zijn te weinig afgestemd op de vakman en de professional die de operationele processen aan de gang houden. Er is geen interesse voor. Aandacht voor de feitelijke uitvoering, weet hebben van de problemen die zich op het werk voordoen, gevoel voor de menselijke relaties die de kwaliteit van het werk bepalen; het zijn zaken die op toonaangevende opleidingen te weinig aandacht krijgen. Systemen, modellen, scorecards, cijfers, strategieën en ‘mission-statements’ zijn ervoor in de plaats gekomen.

Geen wonder dat in de praktijk van alledag het contact met de uitvoerders en de signalen van klant en client een lage prioriteit krijgen.

Daar komt nog iets anders bij. We hebben het hier niet over luie, onwillige sukkelaars. Men is bij de les, misschien de verkeerde les maar men doet zijn best; men heeft het druk. Daar komt vaak bij de voortdurend last van externe contacten die onderhouden moeten worden. En dan is er ook nog ‘het nimmer aflatende gezeur’ van de medewerkers. Want zo wordt het dan wel beleefd. Soms leidt dat tot ironie, zoals bij de twee managers in de cartoon van Peter van Straaten, waarin de een zijn collega wijst op een medewerker met de opmerking “Ik vertrouw die vent niet. Voor een medewerker zeurt ie wel erg weinig.” Dat begint al over te gaan naar het cynisme van “De mensen hebben altijd wat te zeuren, je doet het toch nooit goed” dat ik in de twee vorige columns heb beschreven. Dan luister je niet meer en blijft er maar één weg open “Gewoon doorgaan!” Men raakt murw van de dagelijkse besognes, ‘druk, druk, druk’ nietwaar! Murw ook door het vastlopen van eerdere veelbelovende verandertrajecten en de stroperigheid van de organisatie. Maar alles went en men moet door. Onbedoeld wordt men onwillig en cynisch mbt nieuwe initiatieven. Het werk wordt gedaan, de organisatie blijft bestaan maar verloedert beetje bij beetje. Bestuurlijke ellende regeert.

Dat kan lang doorgaan. Wel wordt de organisatie steeds kwetsbaarder; zeker als er concurrentie is met organisaties die innovatiever zijn en hun processen tot en met de klant voortdurend weten te verbeteren.

Herkent u dit plaatje? Spelen er misschien nog andere zaken? Kom met uw ideeën en ervaringen in de interactieve ruimte bij deze column.