Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

OPRECHT EN TOCH NIET INTEGER
Willem Mastenbroek zegt: “Een goed functionerende vrije pers, wetgeving, de publieke opinie, de werknemers zelf, radio, tv en internet moeten de kat de bel aanbinden. Maatregelen nemen dus. Vanzelf verandert er niets”. Met het oog op het bedwingen van de “giftige mix van poen, prestige en regelzucht” en het terugdringen van de gevolgen ervan, spreekt mij dit aan. Maar ik denk dat er meer aan de hand is.
.
Waarschijnlijk zullen veel mensen het beeld herkennen, dat Willem in deze column en in zijn vorige column schetst. Toch denk ik dat er maar weinig mensen zullen zijn – ook op management- en bestuurdersniveau, ook in de politiek – die zichzelf herkennen of aangesproken zullen voelen als voorbeelden via wie de “animal spirits” de macht grijpen, of als voorbeelden van onwijs bestuur of van de aanhangers daarvan.
In dit verband moet ik denken aan het voorbeeld van een steeds toenemend aantal ouders die – oprecht – vinden dat het niet goed gaat met de opvoeding van de huidige jeugd, maar dat – ook weer oprecht – vooral betrekken op andermans kinderen en hún ouders, en niet op zichzelf.
.
Onbewuste kortzichtigheid kan leiden tot oprechte onwijsheid. Zo kan cultureel bepaalde, ofwel collectieve, kortzichtigheid leiden tot mensen in machtige posities met grote verantwoordelijkheden, die tegelijkertijd oprecht en niet integer zijn. Uiteraard zijn er ook boeven, die de kluit bewust belazeren, maar daar richt ik mij in dit verband niet op.
In dit verband moet ik ook denken aan de Oedipus-tragedie van Sophocles (zie weblink). We hebben hier te maken met het op collectief niveau uit de handlopende fenomeen van de egocratische moderne mens die onbewust ziende-blind is.
De moderne westerse mens heeft zich losgezongen van de wijsheidstraditie van zijn eigen beschaving en wordt onvermijdelijk door de door hemzelf op gang gebrachte ontwikkelingen in de huidige tijd van globalisering, wanorde en chaos op een indringende wijze teruggefloten en op zichzelf teruggeworpen. Niet voor niets zegt Herman Wijffels dat wij ons in een waardencrisis bevinden.
.
Het op een verantwoordelijke manier omgaan met de valkuil van de “giftige mix van poen, prestige en regelzucht” zal niet lukken zolang wij onze moderne ogen op collectief niveau gesloten houden voor notabene de inzichten van onze eigen wijsheidstraditie. Laat staan dat wij die inzichten kunnen zien in de wijsheidstradities van andere culturen, die dat uiteraard niet over hun kant kunnen laten gaan. Maar dat terzijde, hoe belangrijk ook.
.
Het goede nieuws is tegelijkertijd dat corporatistische en egocratische instituties en culturen alleen al als gevolg van internet en de jongste ontwikkelingen op het gebied van ICT, hoe dan ook steeds minder in staat zullen zijn om een eigen leven te leiden. Netwerken en samenwerken op basis van vertrouwen, zijn belangrijke sleutelwoorden voor de toekomst.
De waardencrisis is niet terug te dringen, we zullen hem onder ogen moeten zien en kunnen er alleen maar doorheen. Of we willen of niet. De wereld is niet maakbaar, het overkomt ons.
.
WEBLINK: De Oedipus-tragedie van Sophocles
http://www.google.com/search?q=Oedipus-tragedie&rls=com.microsoft:nl:IE-SearchBox&ie=UTF-8&oe=UTF-8&sourceid=ie7&rlz=1I7GGIC_nl

Lex signaleert dat bestuurders wellicht niet doorhebbeen dat ze in de ban zijn van het spel om poen en prestige. Dat is goed mogelijk. Als het geld je gemakkelijk toevalt dan is er al gauw de neiging dit als heel terecht te zien voor de eigen bijzondere verdiensten. Bovendien zal iedereen om je heen, die er immers ook van profiteert, het van harte met je eens zijn. Ik sluit overigens niet uit dat velen het wel doorhebben maar er lak aan hebben. ‘Greed is good’, nietwaar. Zie het gemak waarmee de bonuscultuur zich bij tal van banken weet te handhaven. Men gaan ermee door net zo lang tot er paal en perk aan gesteld wordt.

Paal en perk stellen, dwang, verlies aan status en prestige, straf en boete dat zijn de de ingrepen die nodig zijn. Maatregelen vanuit parlement en wet. Veel rumoer in de media en de publieke opinie. Weglopen van klanten, medewerkers die de kat de bel aanbinden, klokkenluiders die bedenkelijke praktijken uit de doeken doen, dat zijn de prikkels bij uitstek voor meer fatsoen, gewetensvorming en integriteit.

Lex, je kan het met Herman Wijffels een waarden-crisis noemen maar ik vind het vooral een bestuurlijke crisis. Geprevel over normen, waarden, ethiek en integriteit komt mij ook te gemakkelijk over de lippen van verantwoordelijke bestuurders. Waarden zijn prima maar als de waardendragers cq de bestuurders geen dwangmiddelen toepassen gebeurt er niets.
Het is hetzelfde als met de verhuftering op straat: Normen en waarden zijn mooi maar er gebeurt pas wat bij meer blauw op straat en stevige maatregelen van het bevoegd gezag.

Beste Willem,
Waar we het m.i. over eens zijn, is dat het hoog tijd wordt dat bestuurders ‘tot de orde’ komen. Zwart-wit gezegd kan dat op twee manieren:
[1] “Hard”. Door ze met ‘concreet-dwingende’ acties – ‘van buiten naar binnen’, zeg maar – ‘tot de orde te roepen’. Daar leg jij in deze discussie de nadruk op.
[2] “Zacht”. Door ze begripvol moreel aan te spreken, waardooor ze ‘uitgenodigd’ worden om ‘van binnen naar buiten’ een ‘verrijkende’ beweging te maken. Dit breng ik als ‘tegen-reactie’ op jouw insteek naar voren.
.
Beide invalshoeken kunnen elkaar echter versterken en zouden samen moeten optrekken. Mijn punt hierbij is niettemin, dat degenen die in de huidge tijdgeest van nature kiezen voor de ‘harde’ benadering, doorgaans minder invoelingsvermogen hebben voor de ‘zachte’ benadering, dan omgekeerd. En dat de ‘harde’ benadering in de afgelopen 20-30 jaar structureel aan populariteit heeft gewonnen t.o.v. de ‘zachte’ benadering. Dit in reactie op de culturele revolutie van de jaren ‘60-’70 van de vorige eeuw. ‘Zacht’ werd na de culturele revolutie domweg ingewisseld voor ‘hard’, om het zo te zeggen.
.
De huidige maatschappeljke problemen – in de samenleving in het algemeen, en uiteraard niet in de laatste plaats op bestuursniveau – zijn het logische resultaat van de in de afgelopen decennia in hoofdlijnen gevolgde koers.
Daarom is het nu verstandig om de ‘zachte’ aspecten weer een nadrukkelijker plaats te geven. Op een nieuwe manier, wel te verstaan. Niet door nu weer de ‘harde’ aspecten eenvoudig in te wisselen voor de ‘zachte’, maar door ze – zoals gezegd – bij elkaar te brengen in een integrale benadering.
.
Ik vrees dat zo’n integrale benadering in de huidge tijdgeest lastiger is voor mensen met een (veelal gecultiveerde) voorliefde voor de ‘harde’ aspecten, dan voor mensen met een natuurlijke voorliefde voor de ‘zachte’ aspecten.
Hopelijk heb ik hierin ongelijk.

EEN EENVOUDIG, KEIHARD PRAKTIJKVOORBEELD
Afgelopen weekend heb ik een afschuwelijk voorval meegemaakt.
Bij een benzinepomp stond een mevrouw te wachten op haar beurt. Plotseling kwamen er enkele marrokaanse jongens in een auto aanrijden, die op een zeer onbeschofte manier voordrongen.
Toen de vrouw haar verontwaardiging daarover liet merken, werd ze getrakteerd op een werkelijk ongekend sexistische, lang aanhoudende en zeer intimiderende scheldpartij.
.
Mijn punt nu – in de reactie hierboven – kan worden geïllustreerd met het feit dat bij de meeste bij dit voorval aanwezige verstandige mensen de neiging om in de gegeven situatie keihard op te treden met ‘uitsluitend’ een inlevingsvermogen voor de onheus bejegende vrouw, vele malen groter was en maar moeilijk te onderdrukken, dan om keihard op te treden met een inlevingsvermogen voor beide partijen.
Toch zouden omstanders met de eerste aanpak de fout in zijn gegaan, en dat wisten die jongens. Een softe benadering met vooral begrip voor de moeilijke maatschappelijke omstandigheden van deze jongens, slaat op zo’n moment uiteraard nergens op.
.
Leiderschap in zo’n situatie vraagt dus op de één of andere manier om een én-én-benadering, ook al is dat veel gemakkelijker gezegd dan gedaan.
.
Dit is slechts een eenvoudig voorbeeld uit de alledaagse praktijk van het leven, maar dat is wel waar leiderschap en bestuur in de kern over gaan, toch?

Beste Lex. Het zal je maar overkomen! Het lijkt mij overigens meer een voorbeeld van een falende zachte benadering. Wat was dat voor opvoeding? Hoe zijn die knullen opgegroeid? Pappen en warm houden, vergoelijken, niet confronteren, niet disciplineren, wel de boel bij elkaar houden. Heel voorspelbaar wat er dan gaat gebeuren.

IN DE ZACHTE KANT VAN LEIDERSCHAP ZIT DE SLEUTEL VOOR HARDE RESULTATEN
Met de gedachte dat er in dit voorbeeld sprake is van de gevolgen van een “falende zachte benadering”, zoals Willem beschrijft, ben ik het uiteraard eens. Mijn boodschap is alleen dat we met het afstand nemen van deze “falende zachte benadering”, nu in een steeds sneller tempo bezig zijn het kind met het badwater weg te gooien en daarmee van kwaad tot erger dreigen te komen.
.
We hebben het in deze discussie over cultureel bepaalde – dus collectief voorkomende – reflexen van leiderschap, waardoor disfunctionele ontwikkelingen – zowel in de top van organisaties, als op straat – stelselmatig niet adequaat worden geadresseerd.
Met dit ‘keiharde voorbeeld van de straat’, dat ik hieronder een stap verder zal uitwerken, wil ik mijn boodschap om toch vooral oog te blijven houden voor het keiharde belang van de zachte kant van leiderschap, toelichten.
.
Wat speelde er in de kern van de zaak en wat zijn de lessons learned?
[1] We moesten het ín het vuur van dat moment zonder de aanwezigheid van “blauw op straat” doen. “Meer blauw op straat” spreekt mij zondermeer aan, maar zal er nooit toe kunnen leiden dat plotselinge crisissituaties “zonder de bescherming van blauw” niet meer kunnen ontstaan.
[2] Het gaat mij daarom op deze plaats om de effectivieit van het in onze cultuur gangbare alledaagse (persoonlijke) leiderschap dat mensen in zulke situaties en dus ook in lastige bestuurlijke situaties onder grote druk kunnen opbrengen.
[3] Twee alternatieven voor mogelijk optreden vielen direct af:
[3.1] Als een overmoedige held of anderszins vanuit frustratie/ergernis op een onbezonnen manier optreden door de jongens wel even een poepje te laten ruiken. Dat zou hoe dan ook tot fysiek geweld hebben geleid.
[3.2] Wegkijken (al dan niet in combinatie met de politie bellen), en de vrouw ín de situatie aan haar lot overlaten. Zij zou zo kunnen schrikken en in paniek raken dat de zaak ook in dat geval uit de hand dreigde te lopen.
[4] De enige handelingsmogelijkheid was op het scherp van de snede een balans vinden tussen:
[4.1] Het afgeven van het signaal aan de vrouw – ook zichtbaar voor de jongens – dat ze niet bang hoefde te zijn er in het geval van een fysieke dreiging alleen voor te staan (geen paniek dus), en
[4.2] Het tegelijkertijd op een subtiele wijze ruimte bieden aan de jongens – ook zichtbaar voor de vrouw – om zonder het gevoel van een krenking in te binden en een uitweg uit de situatie te vinden.
[5] Dit is min of meer ‘vanzelf’ (handelend vanuit reflex) gegaan en heeft gewerkt. Het beschrijvende verhaal heb ik er pas later bij ‘bedacht’.
[6] Uiteraard is er geen garantie dat zo’n benadering altijd werkt. Maar het staat wel vast dat zowel niets doen vanuit angst als krachtig handelen vanuit een verontwaardigd gevoel en ressentiment in de richting van die jongens, in deze situatie vrijwel zeker hadden geleid tot slachtoffers van zinloos fysiek geweld.
[7] Je ín zo’n moment ook kunnen inleven in de situatie van de agressievelingen, teneinde de mogelijkheden die er zijn, optimaal te benutten, is uiteraard niet iedereen gegeven. Mij trouwens ook lang niet altijd.
Vast staat evenwel, dat wij zeker niet zullen kunnen leren wat het betekent om als een empathische en geïnspireerde (persoonlijk) leider in lastige omstandigheden op te treden, zolang wij ons – zoals in de huidige tijd – steeds meer massaal laten meeslepen en bepalen door vanuit onze ego’s ingegeven gevoelens van frustratie, ressentiment, geilheid, macht, lust etc. (de onderbuik) en lieden die daar handig gebruik van weten te maken.
[8] Het uitgroeien boven deze situatie van overgevoeligheid in de onderbuik begint met de ontwikkeling van zelfkennis. Hier gaat het om een zachte factor met harde consequenties.
[9] Bestuurders en andere mensen met leidersambities moeten collectief dus vooral ook de zachte kanten van het leiderschap opnieuw serieus nemen. Niet op de softe manier zoals vroeger, ten tijde van de culturele revolutie en in de nasleepperiode daarvan, maar zoals ik het eerder noemde, op een nieuwe geïntegreerde manier.

Toon alle 6 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of