In Belgie gebruikt men de Kafka Index om regelzucht te bestrijden. Zo hoeft men daar nu “Niet meer naar dokter om te verifiëren of geamputeerd been niet opnieuw is aangegroeid”
De strijd tegen regelzucht verloopt zeer moeizaam. Waarom eigenlijk? De reacties bij mijn vorige column over regelzucht en complexiteit komen met aansprekende verklaringen. Kort samengevat: Het is het geloof van leidinggevenden in procedures en controles als manier om complexiteit te bedwingen. Dit rechtvaardigt de eigen positie als baas en verschaft status. Complexiteit is beter dan eenvoud. Dan moet er immers geregeld worden; daar ben je manager voor. Daarbij komt nog dat nieuwe regels en betere procedures daadkracht laten zien. Met ‘eenvoud’ kan je niet scoren. Bovendien is het een prima manier om verantwoordelijkheid te ontlopen. Anderen hebben zich niet aan de regels gehouden, jou valt niets te verwijten!
Zeker maar dan nog. We balen van al die regeltroep; de kritiek erop neemt alleen maar toe. Hoe onnozel moet je zijn om te denken dat er nog te scoren valt met ingewikkeld gedoe, protocollen en regels?
Reflexen en emoties
Zit het niet dieper, voorbij het niveau van de ratio, op het niveau van emoties en reflexen? Ik zie het steeds meer als een bestuurlijke reflex die in de emotionele huishouding van veel mensen is verankerd. “Ik ben baas, staffunctionaris of beleidsambtenaar dús goed regelen, coördineren en controleren.” Voor de weerstand en frustratie die daarop volgt is men blind. Als men dit al signaleert heeft men er een goede verklaring voor: “Dat ligt aan de ander, die is nog niet zover, ze snappen het niet, ontduiken hun verantwoordelijkheid, blijven maar zeuren en lopen zelfs te muiten” of “Tja, de gebruikelijke weerstanden en achterhoede gevechten.”
Mij zit nog het meeste dwars dat dit verschijnsel meer dan bekend is. We schreeuwen het met elkaar al decennia van de daken samen met het motto KISS. Toch gaat het maar door. Zo diep en stevig heeft het zich kennelijk genesteld in onze houding, gedrag en emotionele reflexen, misschien zelfs al in onze genen.
Heel andere verklaring
Ik lees in de reacties nog een heel andere verklaring van deze hardnekkigheid. Er zijn reacties bij die stellen dat het allemaal niet zo simpel ligt. Terecht dat Pieter enige stekels opzet bij de redeneringen die hierbij gevolgd worden. Immers die blinken niet uit door eenvoud maar lijden aan iets dat ik meta-complexiteit noem.
We dekken complexiteit toe met nog meer complexiteit.
De kern van de redenering is volgens mij overigens geen onzin: Kijk uit met de reductie van complexiteit want de werkelijkheid is nu eenmaal complex en elk model van de werkelijkheid is een reductie die onrecht doet aan de werkelijkheid.
Maar wat hebben we hieraan? Het is gewoonweg niet van toepassing op wat ik bedoel. Hiermee creëren we onnodig ontzag voor de kleverige regeltroep waarin we verzeild raken. Onbedoeld wordt men met zo’n verhaal handlanger van een ongewenste situatie! Voorzichtigheid en nadere analyse komen in de plaats van lef en daadkracht om de troep op te ruimen.
Mensenwerk
Complexiteit in de samenwerking wordt door mensen gemaakt en heeft niets te maken met een onderliggende noodzaak.
Een afstemmingsprocedure tussen 2 afdelingen die 3 pagina’s beslaat; een SAP-systeem dat de mensen dol draait. Een administratief systeem van een paar duizend typen behandelingen in de ziekenhuizen waar niemand meer wijs uit wordt. Een systeem van 35 kengetallen en performance indicatoren waar geweldig veel energie in wordt gestopt en dat niemand gebruikt. Lijvige functie- en taakomschrijvingen met gedetailleerde procedures, en geavanceerde ICT systemen van de customer service afdeling terwijl er niemand te vinden is die de verantwoordelijkheid voor een klacht daadwerkelijk oppakt. Een model van competentiemanagement met 45 competenties waarin iedereen verdwaalt. Formats voor businessplannen en strategie documenten die leiden tot een papierberg waar niemand meer doorheen komt. Minuten registratie in de zorg die alle werkers gek maakt. Een kerstboom aan projectgoepen, taskforces en subcommissies met de onvermijdelijke stuurgroep, die met elkaar de lijn-organisatie castreren en de verantwoordelijkheid voor slagen of falen doen verdampen. Ingewikkelde beoordelingssystemen met een papierwinkel eromheen waar de archieven van uitpuilen. Uitgebreide vragenlijsten over medewerkers tevredenheid, telkens weer uitmondend in dikke rapporten waar niets mee gebeurt. Een nieuw en modern alomvattend registratie systeem in politieorganisaties dat de mensen dwingt een groot deel van de dag in verwarring achter het scherm door te brengen in plaats van op straat ...........
Allemaal mensen werk. Laten we dit vooral niet goedpraten! We moeten dit niet langer pikken. Aanpakken dus, en zeker niet vergoelijken of laten intimideren. Ik weet ook wel dat de bedenkers van al dit schoons niet boosaardig zijn. Het lijkt mij onwaarschijnlijk dat ze zich erop verheugen dat ze het werkende bestaan van zovelen voortdurend vergallen. Maar zo is het wel en langzamerhand moeten ze beter weten.
‘Langzamerhand’? Hoog tijd!
En er zijn genoeg ervaringen waarvan we kunnen leren; zie Sturen op verantwoordelijkheid.
Gerelateerde artikelen
De paarse krokodil rukt op!
Ton Verbeek
Integraal management, een lege huls
Luc Timmers
In de houdgreep van een illusie
Hans Doorenspleet
Recepten om regeldruk te verminderen
Dirk-Jan Schoneveld
Onbehagen leidt Kafka naar de Polder
Nico Beenker
De giftige mix van poen, prestige en regelzucht
Willem Mastenbroek
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Deze afdelingen zijn veelal gericht op hun eigen taken, niet op toegevoegde waarde binnen het grotere geheel. Omdat deze stafafdelingen niet werden gezien als overhead maar als lijn, kregen zij ook nog eens macht (nooit doe bij een stafafdeling!); kwamen zij in de positie dat zij procedures komen opstellen en opleggen aan de lijn. Hierdoor kregen zij meer macht met als resultaat meer resources (medewerkers) en meer procedures. Een vicieuze cirkel.
Ook wordt dit laatste decennia steeds meer gezien als “normaal”. Vroeger hadden wij een hoofd boekhouding, nu hebben wij een CFO. Een ex-minister Zalm die zichzelf beschrijft als boekhouder maar die ook trots uitlegt hoe hij in het kabinet bepaalde wie waaraan geld uitgeeft.
De resultaten? Regelzucht, bureaucratie maar ook enorme verspillingen onder de mom van (financiële) control. Behalve de gevolgen die Willem al beschrijft, lopen ook grote investeringen (projecten), zoals de Betuwelijn, door deze schijn-control volledig uit de hand.
Dus: de manier van organiseren heeft een grote invloed. Misschien toch het boekje van Wintzen over BSO eens lezen? En niet direct de conclusie trekken dat “dit bij ons niet mogelijk is”!
Inderdaad Wintzen heeft daar een oplossing voor. Een oplossing die in allerlei vormen verder ontwikkeld wordt in de praktijk van beter managen en organiseren. In het dossier <a href="http://www.managementsite.nl/dossiers/sturen-op-verantwoordelijkheid" rel="nofollow">Sturen op Verantwoordelijkheid</a> zijn met name in de interviews daar goede voorbeelden van te vinden.
Blijkbaar zijn de onontkoombare complexiteit in combinatie met angst (of onzekerheid) de reden om de schimmelbestrijding thuis te laten. Maar in de analyse ligt niet de oplossing, die houden we er in. De oplossing ligt in andere keuzes, andere uitgangspunten en andere ontwerpen voor organisaties. Niets meer niet minder.
Vormen van organiseren die recht doen aan een betekenis, een betekenis die medewerkers en klanten weer raakt en die heel veel verder gaat dan technocratische governance. Dus vanuit andere startpunten beginnen en die lang volhouden.
Niet meer nut en noodzaak tot leidraad nemen, maar schoonheid. Niet primair de core business, maar de core beauty vormgeven. En de Engelse filosoof Alain de Bottom zegt over het ervaren van schoonheid (in de bouwkunst) in relatie tot complexiteit het volgende "we delight in complexity to which genius has lent an apearrance of simplicity".
We hebben dus nog wat te doen. Eenvoudig is het niet die schimmelbestrijding, maar spannend wel. Gelukkig is er veel inspiratie (design, schilderkunst, architectuur, film enz, enz) die laat zien dat regels en blauwdrukken tot niets leiden, maar dat een wil en de kunde om wat er toe doet uitdrukking te laten komen, leiden tot de schoonheid van onvergetelijke ervaringen.
Het volgende college bedrijfskunde vindt plaats in het Louvre.
Stoere taal voor een overigens sympathiek doel. Maar hoe weet je zo zeker dat "het" niet van toepassing is op wat je bedoelt? "Het" staat dan voor datgene wat Pieter kennelijk tot stekelbaars deed worden: de erkenning en acceptatie, dat sommige dingen écht complex zijn. Van nature complex, want het is teveel eer dat alleen de mens complexiteit zou kunnen creëren. Ook de natuur zit vol met dingen, die we slecht met veel moeite steeds beter begrijpen.
Maar je hebt gelijk, dat mensen het wel onnodig erger kunnen maken. Vooral degenen die Einstein liever inruilen voor Cruyff en achter Keep It Simpel zo nodig Stupid moeten toevoegen om de aangesprokene extra te motiveren....Of die denken dat men op basis van 3 ppt sheets met zo min mogelijk bullets verantwoorde beslissingen kan nemen.
Denk je echt, dat "lef en daadkracht" enig positief resultaat kunnen afwerpen zonder begrip van het onderhavige onderwerp? Snoeien is soms erg nuttig, maar enige kennis van het betreffende gewas komt daarbij wel goed van pas. Complexiteit groeit optimaal door het te negeren!
Einstein en Cruijff staan niet noodzakelijk tegenover elkaar. Cruijff zei ooit: "Toeval is logisch" en zo is het ook vaak. Veel falende organisaties en processen zijn logisch te herleiden tot economisch gedrag. What's in it for me? En dat is vaak heel simpel.
Daarom ook mijn eerdere punt: anders organiseren om dit gedrag te voorkomen en in te perken. Maar dat is (ook) logisch…
Een duidelijk onderscheid in wie je bent en wat je uitvoert maakt dat er systemisch gezien een hiërarchie gediend gaat worden en menselijk gezien de gelijkwaardigheid een rol gaat spelen. Hiërarchisch ingerichte verantwoordelijkheden zijn eenvoudig te beschrijven en uit te voeren. Menselijke verantwoordelijkheden dienen gekoppeld te worden aan het gedrag. Gelijkwaardigheid versterkt het gezamelijke gewenste gedrag. Een leidinggevende heeft systemisch gezien een verantwoordlijkheid die bij de functie past en als mens de taak zich gelijkwaardig te stellen aan de medemens.
Eenvoud dient een ieder. Inzichtelijkheid schept vertrouwen. Een inzichtelijke organisatie heeft niet de ruimte complex te worden. Eenvoud wordt versterkt. De organisatie wordt gecreëerd door alle deelnemers, alle deelnemers hebben het recht te weten wat er speelt. Hiërarchisch is de wetenschap niet van belang, dat wat de mens raakt is van belang en daar dient gelijkwaardigheid in betracht te worden. Hoe beter hiermee omgegaan wordt des te minder vragen worden er gesteld en gemakkelijker de mens zich gaat voelen. Een thuisgevoel. Een mens is een territoriumdeelnemer. Ken de eigenschappen van een territorium en er wordt geleerd van de eigen natuurlijke reactie. Diversiteit kan uitgebannen worden.
Een mens is van nature een chaoot, onzekerheid doet hen structureren. Controle en sturing wordt versterkt vanuit onvertrouwen. Inzichtelijkheid onderschept dat.. Een valkuil is om vertrouwen te gebruiken om complexiteit te verminderen. Vertrouwen is mensgebonden en niet systeemgebonden. Als het proces niet inzichtelijk is zal het vertrouwen slechts een woord zijn om te kunnen bezuinigen en daarmee wordt het 'echte' vertrouwen geschaad. Gevolg is een zeer achterdochtige, afwachtende groep mensen die alles doen om het eigen belang te dienen.
Gevolgen; samenwerking verzwakt, innovatie verzwakt, sfeer neemt af, reorganisatie dient na formele instelling te genezen. Tegen die tijd dat het genezen raakt komt de volgende reorganisatie. Een proces wat veel sloopt en weinig opbouwd.
Ik kan je prima volgen Willem. Bedankt voor de les. Het versterkt mijn eigen gedachte en maakt dat eenvoud de ruimte krijgt. Loslaten en doen. Dat is mijn stimulans om verder te gaan. Ziet er heel chaotisch uit maar eigenlijk valt het steeds op de goede plek. Woorden zijn veilig, doen zet iets in beweging. Het doen genereert veel weerstanden maar dan gaat het ergens over. De oplossing om mensen aan het denken te zetten. Controle is geheel overbodig, er is inzicht in wat gedaan wordt. Structuur is een vanzelfsprekendheid. De functie is gekoppeld aan een proces en daar wordt invulling aan gegeven. Wordt dat nagelaten dan functioneert er iets op een verkeerde wijze. Eenvoud leert dat het bijstellen van de functie het proces weer laat verder functioneren. Inzicht geeft meteen het antwoord.
Het is een omslag in denken en doen. Het uitgangspunt is dat je voor een vergoeding een functie bij een bedrijf vervult. Het gaat niet om het individu maar de invulling van die functie. De werkgever kan eenvoudig de functieinhoud beschrijven en bijbehorende middelen om de functie uit te voeren. Als deskundige functionaris kan jij beoordelen of dit naar behoren is. Is dit niet zo dan onderhandelen. Is het goed dan ga je een overeenkomst aan. Naast het functioneren geeft de werkgever een menselijke invulling aan het samen zijn, sfeer en cultuur. Hoe beter dit is ingericht, hoe leuker het wordt, hoe gemotiveerder de mensen worden. Scheidt als werkgever de functionele speech van de menselijke speech. Duidelijkheid wordt verschaft. en als mens laat je voelen dat je naast je medewerker staat. Een kunstje dat eenvoudg geleerd kan worden als het individu het eigen ego (gebonden aan systemisch hiërarchie) overboord kan gooien.
Een gedachtegang gestoeld op ervaring.
Met groet, Jos
Jan twijfelt nog. Koos komt met een reactie waar ik mij goed in kan vinden. In dit verband nog een paar dingen: Met mijn columns wil ik niet beweren dat we in een simpele wereld leven. Neem bijvoorbeeld het overheidsbestuur; hier spelen heel veel belangen waar men rekening mee moet houden. Ander voorbeeld: Ondernemers die moeten handelen in een buitengewoon verwarrende wereld. Maar dat is nu net de kunst. Wim van de Leegte, een ras ondernemer, huldigt niet voor niets het motto: “Ondernemen: Streven naar eenvoud”.
Ook is het ongetwijfeld zo dat bepaalde organisatievormen zo ingewikkeld zijn dat je er bijna niet meer uitkomt. De reacties van lezers op de columns getuigen daar soms van. Tja, als we er met elkaar een rommeltje van maken wordt de complexiteit rap groter. En al helemaal als we door al het gedoe er ook niet meer in geloven dat we er ooit met elkaar uit kunnen komen. De uitdaging is juist dán om transparantere vormen van organiseren te realiseren. Kortom het kan altijd simpeler. En al helemaal als de onderliggende complexiteit heel groot is geworden.
Overigens ligt het bij de meeste voorbeelden in de 2 columns en in de reacties veel eenvoudiger. Het betreft regelzucht en systeemdwang die absoluut onnodig toenemende complexiteit introduceren, aangedreven door machts-spelletjes, dommigheid, gemakzucht en bestuurlijke reflexen. Daarmee bedoel ik niet dat dit, in een handomdraai, op te lossen is. Eenvoud scheppen wordt wel eens verward met oppervlakkigheid en gemakkelijke oplossingen er even ‘copy paste’ in jassen. Zo werkt het niet. Daar is wel wat meer voor nodig. Een gelopen race zit er voorlopig niet in.
We hebben mensen nodig met gezond verstand die de signalen van de gebruikers van het begin af aan serieus nemen en over het lef beschikken om zaken simpel te houden of te maken. Daartoe moeten ze de essentie kunnen vatten. Of zoals Hein het zo mooi formuleert "over de wil en de kunde beschikken om wat er toe doet tot uitdrukking te laten komen". Het helpt ook enorm als we over bestuurders beschikken die dit snappen en hun oren niet laten hangen als aangedrongen wordt op nadere analyses, voortgaande raadplegingen, zorgvuldig ‘alle ins en outs nalopen’, de complexiteit van het probleem recht doen en andere dooddoeners.
Willem Mastenbroek
Sommige dingen zijn nu eenmaal complex. Waar dat zeker voor geldt is voor mensen.
mensen zijn complexe wezens die uit de allerbeste bedoelingen om zaken goed te regelen en eerlijk te zijn een overmatige regeldruk creëren.
Als je doorvraagt en doorpraat om erachter te komen waarom de mensen de regels maken, blijkt vaak dat ze onvoldoende vertrouwen hebben in het gedrag en de positieve intenties van anderen in de organisatie. Eigenlijk is dat een hele trieste constatering.
Onvoldoende sturing op gedrag en overmatig sturen op resultaat ligt hieraan ten grondslag.
De enige oplossing is om de managers bewust te laten worden van het gebrek aan sturing op gedrag. Het is meestal geen onwil, geen onvermogen en geen onkunde, maar onbekendheid en onwennigheid. Na enige tijd oefenen met sturen op gedrag blijkt het vertrouwen te herstellen en hoeven er geen onnodige regels gemaakt te worden.
Bovenstaande geldt bij bedrijven waar ik rondloop, maar kan vertaald worden naar landen en culturen. Als een cultuur van "aanspreken op gedrag" normaal is, hoeft er niet zoveel geregeld te worden. Misschien ben ik een zwartkijker, maar de huidige westerse cultuur is meer ingesteld op "alles moet kunnen", "alles is voor Bassie" en "bemoei je vooral met jezelf en niet mij mij, anders krijg je een mes tussen je ribben".
In plaats van een cultuur van vertrouwen en samenwerken, is er een cultuur van angst en individualisme. Angst kun je heel goed te lijf met regeltjes, want als ik je niet op je gedrag mag aanspreken, dan gaan we toch gedragsregels vastleggen in wetten!? Heel logisch volgens mij.
Wellicht is het zo dat de balans tussen vrijheid in gebondenheid en indiviualisme met verantwoordelijkheid is doorgeslagen naar vrijheid zonder gebondenheid en individualisme zonder verantwoordelijkheid.
Het kan natuurlijk ook zijn dat we in een overgangsfase zitten en dat we krampachtig vasthouden aan een oud jaren 60 beeld en onterecht onvoldoende vertrouwen hebben in elkaar. Maar wat denken jullie van het feit dat de meeste belangrijke beslissers in deze wereld geboren zijn in de jaren 50 en 60!
Onderschat daarnaast het effect van de media niet. Slecht nieuws is het enige wat nieuws is. Goed nieuws journaals zijn zeldzaam en goednieuws kranten halen het niet. Het beeld van ons op de wereld wordt daardoor erg gefocussed op negatieve zaken, die onze angst kunnen voeden. Natuurlijk gaat het aanspreken op gedrag wel eens mis en krijg je dan een mes tussen je ribben. Maar zijn dat geen excessen? Gaat het niet in 999 van de 1000 keer gewoon goed?
Het slim vertrouwen in de positieve intenties van de ander (dat is iets anders als een naief vertrouwen) geeft in ieder geval dat je de ander op een open manier tegemoet treedt en dat werkt ontwapenend. Misschien moeten we allemaal proberen om ons dat eigen te maken, zodat de regelduk kan afnemen. Daar is wel lef voor nodig.
Een directeur van een bedrijf ziet dat zijn organisatie niet lekker loopt. Mensen werken wel hard, maar hij heeft een hoog ziekteverzuim en een groot verloop. Daarnaast heeft hij het gevoel dat hij alles zelf moet doen en dat zijn managers onvoldoende geschoold zijn.
Kortom hij vraagt om een management ontwikkelingsprogramma.
Dat heeft hij natuurlijk gekregen, want er was erg weinig gestructureerd aan dat bedrijf en inderdaad waren zijn managers doorgegroeid vanuit medewerkersniveau, zonder ooit maar iets aan management / communicatie opleidingen te hebben gehad.
In een traject van 2 jaar zijn we begonnen om basis communicatie aan te leren aan directie en management. De directeur hebben we vooraf een privé traject gegeven, zodat hij wist wat er ging gebeuren en makkelijker kon schakelen met zijn management. Met 1op1 coaching werd zijn gedrag gespiegeld en werd hij bewust van zijn eigen zwakheden en kracht. Dat was echt lef van hem om dat onder ogen te durven zien.
Bij het management viel mijn mond open! De eerste keer dat er een training was, bleven de telefoons en de sms gaan tijdens de training en liepen ze gewoon de deur uit als ze dat nodig vonden. Ik heb nog nooit met een mond vol tanden gestaan, maar toen een van de managers opstond en zei "ik mot pisse" had ik dat wel. Maar goed, hij zei nog wat ie ging doen, het kan slechter.
Na de basis communicatie zijn we wat structuur gaan aanbrengen in de afdelingen. Afspraken maken wie waarvoor verantwoordelijk was. Dat is niet alleen af te spreken met het management, maar de directeur is daar natuurlijk eindverantwoordelijk in. En bij verantwoordelijkheden horen bevoegdheden. En toen bleek waar het echte zwakke punt zat.
De directeur had geen moeite om de verantwoordelijkheden over te dragen, maar de bijbehorende bevoegdheden... dat ging echt niet. Ook hier heeft hij weer lef moeten tonen. Uiteindelijk zag hij in dat je het leven van de medewerkers onmogelijk maakt als je ze de bevoegdheden niet geeft. Het stuk persoonlijke coaching van de directeur heeft hem geholpen om over deze drempel heen te stappen.
Gevolg; ziekteverzuim daalde en er was minder verloop onder de medewerkers.
Na 2 jaar hebben we dat traject met een goed gevoel afgerond.
Hoe moeten en kunnen we hier mee omgaan. Met de zekerheid van onzekerheid. Met het bewustzijn dat bekende en gekende wijzen van organiseren, inzet van mensen, stijlen van leidinggeven, HRM niet (meer) passen
Er is al veel gezegd. Koos heeft het over vertrouwen. Ja! Vertrouw er op dat mensen van nature dingen ‘zo goed mogelijk willen doen’ en zie om je heen dat mensen geen energie krijgen van ‘alleen doen wat afgesproken is’. Houd het gezamenlijke doel voor ogen en laat mensen verantwoordelijk zijn voor het vinden van wegen en oplossingen die daar naartoe leiden. Jos spreekt over inzichtelijkheid. Ja! Laat zien waar je voor staat, wat je drijft en geef elkaar inzicht in waar je mee bezig bent. Breek muren af, stop met kennisbescherming en deel het.
Door het stellen van regels neem je de verantwoordelijkheid en alertheid van mensen weg. Het maakt mensen passief en je kunt elkaar alleen maar aanspreken op het naleven van regels en niet op het gezamenlijk te behalen eindresultaat, je gezamenlijke intentie.
Vanuit deze gedachten hebben wij, binnen organisaties, workshops georganiseerd met als thema ‘ontregelen’. In deze workshops hebben we spelenderwijs mensen in een simpele oefening (het bouwen van een papieren vliegtuigje) laten ervaren wat het verschil is tussen het werken met regels en het werken op basis van eigen invulling van de opdracht. Het mooie was dat zonder de aanwezigheid van regels de opdracht qua resultaat net zo goed vervuld werd als met de aanwezigheid van regels. Maar we constateerden samen met de deelnemers ook verschillen;we zagen een grotere betrokkenheid in de situatie zonder regels. Dit door het gevoel dat de eigen inbreng ertoe deed, met als resultaat dat er een creatievere oplossing gevonden werd.
Ook viel op dat iedereen gewoon meer plezier had tijdens het vervullen van de opdracht op de vrije wijze. Na deze ontdekking hebben we de link gelegd naar de dagelijkse werksituatie. We hebben met de leidinggevenden geïnventariseerd welke regels hen en hun medewerkers belemmeren in de uitoefening van hun werk en wat ze hiermee konden doen.
Op dit moment weten we nog niet exact wat het effect is van de workshops; zullen er regels verdwijnen op de werkvloer? Vast staat dat er vanuit de genoemde workshops een begin is gemaakt met scheppen van een ‘mindset’ onder de leidinggevenden; een kritisch bewustzijn van de nut en noodzaak van aanwezige regels. Een mindset die kan leiden tot meer betrokkenheid van allen, meer gedeelde verantwoordelijkheid, meer werkplezier en dat met naar onze stellige verwachting een gelijk of zelfs beter eindresultaat. De tijd zal het leren.
Monique Hoogland, Bert Bloem, Quint Dozel
Mijn dank voor jullie voorbeelden en ervaringen.
In de voorbeelden zie ik een gemeenschappelijk element: “Sturen en aanspreken op verantwoordelijkheid in plaats van op regels.”
Inderdaad, het betere werk!
Willem Mastenbroek
Veel zorginstellingen vertaalden de complexe externe (toezichts)regels door naar ‘binnen’ met nog meer regelzucht en beheersdrang tot gevolg. In de thuiszorg uitte zich dit vooral in zorgminutenfetisjisme: tot op de vierkante millimeter meten wat zorgmedewerkers met hun niet-clientgerelateerde (of indirecte) tijd doen. Vervolgens gingen medewerkers - in reactie daarop, weer heel precies opschrijven wat ze allemaal met hun indirecte tijd hadden gedaan om toch maar vooral aan te tonen dat ze nuttig waren geweest. Wat niet alleen leidde tot extra papierwerk, maar ook een focus op welke tijd NIET aan de client werd besteed. Daar werden dan vervolgens weer allerlei 'parameters' aangehangen die nauwkeurig gemonitord werden. Ontmantel dat maar eens.
Het opvallende is, dat detailregistratie in zekere zin verslavend kan zijn. Het verschaft een gevoel van controle, maar dat is een illusie. Verandermanager Jerry Fortuin zei hierover: ‘Je bent niet in control als je precies weet wat medewerkers doen, je bent in control als je weet welk effect dit heeft op je organisatie en je cliënten.’
En het is zeker geen boosaardigheid. Het is gewoon menselijk.
Vandaaag heb ik de column van Willem en de vele reacties nog eens gelezen, met de vraag in mijn achterhoofd: "worden er in dit type informatie-uitwisseling nu wel of niet wezenlijk nieuwe dingen gezegd, en levert het wel iets op, en zo ja, is dat voldoende?".
.
Mijn eenvoudige, maar paradoxale antwoord op deze vraag is: "eigenlijk niet, en toch ben ik het van harte eens met Willems uitspraak van 1 september: “ervaringen en ideeën uitwisselen helpt".
.
Begrijp mij niet verkeerd. Ik beweer niet dat ik plattitudes of zelfs onzin heb gelezen. In tegendeel, wat er zoal wordt gezegd, is - laat ik zeggen - 'verstandig en waar', het is alleen niet nieuw, alhoewel nog altijd actueel.
Het thema van de regelzucht en systeemdwang daagt mij professioneel al uit sinds de jaren 80 van de vorige eeuw.
.
Mijn conclusie is, dat we hier te maken hebben met een in de kern van de zaak niet (effectief) te stuiten autonoom proces.
Dit is een proces, dat niet anders dan gestaag, maar wel via pieken en dalen (soms gaat het in onze beleving ook gewoon goed) kan toegroeien naar een chaostoestand met steeds meer 'onnodige complexiteit'. Deze chaostoestand zal uiteindelijk door ons als zodanig problematisch worden ervaren, dat een doorbraak en transformatie naar een essentieel nieuwe situatie mogelijk wordt, omdat wij ons rotsvaste geloof zullen verliezen dat wij in staat zullen zijn om de regelzucht en systeemdwang op een ons welgevallige wijze te bedwingen.
Dit doorbraak- en transformatieproces is zodanig 'onvermijdelijk-complex', dat het op een wijze zal verlopen, die de verstandelijke vermogens van de gemiddelde mens - die van mij niet in de laatste plaats - te boven gaat.
.
Bij dit inzicht ga ik uit van - of beter gezegd: 'geloof' ik in - een evolutionair vooruitgangs- en beschavingsproces dat gepaard gaat met (terug)vallen en opstaan. Hiermee sluit ik aan bij onze westerse culturele en wijsheidstraditie.
In mijn visie maakt de mens met zijn kennis en denkvermogen op een cruciale wijze deel uit van dit evolutionaire proces dat hij ondanks zijn huidige streven niet onder controle kan krijgen en waar hij nooit bovenuit zal kunnen stijgen (maakbaarheid is een illusie).
Hiermee is verklaard waarom ik het ondanks onze 'collectieve hardleersheid' de-facto van harte met Willem eens ben dat informatieuitwisseling helpt. Het werkt op een 'verborgen' wijze wel degelijk door.
.
Mijn eigen geloof in het vermogen van de mens om de regelzucht en systeemdwang binnen onze huidige politieke en bestuurderscultuur op een ons welgevallige wijze te bedwingen, is 'God zij dank' door het deja-vu-effect gebroken.
Daardoor is er ruimte ontstaan om vanuit nieuwe invalshoeken te onderzoeken waarom 'de dingen gaan, zoals ze gaan' en welke mogelijkheden dit brengt voor nieuwe manieren van werken. Die zijn echter niet in termen van ons huidige conventionele denken onder woorden te brengen. Daar is echter niets geheimzinnigs of mysterieus aan, want voor onconventionele opvattingen bestaan per definitie geen conventionele begrippen.
.
<p>Beste Lex. Je beschouwt het vermogen van de mens om de regelzucht te bedwingen als onderdeel van een evolutionair vooruitgangs- en beschavingsproces. </p>
<p>Dat spreekt mij aan. Hierin meedenkend begin ik met een voorbeeld: ‘Sturen op verantwoordelijkheid’ als alternatief voor regelzucht is in de kern een sociale competentie mbt gedrag van mensen in de onderlinge omgang. Erasmus schreef aan het eind van de middeleeuwen daar een verhandeling over die past bij de problemen die er toen speelden: “Je niet tijdens een gesprek de hele tijd bekrabbelen. Braken is geen schande maar maak ‘den ander niet vuyl’. Tijdens het eten niet continu hoesten, snuiven en spuwen”. Tot in de achttiende eeuw werd zijn verhandeling overal in Europa herdrukt; meer dan 150 edities! Het duurde vele generaties voordat dit redelijk gangbaar werd. Ondanks het feit dat we precies konden aangeven om welk gedrag het ging en ondanks het feit dat het op tal van plekken in onze samenleving gepraktiseerd werd. (<a rel="nofollow" href="../../234/persoonlijke-effectiviteit/communicatie-emotie.html">Meer voorbeelden van de evolutie van gedrag in organisaties</a>) </p>
<p> Als dit al vele generaties nam dan is het geen wonder dat de ontwikkeling en verspreiding van “sturing op verantwoordelijkheid” niet soepel en snel verloopt. Daarbij komt nog dat het ook een organisatievorm vraagt van relatief kleine zelfstandige units met een eigen resultaat-verantwoordelijkheid. Ook hiervan zijn al veel voorbeelden maar het is geenszins het dominante organisatieontwerp. </p>
<p>Met andere woorden: de oplossingen voor ‘reductie van complexiteit’ door een slimmer organisatie ontwerp en ‘sturen op verantwoordelijkheid’ zijn al onder ons. Maar zo’n ontwikkeling gaat kennelijk langzaam. Ingeslepen gedragspatronen en reflexen veranderen niet zo gemakkelijk. Kunnen we erop vertrouwen dat de gewenste verandering, al gaat het langzaam, doorzet? Ik denk het niet. Er is meer voor nodig. Jij stipt de toenemende internationale concurrentie aan als dwingende kracht. Mee eens. Concurrentie blijkt een stevige drijfkracht tot aanpassing en innovatie. </p>
<p>Daarmee zijn we er nog steeds niet want stagnatie en terugval, zoals jij ook signaleert, blijven altijd mogelijk. De termen evolutie en civilisatie zijn wat dat betreft bedrieglijk omdat ze iets oproepen van een voortgaande ontwikkeling ten goede. Terwijl we onder ogen moeten zien dat er ook voortgaande processen van barbarisering, verhuftering, verloedering en decivilisatie spelen waardoor organisaties en maatschappijen definitief te gronde gaan. Dit laatste klinkt wat zwartgalliger dan ik bedoel. Ik denk dat er een gerede kans is dat we in NL stap voor stap met het proces van beter organiseren en managen vorderen. Kortom, we zullen er met steeds meer mensen de schouders onder moeten zetten daartoe ook genoodzaakt door de competitie tussen organisaties en staten. De huidige crisis is wat dat betreft ook te zien als een fikse stimulans tot slimmer werken en beter managen. </p>
<!--EndFragment--> <!--EndFragment-->
<p>“Van alle dingen is eenvoud het moeilijkst na te bootsen”.</p>
<p>Ik zeg “Eenvoud is vectorsom van diversiteit” ofwel een vectoroptelling (resultante) van een grote hoeveelheid kleinere vectoren. Bijna alle fenomenen bestaan uit een aantal “vectoren”, of componenten zo je wil. Als die verzameling kleinere vectoren “alle kanten op wijst” is de resultante (de vereenvoudiging) klein of nul. Als er belangrijk meer negatieve vectoren zijn, dan is de vectorsom negatief en groot (optelsom van veel kleintjes). Als er meer positieve vectoren zijn dan is de resulterende vector (de vereenvoudiging) positief en sterk (optelsom van veel grote).</p>
<p>De oplossing van een complex probleem is hierdoor theoretisch relatief eenvoudig, mits . . . mits 1) we het probleem goed kunnen afbreken in de samenstellende deeltjes (vectortjes) en 2) vervolgens bundelen naar een (of enkele) vervangende vectoren en 3) daarbij niet de essentie verloren gaat. En wat dáár uitkomt heeft ieder van ons van Moeder geleerd: “In der Beschrenkung . . .”</p>
<p>Groet, Jos Steynebrugh, Marketing & Innovatie Consulent</p>
Jouw vergelijking met Erasmus spreekt mij aan. Van een heldere denker en leider als Erasmus mag je gerust stellen dat hij zijn tijd ver vooruit was. In de terminologie die ik in mijn reactie gebruikte, kan je ook zeggen dat hij in zijn ontwikkeling - en dus in zijn denken en gedrag - 'voorbij' was aan de conventie van zijn tijd en dat zijn denken van een hoger niveau was en meer diepte of diepgang had. Het zijn maar woorden.
.
Een grote kracht van Erasmus - en ik denk dat dat vaak kenmerkend is voor mensen die hun tijdgenoten ver (dus niet slechts een klein stapje) vooruit zijn - was dat hij veel oog had voor het belang van een heldere communicatie met de 'gewone' man uit zijn tijd.
Dit blijkt ondermeer uit zijn inspanningen om de bijbel in het Nederlands te vertalen, en ook uit het feit dat zijn verhandeling over goede manieren in heel Europa gedurende vele jaren in grote aantallen werd gelezen.
.
Leiders met een grote diepgang reageren niet verkrampt op ondiep taalgebruik en zijn in staat om in de taal van 'gewone' (conventionele) mensen of zelfs 'achterlijke' mensen te communiceren ('achterlijk' in de zin van minder ontwikkeld/beschaafd dan het conventionele niveau).
Dit betekent niet dat zulke leiders met conventionele en achterlijke mensen en in het publieke domein communiceren over de dingen die zij zelf allemaal zien, want dat gaat de pet van de meesten te boven, maar wel over zaken die in het denken van de gewone man een behapbaar stapje vooruit gaan. Zij zijn er altijd op gericht om een beweging naar meer diepte of vooruitgang/beschaving (wezenlijke vernieuwing) op gang te brengen. Al is het maar een stapje.
Een illustratie: president Obama zoekt naar een open dialoog met 'iedereen', dus ook met de Taliban. Zijn voorganger deed de deur voor leiders uit de As van het Kwaad al bij voorbaat dicht door ze, als in een reflex, in zo'n hoek te plaatsen.
.
Omdat de leiders die we nu nodig hebben, vanwege de bijzondere crisisomstandigheden, beduidend meer diepgang moeten hebben dan de diepte van de conventie, vraagt het ook meer diepgang om de leiders die we nu nodig hebben, in essentie te begrijpen en om ze te herkennen en te begeleiden of op te leiden, dan om ze in hun dagelijks optreden als leider te kunnen begrijpen en volgen, of om (fenomenologisch) te beschrijven wat ze concreet doen.</p>
<p>Is stuf uit de eerste klas HBS oude stijl</p>
<p>Voor opfrissen zie <a href="http://www.virtueelpracticumlokaal.nl/vector_nl/vector_nl.html">http://www.virtueelpracticumlokaal.nl/vector_nl/vector_nl.html</a></p>
<p>Met een paar klikken van je muis weet je alles weer.</p>
<p>Jos</p>
<p>'Bureaucratie in gehandicaptenzorg neemt toe' Twee op de drie werknemers in de gehandicaptenzorg vinden dat de bureaucratie de afgelopen twee jaar is toegenomen. Dit blijkt uit de eerste resultaten van een enquête van de SP</p>
<p>Toevallig kwam ik dit bericht uit Trouw tegen. Bron: http://www.trouw.nl/nieuws/nederland/article2830565.ece/_Bureaucratie_in_gehandicaptenzorg_neemt_toe_.html</p>
In het verlengde van de discussie met Willem over Erasmus, zag ik ook interessante overeenkomsten en verschillen met Gorbatsjov en Mandela. Kijkend vanuit een grote hoogte, zal ik in een poging de historische complexiteit tot eenvoud te reduceren, in enkele pennestreken de essentie van mijn gedachten verwoorden.
.
[1] Overeenkomst tussen Erasmus, Gorbatsjov en Mandela
Drie grote leiders die allen met hun levenswerk een cruciaal vernieuwings- cq. beschavingsoffensief hebben geleverd, en daarmee aan de vooravond hebben gestaan van een essentieel nieuwe periode van ‘hun’ thuisland.
.
Erasmus vertaalde de bijbel in de taal van het volk, zodat de mensen zich zelf konden informeren en zelf konden bepalen welke geloofsopvattingen hen aanspraken. Hij is de grondlegger van het Humanisme.
Gorbatsjov brak de gesloten top-down-communicatie in de Sovjet Unie open met zijn “Perestroika” en “Glasnost”. Zonder zijn bijdrage als wereldleider waren de Fluwelen Revolutie (vreedzame val van de Berlijnse Muur) en het einde van de Koude Oorlog niet mogelijk geweest.
Mandela heeft zijn leven voor een groot deel vanuit de gevangenis gewijd aan de onomkeerbare opheffing van het systeem van Apartheid in Zuid Afrika. Na zijn vrijlating stuurde hij aan op verzoening tussen ‘wit en zwart’.
.
[2] Verschil tussen enerzijds Erasmus en Gorbatsjov, en anderzijds Mandela
Zowel Erasmus als Gorbatsjov waren er vast van overtuigd – zij ‘geloofden’ – dat de essentiële vernieuwing waar zij voor stonden, gerealiseerd zou kunnen en moeten worden binnen, en met behoud van, de continuïteit van de gevestigde orde waar zij een prominente plaats in hadden.
Erasmus heeft de Katholieke Kerk nooit verlaten, maar de vruchten van zijn werk zijn samen gegaan met een afbraak van de monopoliepositie die ‘zijn’ kerk in die tijd bezat. Voor Gorbatsjov geldt iets soortgelijks. Als president van de Sovjet Unie heeft hij niet kunnen verhinderen dat ‘zijn’ imperium uit elkaar is gevallen. In zijn thuisland is hij zijn geloofwaardigheid kwijtgeraakt, en hij heeft zijn positie als leider moeten loslaten.
.
‘Gehecht en verknocht’ als zij beiden waren aan het establishment waarin zij zich met succes persoonlijk hebben kunnen ontwikkelen, hebben zij onder ogen moeten zien en moeten leren, dat het wezenlijk hogere of diepere beschavingsniveau waar zij voor stonden, niet realiseerbaar was met behoud van de continuïteit van het establishment waarin zij een elitaire positie hadden.
.
Daarentegen had Nelson Mandela voor de val van het Apartheidssysteem nooit een elitaire positie binnen het establishment van zijn thuisland Zuid Afrika. Na zijn vrijlating uit de gevangenis van de gevestigde orde, was Mandela een door iedereen geliefde ‘Vrije Vogel’ die president werd van een nieuw Zuid Afrika.
.
De moraal van dit verhaal:
.
Wat Willem zegt klopt. De (dragers van) nieuwe oplossingen zijn (vaak) al onder ons voordat evolutionaire vernieuwingen op grote schaal in de samenleving doordringen en ‘normaal’ worden.
Dat betekent echter niet dat deze vernieuwingen zonder discontinuïteiten in de gevestigde orde zullen verlopen. Evolutionaire ontwikkeling verloopt weliswaar wezenlijk anders dan een revolutie, maar is niet zoals velen denken een gladjes verlopend vooruitgangsproces zonder discontinuïteiten.
.
Leiders die in de bijzondere crisistijd van vandaag wezenlijke vernieuwing voorstaan, moeten er daarom mee rekenen dat dit wel eens ernstig kan wringen met de continuïteit van een lange carriere op het pluche.
En bovendien: wie nu aspiraties heeft voor grensverleggende vernieuwing - bijvoorbeeld in de zorg (zie het laatste bericht van Willem) - kan waarschijnlijk beter al een tijdje in de ‘gevangenis’ zitten (zoals Nelson Mandela) of in de ‘woestijn’ (welke leider zat daar ook al weer?), dan op het pluche.</p>
Ik ben onlangs van telecom- en internetprovider gewisseld. De ene kenmerkte zich door een ingewikkeld en weinig effectief ticketsysteem, waarbij je tot contact met een machteloos en aan scripts gebonden front-office bleef veroordeeld.
De nieuwe doet het heel anders. De callcenter medeweker zegt namelijk: "ik weet het niet meneer, heeft u een momentje?" en komt na korte tijd alsnog met een bevredigend antwoord. Onmiddellijk en zonder de terugbelafspraak van de vorige provider. Die afspraak werd overigens vaak helemaal niet nageleefd. Een verademing natuurlijk, maar ook een voorbeeld waarbij de front-office en back-office kennlijk niet langer door onzinnige regels zijn gescheiden en waarbij de organisatie zich als geheel op de klant kan richten.
In aanvulling op alle erg mooie bijdragen tot dusverre: wat is de persoonlijkheid van de pionier destijds of de invloedrijke leider nu en wat is zijn of haar invloed op de organisatie en de cultuur nú? Is of was hij of zij een achterdochtig, perfectionistisch iemand of iemand die veel meer genoot en gaf? Het valt mij wel eens op dat een aantal leiders nogal neurotisch gemotiveerd lijken. Zit daar niet één van de oorzaken van dit complexe probleem?
<p>Reductie van complexiteit, debureaucratisering, sturen op verantwoordelijkheid! We gaan op ManagementSite door met het publiceren van praktijkervaringen. Aanstaande dinsdag verschijnt het eerste deel van een interview met Maarten van Rixtel, bestuurder Sensire, met als titel <span style="font-style: italic;">“Weg met de bureaucratie in de thuiszorg”</span> </p>
<p>Alvast een citaat: <span style="font-style: italic;">“Het enige dat telt is de relatie tussen de medewerker en onze klant. Dat is het vertrekpunt en de rode draad, van waaruit we de hele organisatie zo inrichten dat het ondersteunend is aan het behouden en het versterken van dit contact.”</span> </p>
<p>Willem Mastenbroek</p>
<!--EndFragment-->
Tijdens een werkcollege van Professor Paul de blot sprak Rob Land de volgende wijze woorden: Als je regels hebt kan je niet innoveren. Dat kan je wel bij principes. Daar moest ik aan denken bij het lezen van deze bijdrage. Mijn mening daarover:
“In het DOEN kijken we naar en focussen we op de verkeerde P’s: de P van Project, Proces, Programma, Prince2, Protocol, Product en Power. In het ZIJN kijken we naar de goede P’s: de P van PLANET, PEOPLE & PROFIT. Daar moeten we balans in vinden. Persoonlijk vind ik, dat de laatste 3 P’s de basis moeten zijn voor onze manier van denken en handelen.”
Over de P van Principes het volgende. Bij drukkerij Wedding werken ze volgens het gedachtengoed van Ricardo Semler. De medewerk(st)ers dienen zich te houden aan 3 kernwoorden, te weten RESPECT, TRANSPARANT EN EERLIJK. Daar heb je geen handboek voor nodig, zelfs nog geen 4tje, maar het WERKT wel. In vergelijking met de benchmark draaien ze een 9 % hogere Brutowinst.
Iedereen kent het boek van Matthie Weggeman over het aansturen van professionals. Vanmorgen kwam ik er achter dat hij in de raad van toezicht zit van buurtzorg Nederland.
Nu begrijp ik ook waarom die het zo geweldig doen....