Administratieve rompslomp grijpt om zich heen. Ziekenhuizen, de politie, jeugdzorg, het onderwijs, de thuiszorg, het bedrijfsleven overal lijdt men onder regelzucht en systeemdwang.
Bedwing de dynamiek van regelzucht en systeemdwang
In een grote zorginstelling raken de medewerkers verstrikt in een nieuw systeem van registratie van diensten en handelingen. Men kan er niet goed mee overweg iedereen hanteert het anders, het blijkt te ingewikkeld
Met een paar ingewijden en de verantwoordelijke directeur lukt het om een drastische versimpeling en beperking in de registratie aan te brengen. Prima werk. De betreffende directeur vindt dat hij de rest over kan laten aan zijn IT staf. “Daar heb ik mijn mensen voor, nietwaar.” Niet dus. Twee jaar later is het gehannes, de onvrede en de tijdsverspilling nog steeds aan de gang.
Als baas moet je er zelf bovenop zitten. De directeur liet het glippen en dus ging het mis. En nog iets: Waarom is dat systeem eigenlijk ingevoerd? “Tja, het ministerie met een zware taskforce en een landelijke werkgroep met deelname van mensen uit de diensten, ook een collega directeur in de stuurgroep, voorbereiding van 3 jaar, de beste externe specialisten, ….” Heel indrukwekkend!
Wat een kletskoek allemaal. Net of dat een garantie is dat er iets goeds uitkomt. Hoe breder opgetuigd, hoe meer taskforces, projectgroepen en specialisten hoe groter het risico van toenemende complexiteit. Iedereen heeft immers wel wat ‘verstandigs’ te melden waar het systeem rekening mee moet houden. Hoe groter ook het risico dat verantwoordelijke bestuurders in de waan komen dat er kwaliteit geleverd wordt. Trouwens het is al lang niet meer te overzien hoe het nieuwe systeem gaat werken. Dom, dom, dom! Kwaliteit en klantgerichtheid verdwijnen. Kafka komt ervoor in de plaats.
Reductie van complexiteit bij de top 3 management vaardigheden.
De zaken simpel en transparant houden is een sterk verwaarloosd onderdeel van leidinggeven. Rapporten met goed onderbouwde aanbevelingen, fraaie systemen die elders hun grote waarde bewezen hebben. Men laat zich imponeren. Of wil men er anderen mee imponeren? Wat is dat toch? Ik hoor al jaren lang: KISS, keep it simple stupid. Iedereen is het daarmee eens. Vervolgens slaat de complexiteit meedogenloos toe. Wie het snapt mag het zeggen. Een soort luiheid of gemakzucht misschien? Hoe kan je onder de indruk zijn van iets wat je niet overziet of snapt? Of is dat nu net hetgene wat indruk maakt?
Ontzag voor indrukwekkende systemen is uit den boze. Het zal allemaal wel maar hoe snel en hoe gemakkelijk kunnen de medewerkers ermee werken? En bovenal: worden de klanten er wijzer van; hoe snel merken ze de baten? Worden de problemen er vlotter door opgelost?
Simpele oplossingen liggen lang niet altijd niet voor het oprapen. Zo gemakkelijk is het dus niet. Is dat dan misschien het probleem? Elke situatie is anders. Klanten komen met andere eisen, nieuwe technologieen rukken op, produkten en diensten veranderen. ‘One-size-fits-all’ en ‘copy-paste’ oplossingen geven dan weinig soelaas. Maar dat maakt reductie van de zich opdringende complexiteit alleen maar belangrijker. Zodra men de strijd daartegen opgeeft begint de organisatie vol te lopen met overbodige troep en nutteloos gedoe. Daar de hark doorheen halen en er voortaan beter op letten is de kunst
Moeilijk? Het is maar hoe je het bekijkt. Paul Verburgt nodigde, als directeur van ArboNed, iedere medewerker uit om regels die men overbodig vond aan te kaarten bij de baas. Een berg aan regels kon zo het raam uit.
Conclusie: Organisaties lijden onder de complexiteit van regelgeving en systeemzucht. Wat mij betreft hoort ‘reductie van complexiteit’ bij de top 3 management vaardigheden! Deze vaardigheid begint met de durf om te zien dat zaken al gauw te ingewikkeld gemaakt worden en dat er een boel overbodige procedures en regelgeving rondslingert. Vervolgens dat men ervoor zorgt dat de spaghetti aan goed bedoelde troep opgeruimd wordt. Dit begint bij de top en straalt uit naar iedere baas en medewerker.
Gerelateerde artikelen
Alles draait om eenvoud
Dirk-Jan de Bruijn
Eenvoud wint! Maar hebben we het lef?
Ton Verbeek
Ik en Bureaucratie in organisaties
Marieke Wilke
Eenvoudige maatregelen houden machinisten bij de les!
Ton Verbeek
Value-based Projectmanagement
Willem Mastenbroek
Ik moet steeds meer dingen doen die ik niet kan, niet wil en nooit zal leren!
Walther Ploos van Amstel
Zijn regelzucht en systeemdwang nog te bedwingen?
Willem Mastenbroek
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Klare taal. Ik ben het met je eens. Eenvoud loont. Het jammerlijke is dat eenvoud niet betaald. Hoe wetenschappelijker, ingewikkelder des te imposanter. Kennis is macht, de kunst van verdoezeling. Het beter maken van de medemens maar eigenlijk de natuurlijke weerstand slopen zodat de medemens voortaan afhankelijk is van de kennis der wetenschappelijke genezers. Het inkomen is daarmee geborgd, macht is geborgd. Is dat niet wat de echte beweging is??
Men raakt verstrikt in een wirwar van kennisstromen. Daar waar structuur wordt gediend gaat de chaos toenemen. Ik heb nog leidinggevende ervaren die wist los te laten. Controle, controle .... structuur, structuur en nog eens structuur. Sturen, sturen en nog eens sturen, vestleggen, vastleggen en nog een s vastleggen. Achteraf bekeken is 1/3 van de actieve werktijd opgegaan aan het aandacht geven aan de leidinggevende. Een berg papierrommel is het resultaat. Functioneel?
Sturen op prestaties zonder de successen gezamelijk te vieren. Hebben, hebben, hebben ....... Met de borst voorruit lopen en met de collega's kunnen pochen over een grotere auto, huis of meerdere verre vakantieoorden. Dat is wat een samenleving dus organisatie verrot maakt.
Een primitieve cultuur versterkt door de gehele samenleving. Een verottingsproces dat steeds harder gaat stinken van de incidenten. Lees de krant, zet de tv aan, herken en ruik de verarming van gedrag. Tijd om een pad van minder in te slaan, dan gaat de samenleving meer overhouden voor zij die zonder zitten.
Groet, Jos
• In 2007 maakten Haywood, Spungin en Turnbull van McKinsey in een artikel 'Cracking the Complexity Code' het onderscheidt tussen institutionele en individuele (of psychologische) complexiteit. Uit onderzoek bleek dat vooral die individuele psychologische complexiteit vaak werd genegeerd bij de vraag of een nieuwe institutionele complexiteit (verandering) wel zou gaan werken. In de casus in dit artikel worden die twee werkelijkhedem mooi en succesvol verbonden. In de coach/consultingpraktijk zie ik vaak dat managers vooral nog in KPI-termen praten en dat de professionals, om de chefs te pleasen en om te voorkomen dat het lijkt of ze het management niet meer begrijpen, ook dat soort taal brabbelen in vergaderingen (en bij het invullen van scorecards), maar 'onder elkaar' weer overgaan tot het praten in termen van, voor hen, gewone en passende taal, die veel beter overeenkomt met de werkelijkheid (de complexiteit van hun processen) waarmee men bezig is. De vraag is niet welke complexiteit nu de ‘uiteindelijk’ juiste is (de persoonlijke of de institutionele), maar hoe de verschillende complexiteiten en hun representaties op een werk- en leefbare manier met elkaar verbonden raken en ...... blijven.
• Een tweede onderscheid in complexiteit heeft m.i. te maken met de tegenstelling tussen representaties van de formele (expliciete en bewuste) en de informele (impliciete en onderbewuste) lagen van de organisatie. Managers/bestuurders en veel IT-specialisten vergeten vaak dat alle formele tools, systemen, regels en protocollen niet meer zijn dan een beperkte, bewuste, 'technocratische' representatie van een systeem dat in werkelijkheid veel en veel complexer is (want een mengeling van bewuste en onderbewuste processen). De fixatie op de formele representatie van de bedrijfswerkelijkheid zorgt, in combinatie met de drang om alles te meten/beheersen, voor een permanente situatie van tekortschieten van die formele representaties. Dat is dan weer aanleiding tot een continue stroom aan 'verbeterings- en verfijningsakties' van die systemen. Acties die er vooral in resulteren dat het organisatorische 'bewustzijn' een steeds complexer waterhoofd wordt (spaghettibrij), dat steeds minder en al helemaal niet meer op een effectieve manier verbonden is met de rest van het organisatorische lichaam.
Kortom, probeer inderdaad de complexiteiten binnen organisaties zo KISS-mogelijk te houden én heb (daarvoor) nooit de illusie dat je de complexe en dynamische werkelijkheid in en om de organisatie volledig zult kunnen vangen (zie ook Kurtz en Snowden (2003))
Het moeilijke van modelvorming is het abstracte karakter van datgene wat gemodelleerd wordt. Eigenlijk bestaat het niet echt, maar willen het toch bespreekbaar maken, er naar kunnen kijken. Dat lukt maar ten dele, omdat een model altijd een beperkte kijk presenteert op het onderwerp van gesprek, bijvoorbeeld een product, óf een ontwerp proces, óf een ICT systeem. Daarin zit nou juist het nut van het model, dat het de aandacht richt op datgene wat er in gevangen is en je helpt de rest (even) te negeren.
De crux zit natuurlijk in de keuze van wat wel en wat niet in het model wordt meegenomen. Een keuze die al in het hoofd van de bedenker zit, maar vaak niet expliciet wordt gemaakt.
Soms is dat uit onwetendheid, of gewoon slordigheid, soms ook boze opzet. Selectieve modellering is bij uitstek geschikt om bepaalde aspecten te benadrukken óf juist te verdoezelen. Zo kun je vandaag bewijzen dat decentralisatie geld oplevert, terwijl morgen juist centralisatie weer besparingen mogelijk maakt.
De moeilijkheid is, dat, om te bepalen óf je iets uit het model mag weglaten, je het eigenlijk eerst in een groter model moet hebben opgenomen om vervolgens daarin de irrelevantie van dat iets, ten opzichte van de geldigheid van het beperktere model, te kunnen aantonen.
Ook het vaak multi-dimensionale karakter van het te vangen onderwerp is een probleem, want papier (en ook nog schermen) zijn slechts 2-D met soms de vage suggestie van een derde. Daardoor staan de verschillende deelmodellen meestal op een verschillend A4-tje, waardoor het zicht op de onderlinge samenhang óók al niet verbetert.
Een ander fenomeen is dat door het stellen van verschillende prioriteiten, die al snel leiden tot oogkleppen in de vorm van beperkte submodellen, soms ernstig lijkende conflicten ontstaan. ABC wordt door de verschillen in prioriteitstelling CBA of BAC en vervolgens, door de beperkte horizon, dus A, C of B.
Deze combinatie van slordig modelleren en kortzichtigheid veroorzaakt veel spannende, maar eigenlijk overbodige, discussies. Maar die overbodigheid ervaar je pas als je een beetje afstand neemt en ziet, dat eigenlijk iedereen wel hetzelfde wil, maar alleen in een andere volgorde.
Je kunt modellen ook dood detailleren. Dit komt vooral in een bureaucratie nogal eens voor. Iedereen wil zijn inbreng uitvergroot in het model terug vinden. Modellen groeien dan herhaald over de rand van steeds grotere vellen aan de wand.
Voor verstandig modelleren geldt daarom heel sterk een (tenminste door mij) vaak geciteerde uitspraak van Einstein: "Everything should be made as simple as possible, but not simpler!"
Helaas worden de laatste drie woorden nogal eens vergeten, óf slecht begrepen.
Overbodige complexe regelgeving is een kant van de medaille, het verzamelen van nutteloze iinformatie of het doen van zinloze metingen een andere. Zowel het een als het ander wordt, voor zover ik kan overzien, veroorzaakt doordat managers vaak nog maar nauwelijks benul hebben van de primaire processen van hun onderneming/divisie/afdeling.
Of dit nu komt door de te grote afstand tussen hun managementlaag en de werkvloer of de misvatting dat de toolkit van de professionele manager hem of haar in staat stelt in elke omgeving te functioneren zonder die omgeving behoorlijk te kennen wil ik in het midden laten.
Een belangrijk kenmerk van de evolutionaire ontwikkeling is dat de verschijnselen steeds complexer worden. Het op een correcte manier reduceren van de complexiteit - zonder de werkelijkheid onnodig geweld aan te doen - wordt dus ook steeds belangrijker om richting te geven aan de samenwerkingsactiviteiten van mensen.
.
In een organisatie is het daarbij van belang om heel goed te weten - met hoofd én hart - wat in de kern van de zaak het primaire proces is, en niet te vergeten: vanuit welke beginsituatie en langs welke organisatorische ontwikkelingsgang in hoofdlijnen is de huidige situatie ontstaan?
Of anders gezegd: om in eenvoudige termen ('de complexiteit gereduceerd') te weten in welke richting wij ons begeven, moet je heel goed weten wie wij zijn en waar wij vandaan komen.
.
Hierover valt nog heel veel meer te zeggen, maar dit lijkt me toch wel essentieel. Inderdaad een belangrijke, maar niet eenvoudig uit een boekje te leren managementvaardigheid, die ook veel met een gezonde levenservaring te maken heeft.
Omdat het niet slechts om een zuiver rationeel proces gaat, en elke situatie die ‘in complexiteit moet worden gereduceerd’, uniek is, zullen zelfs mensen die heel goed in deze managementvaardigheid zijn, deze vaardigheid lang niet in elke situatie kunnen toepassen.
.
Ook voor de beste ‘complexiteitsreduceerders’ geldt daarom: ’schoenmaker, blijf bij je leest’.
En overigens besluiten veel managers helemaal niet zo veel. Ik heb een management team eens gevraagd hoeveel besluiten ze in de afgelopen week hadden genomen en dat bleken er maar een paar te zijn en vervolgens vroeg ik ze wat de minimaal kritische informatie was die ze daarvoor nodig hadden en dat bleek maar een fractie te zijn van al die informatie die ze ontvingen.
1) regeling per uniek geval
2) een one –fits- all benadering.
Tussen beide tot mislukken gedoemde systemen zitten idem zoveel grijstonen als je maar wil. Hierbij gaat het altijd en eeuwig over dezelfde zaken: de criteria en de extreme waarden.
Een voorbeeld van de laatste tijd is de “objectieve” verdeelsleutel voor toewijzing van WMO gelden aan Gemeentes. Het Cebeon heeft hier veel werk in verzet, samen met KPMG en nog een hele denktank (Gemeente Haarlem e.a.). Dat leverde een redelijk simpele (nou ja, wat heet) verdeelsleutel welke probeert rekening te houden met een heel scala aan oorzakelijke factoren. Maar, zoals te verwachten was, regent het klachten of zelfs obstructie en in uitzonderlijke gevallen tot burgerlijkestandse ongehoorzaamheid.
Dit is echter niet zozeer wat me boeit. Het wordt interessant als je de grootste verschillen bij de top-10 hoogste en de top-10 laagste afwijkingen tussen de oude en de nieuwe situatie bekijkt.
#1: Gemeentes die nu véél meer krijgen: hebben die dan al die voorgaande jaren “onder de maat” gepresteerd?
#2: Gemeentes die nu ineens veel minder krijgen: hebben die dan jarenlang teveel gehad?
Dat zijn vragen waarbij men elkaar aan de stropdas over de tafel trekt en soms eindigt op de parkeerplaats of in de kroeg . . . of beide.
Vereenvoudigingen
Ik zeg altijd: kijk bij vereenvoudigingen naar de volgende zaken:
1) hoe kritisch is het proces(onderdeel)?
2) wat win c.q. verlies je met vereenvoudiging?
Voetangels en klemmen
Als je mensen vraagt wat volgens hen eenvoudiger kan, krijg je soms antwoorden die onzuiver of botweg gelogen zijn. Voorbeeld: een goede klant bellen voor een achterstallige betaling is vervelend (persoonlijk). Dan is een (geheel geautomatiseerd !!!!!!) briefje sturen héél wat makkelijker (ben je niet bij) . En , oh ja, mensen zijn héél vindingrijk om hun opmerking met argumenten te omkleden: kost minder, hou je wisselgeld, minder verstoring van de relatie, spelletje good-guy / bad-guy kan gespeeld worden etc. Maar het ECHTE bezwaar wordt vaak zorgvuldig verzwegen: ik vind het vervelend.
Samengevat: goed kijken en vermijd dat u zich in de vingers snijdt.
Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
www.changeenhancement.nl
Voor de fijnproevers bij het voorbeeld WMO, zie onderstaande links:
http://www.invoeringwmo.nl/NR/rdonlyres/4409DC98-EA35-47F7-94D4-BBDEE0AC1B73/0/0152VWSPlausibiliteitstoetsWMOeindrapportage.pdf
verdeling per gemeente:
http://www.programmavcp.nl/default.asp?pagId=110
Zie bijvoorbeeld:
http://www.gekopklanten.nl/gastcolumns/upc-hd-tv-high-definition-low-service/
De lessen van Willem gelden ook voor logistiek. Customer service kan nooit de verantwoordelijkheid zijn van alleen de customer service-afdeling. De oplossing van problemen in de laatste meters van de supply chain liggen meestal in de eerste kilometers van die supply chain. Niet de gedetailleerde procedures, geavanceerde ICT of lijvige functie- en taakomschrijvingen van de customer service afdeling, maar de samenwerking tussen (functionele) afdelingen als verkoop, inkoop en productie en partners in de supply chain is de kritieke succesfactor.
Dit doet een groot beroep op de inventiviteit en het probleemoplossend vermogen van de medewerkers. En dat samenspel lijken de verantwoordelijke bovenbazen niet te begrijpen. Zij denken nog steeds dat de’0800-pleister’ werkt. Dan is het dweilen met kraan open…
Het reduceren van complexiteit tot menselijke maat is een verstandige maatregel.
Maar Peters heeft ook rationele kritiek: administraties zijn doordrongen van dysfunctionaliteiten die onvermijdelijk in grote organisaties binnensluipen terwijl die trachten complexe problemen op te lossen.
Bekijk Peters pdf's:
http://www.tompeters.com/freestuff/index.php
Of video's op Youtube:
http://www.youtube.com/watch?v=WsJG3eVd9Z4
Of: http://www.youtube.com/watch?v=HAM826X83MA
Het antwoord is wat mij betreft heel simpel en dat geldt ook in mijn belangrijkste werkterrein het bankbedrijf bij grote bureaucratische organisaties in Nederland en wereldwijd. Het is een illusie om te denken dat je met een geleidelijke stap-voor-stap aanpak iets bereikt.
Of zoals een van mijn senior managers bij een grootbank in Nederland in 2001 zei: 'dit bedrijf is morsdood, maar we blijven maar silicone in het wijffie spuiten".
Waste of time dus.
Mvg
Tony
www.dagboekvaneenbankier.nl
Als ik bijvoorbeeld lees:
- Men raakt verstrikt in een wirwar van kennisstromen
- de tegenstelling tussen representaties van de formele (expliciete en bewuste) en de informele (impliciete en onderbewuste) lagen van de organisatie
- Het moeilijke van modelvorming is het abstracte karakter van datgene wat gemodelleerd wordt. Eigenlijk bestaat het niet echt, maar willen het toch bespreekbaar maken (!)
- De moeilijkheid is, dat, om te bepalen óf je iets uit het model mag weglaten, je het eigenlijk eerst in een groter model moet hebben opgenomen om vervolgens daarin de irrelevantie van dat iets, ten opzichte van de geldigheid van het beperktere model, te kunnen aantonen.
dan heb ik er weinig vertrouwen in dat u complexiteit kunt reduceren. Ik weet niet of Johan Cruijf het ooit gezegd heeft, maar het zou zomaar kunnen:
"het is eigenlijk heel simpel: als je het begrijpt is het logisch, als je het niet begrijpt is het complex".
Zorg dus dat men u begrijpt. Zoals in het voorbeeld van Paul Verburgt.
De regeldrift is verklaarbaar vanuit machtspelletjes die altijd voorkomen in grotere organisaties. Bij de inrichting van organisaties zijn twee krachten aan het werk die elkaar in balans zouden moeten houden. Enerzijds is er de behoefte te komen tot zo veel mogelijk doelmatigheid bij de uitvoering van activiteiten. Standaardisatie en voorspelbaarheid staan daarbij voorop. Dit leidt tot de behoefte aan taakdifferentiatie vanuit de top van de organisatie. Hoe meer differentiatie hoe meer macht in de top. Anderzijds is er behoefte aan effectiveit om adequaat in te kunnen spelen op de wensen van de klanten. Hier is kennis van zaken van het totale productieproces, het verbinden van de schakels, en improvisatie van belang. Hiervoor is veel ervaring van de weerbarstige uitvoeringspraktijk en voortdurende confrontatie met de markt essentieel. Een effectieve organisatie moet in staat zijn met verrassingen om te gaan. Dat betekent dus per definitie dat je niet alles van te voren op papier of in de computer kunt regelen. Hier is integratie van productieprocessen noodzakelijk. Deze integratie versterkt de macht van de professionals die zich vooral op uitvoerend niveau manifesteren. Het stopzetten van de regeldrift vergt een volledige herorientatie op de verdeling van de macht in het bedrijf. Met name moet het management in de top zijn plaats kennen; nl. in functioneel opzicht onderop. En dat is iets dat niet veel ego's aan de top van de grotere bedrijven aankunnen. Vandaar....dus.
Zie ook:
Carré. (2007) Reijling, J., “Ontbureaucratisering en versterking van het operationele productieproces”, Tijdschrift van de Nederlandse Officieren Vereniging, nr. 4, pp. 10 e.v.
http://www.nov-officieren.nl/Oudesite/Carre/Carre%202007/Carre%20april%202007/ca070410.pdf
Ik ben bezig met een uitgebreide respons in de vorm van een vervolg-column; werktitel “<a href="http://www.managementsite.nl/5004/leiderschap/regelzucht-systeemdwang-nog-bedwingen.html" rel="nofollow">Regelzucht en systeemdwang in onze genen!</a>?” Verschijnt binnenkort.
Willem Mastenbroek
Als zelfstandige en - helaas - zonder opdracht en zicht op werk, zie ik van buiten dat de verkrampte opstelling alleen nog maar groter wordt. Alles is nu nog meer gebaseerd op 'vriendjespolitiek'. Wanneer kunnen al deze goede opmerkingen en ideeën nu een concreet worden ingezet en hoe???
We zijn al decennia bezig met allerlei 'Vereenvoudigingsoperaties' en rationaliserings-programma's. Met de Hollandse optiek 'We Hebben Het Toch Geregeld?' is het echter alleen maar ingewikkelder geworden.
De recente overheidsrapporten en de Zembla-uitzending 'Opsporing verzocht' zijn tekenend.
Vanuit mijn ruime ervaring met risico-projecten kan ik meegeven : 'De eenvoudigste oplossing is meestal de beste' en 'Máák het niet ingewikkeld, dat gaat echt vanzelf'. Daar begin ik mijn opdrachten meestal mee.
Een van mijn werkgevers zei eens 'Het is allemaal angst'.
Ik herken dat helaas vaak. Ook in het ontbreken van opdrachtgeverschap in projecten. Hetgeen je vreest roep je juist daarom vaak over jezelf af.
Helaas is men in sommige organisaties zo druk met ' controle' dat er meerdere routes naast elkaar bestaan terwijl je alle taken en afgehandelde taken in 1 systeem kwijt zou kunnen. Gek genoeg valt dat dan net niemand op.
Het grootste probleem is denk ik vaak niet dat personeel niet weet hoe het systeem in te vullen maar dat men, door summiere introductie en toelichting van het management, op het nut en de noodzaak en de winst voor niet alleen het bedrijf maar ook het personeel, er verschillende interpretaties bestaan over wat het doel van het systeem is. Soms weet het management het zelf eigenlijk ook niet precies maar klinkt het allemaal gewoon erg mooi.
Iedereen doet zijn eigen dingetje er mee , of niet en vervolgens ontsnapt er nog steeds van alles aan de aandacht.
Fijn dat er zoveel positieve reacties op je stuk zijn gekomen. Nu nog afwachten wat we er allemaal van in de praktijk gaan brengen ;-)
Vr. gr,
R. Nijs