Channels
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een mooi en krachtig pleidooi Willem! Eens dat reductie van complexiteit aan veel managementtafels onderwerp van gesprek zou moeten zijn. Maar het zegt ook weel iets over de mate waarin het management in verbinding staat met de collega’s op de vloer! Volgens mij ga je vanzelf complexiteit reduceren als je de juiste dialoog voert met de collega’s die echt weten hoe het dagelijks werkt. Dan leer je snel dat de grootste vijand van een goed plan een beter plan is. Mijn pleidooi: a desk is the most dangerous place from which to view the world. Kom dus uit je hok, ga kijken hoe het in de praktijk werkt en betrek de collega’s van de vloer er intensief bij!

Hallo Willem,

Klare taal. Ik ben het met je eens. Eenvoud loont. Het jammerlijke is dat eenvoud niet betaald. Hoe wetenschappelijker, ingewikkelder des te imposanter. Kennis is macht, de kunst van verdoezeling. Het beter maken van de medemens maar eigenlijk de natuurlijke weerstand slopen zodat de medemens voortaan afhankelijk is van de kennis der wetenschappelijke genezers. Het inkomen is daarmee geborgd, macht is geborgd. Is dat niet wat de echte beweging is??

Men raakt verstrikt in een wirwar van kennisstromen. Daar waar structuur wordt gediend gaat de chaos toenemen. Ik heb nog leidinggevende ervaren die wist los te laten. Controle, controle …. structuur, structuur en nog eens structuur. Sturen, sturen en nog eens sturen, vestleggen, vastleggen en nog een s vastleggen. Achteraf bekeken is 1/3 van de actieve werktijd opgegaan aan het aandacht geven aan de leidinggevende. Een berg papierrommel is het resultaat. Functioneel?

Sturen op prestaties zonder de successen gezamelijk te vieren. Hebben, hebben, hebben ……. Met de borst voorruit lopen en met de collega’s kunnen pochen over een grotere auto, huis of meerdere verre vakantieoorden. Dat is wat een samenleving dus organisatie verrot maakt.

Een primitieve cultuur versterkt door de gehele samenleving. Een verottingsproces dat steeds harder gaat stinken van de incidenten. Lees de krant, zet de tv aan, herken en ruik de verarming van gedrag. Tijd om een pad van minder in te slaan, dan gaat de samenleving meer overhouden voor zij die zonder zitten.

Groet, Jos

Sterk pleidooi. Dat verdient follow-up. Daarom een aanvulling:
• In 2007 maakten Haywood, Spungin en Turnbull van McKinsey in een artikel ‘Cracking the Complexity Code’ het onderscheidt tussen institutionele en individuele (of psychologische) complexiteit. Uit onderzoek bleek dat vooral die individuele psychologische complexiteit vaak werd genegeerd bij de vraag of een nieuwe institutionele complexiteit (verandering) wel zou gaan werken. In de casus in dit artikel worden die twee werkelijkhedem mooi en succesvol verbonden. In de coach/consultingpraktijk zie ik vaak dat managers vooral nog in KPI-termen praten en dat de professionals, om de chefs te pleasen en om te voorkomen dat het lijkt of ze het management niet meer begrijpen, ook dat soort taal brabbelen in vergaderingen (en bij het invullen van scorecards), maar ‘onder elkaar’ weer overgaan tot het praten in termen van, voor hen, gewone en passende taal, die veel beter overeenkomt met de werkelijkheid (de complexiteit van hun processen) waarmee men bezig is. De vraag is niet welke complexiteit nu de ‘uiteindelijk’ juiste is (de persoonlijke of de institutionele), maar hoe de verschillende complexiteiten en hun representaties op een werk- en leefbare manier met elkaar verbonden raken en …… blijven.
• Een tweede onderscheid in complexiteit heeft m.i. te maken met de tegenstelling tussen representaties van de formele (expliciete en bewuste) en de informele (impliciete en onderbewuste) lagen van de organisatie. Managers/bestuurders en veel IT-specialisten vergeten vaak dat alle formele tools, systemen, regels en protocollen niet meer zijn dan een beperkte, bewuste, ‘technocratische’ representatie van een systeem dat in werkelijkheid veel en veel complexer is (want een mengeling van bewuste en onderbewuste processen). De fixatie op de formele representatie van de bedrijfswerkelijkheid zorgt, in combinatie met de drang om alles te meten/beheersen, voor een permanente situatie van tekortschieten van die formele representaties. Dat is dan weer aanleiding tot een continue stroom aan ‘verbeterings- en verfijningsakties’ van die systemen. Acties die er vooral in resulteren dat het organisatorische ‘bewustzijn’ een steeds complexer waterhoofd wordt (spaghettibrij), dat steeds minder en al helemaal niet meer op een effectieve manier verbonden is met de rest van het organisatorische lichaam.
Kortom, probeer inderdaad de complexiteiten binnen organisaties zo KISS-mogelijk te houden én heb (daarvoor) nooit de illusie dat je de complexe en dynamische werkelijkheid in en om de organisatie volledig zult kunnen vangen (zie ook Kurtz en Snowden (2003))

Zoals vaak zit in beide een kern van waarheid en ligt die dus weer in het midden. Vragen vanachter je bureau oplossen is uit den boze maar alleen wijsheid van de werkvloer halen heeft ook een gevaar. De medewerker zal liefst zo veel mogelijk willen automatiseren (regelen) om zijn repterend werk te vereenvoudigen. Mijn ervaring is dat daardoor te veel onderhoudsgevoelige vormen van automatisering gemaakt worden en de ICT afdeling de flessehals van de organisatie wordt. Vermijd onderhoudsintensieve ‘niche-automatisering’ in de vorm van maatwerk en laat medewerkers ook gewoon handmatige dingen doen en nadenken. Stimuleer ze op resultaten in plaats van op tijd of geld.

Een jaar of zeven geleden schreef ik eens een column (in wat toen CA Techniek heette) over ComplexITy op “de dunne rand tussen IT en gezond verstand”. Ik vroeg me o.a. af waarom alles toch steeds weer vanzelf zo complex wordt en kwam tot de overtuiging, dat het alles te maken heeft met de gebrekkige kwaliteit van onderliggende modellen. Modellen immers vormen het gereedschap om samen vorm te geven hoe het subject er uit ziet en wat we er aan zouden willen veranderen (of zelfs vereenvoudigen) en wat we daarmee willen bereiken. De roep naar simpelheid oogt charmant en alleszins begrijpelijk, maar ook hierin schuilt een adder onder het schoongeschoren gazon. Wat nu volgt is een deel uit mijn column van toen…

Het moeilijke van modelvorming is het abstracte karakter van datgene wat gemodelleerd wordt. Eigenlijk bestaat het niet echt, maar willen het toch bespreekbaar maken, er naar kunnen kijken. Dat lukt maar ten dele, omdat een model altijd een beperkte kijk presenteert op het onderwerp van gesprek, bijvoorbeeld een product, óf een ontwerp proces, óf een ICT systeem. Daarin zit nou juist het nut van het model, dat het de aandacht richt op datgene wat er in gevangen is en je helpt de rest (even) te negeren.
De crux zit natuurlijk in de keuze van wat wel en wat niet in het model wordt meegenomen. Een keuze die al in het hoofd van de bedenker zit, maar vaak niet expliciet wordt gemaakt.
Soms is dat uit onwetendheid, of gewoon slordigheid, soms ook boze opzet. Selectieve modellering is bij uitstek geschikt om bepaalde aspecten te benadrukken óf juist te verdoezelen. Zo kun je vandaag bewijzen dat decentralisatie geld oplevert, terwijl morgen juist centralisatie weer besparingen mogelijk maakt.
De moeilijkheid is, dat, om te bepalen óf je iets uit het model mag weglaten, je het eigenlijk eerst in een groter model moet hebben opgenomen om vervolgens daarin de irrelevantie van dat iets, ten opzichte van de geldigheid van het beperktere model, te kunnen aantonen.
Ook het vaak multi-dimensionale karakter van het te vangen onderwerp is een probleem, want papier (en ook nog schermen) zijn slechts 2-D met soms de vage suggestie van een derde. Daardoor staan de verschillende deelmodellen meestal op een verschillend A4-tje, waardoor het zicht op de onderlinge samenhang óók al niet verbetert.
Een ander fenomeen is dat door het stellen van verschillende prioriteiten, die al snel leiden tot oogkleppen in de vorm van beperkte submodellen, soms ernstig lijkende conflicten ontstaan. ABC wordt door de verschillen in prioriteitstelling CBA of BAC en vervolgens, door de beperkte horizon, dus A, C of B.
Deze combinatie van slordig modelleren en kortzichtigheid veroorzaakt veel spannende, maar eigenlijk overbodige, discussies. Maar die overbodigheid ervaar je pas als je een beetje afstand neemt en ziet, dat eigenlijk iedereen wel hetzelfde wil, maar alleen in een andere volgorde.
Je kunt modellen ook dood detailleren. Dit komt vooral in een bureaucratie nogal eens voor. Iedereen wil zijn inbreng uitvergroot in het model terug vinden. Modellen groeien dan herhaald over de rand van steeds grotere vellen aan de wand.
Voor verstandig modelleren geldt daarom heel sterk een (tenminste door mij) vaak geciteerde uitspraak van Einstein: “Everything should be made as simple as possible, but not simpler!”
Helaas worden de laatste drie woorden nogal eens vergeten, óf slecht begrepen.

Ut mijn hart gegrepen. Ik ben het er helemaal mee eens. Maar mag ik me een kleine aanvulling veroorloven:
Overbodige complexe regelgeving is een kant van de medaille, het verzamelen van nutteloze iinformatie of het doen van zinloze metingen een andere. Zowel het een als het ander wordt, voor zover ik kan overzien, veroorzaakt doordat managers vaak nog maar nauwelijks benul hebben van de primaire processen van hun onderneming/divisie/afdeling.
Of dit nu komt door de te grote afstand tussen hun managementlaag en de werkvloer of de misvatting dat de toolkit van de professionele manager hem of haar in staat stelt in elke omgeving te functioneren zonder die omgeving behoorlijk te kennen wil ik in het midden laten.

FINGERSPITZENGEFUHL
Een belangrijk kenmerk van de evolutionaire ontwikkeling is dat de verschijnselen steeds complexer worden. Het op een correcte manier reduceren van de complexiteit – zonder de werkelijkheid onnodig geweld aan te doen – wordt dus ook steeds belangrijker om richting te geven aan de samenwerkingsactiviteiten van mensen.
.
In een organisatie is het daarbij van belang om heel goed te weten – met hoofd én hart – wat in de kern van de zaak het primaire proces is, en niet te vergeten: vanuit welke beginsituatie en langs welke organisatorische ontwikkelingsgang in hoofdlijnen is de huidige situatie ontstaan?
Of anders gezegd: om in eenvoudige termen (‘de complexiteit gereduceerd’) te weten in welke richting wij ons begeven, moet je heel goed weten wie wij zijn en waar wij vandaan komen.
.
Hierover valt nog heel veel meer te zeggen, maar dit lijkt me toch wel essentieel. Inderdaad een belangrijke, maar niet eenvoudig uit een boekje te leren managementvaardigheid, die ook veel met een gezonde levenservaring te maken heeft.
Omdat het niet slechts om een zuiver rationeel proces gaat, en elke situatie die ‘in complexiteit moet worden gereduceerd’, uniek is, zullen zelfs mensen die heel goed in deze managementvaardigheid zijn, deze vaardigheid lang niet in elke situatie kunnen toepassen.
.
Ook voor de beste ‘complexiteitsreduceerders’ geldt daarom: ’schoenmaker, blijf bij je leest’.

Ik heb de indruk dat er nog een ander fenomeen speelt: veel mensen en dus ook managers durven niet om te gaan met onzekerheid en willen steeds meer informatie die hen zou helpen om te beslissen. Echter hoe meer informatie, hoe lastiger het beslissen wordt en uiteindelijk neemt men of geen besluit of besluit men op z’n gevoel. Het lijkt er soms op dat dit onbewust gaat en dat de informatie geldt als een soort alibi voor een besluit.
En overigens besluiten veel managers helemaal niet zo veel. Ik heb een management team eens gevraagd hoeveel besluiten ze in de afgelopen week hadden genomen en dat bleken er maar een paar te zijn en vervolgens vroeg ik ze wat de minimaal kritische informatie was die ze daarvoor nodig hadden en dat bleek maar een fractie te zijn van al die informatie die ze ontvingen.

Bij vereenvoudiging van complexe structuren zijn in alle situaties twee extremen denkbaar:

1) regeling per uniek geval
2) een one –fits- all benadering.
Tussen beide tot mislukken gedoemde systemen zitten idem zoveel grijstonen als je maar wil. Hierbij gaat het altijd en eeuwig over dezelfde zaken: de criteria en de extreme waarden.

Een voorbeeld van de laatste tijd is de “objectieve” verdeelsleutel voor toewijzing van WMO gelden aan Gemeentes. Het Cebeon heeft hier veel werk in verzet, samen met KPMG en nog een hele denktank (Gemeente Haarlem e.a.). Dat leverde een redelijk simpele (nou ja, wat heet) verdeelsleutel welke probeert rekening te houden met een heel scala aan oorzakelijke factoren. Maar, zoals te verwachten was, regent het klachten of zelfs obstructie en in uitzonderlijke gevallen tot burgerlijkestandse ongehoorzaamheid.

Dit is echter niet zozeer wat me boeit. Het wordt interessant als je de grootste verschillen bij de top-10 hoogste en de top-10 laagste afwijkingen tussen de oude en de nieuwe situatie bekijkt.

#1: Gemeentes die nu véél meer krijgen: hebben die dan al die voorgaande jaren “onder de maat” gepresteerd?

#2: Gemeentes die nu ineens veel minder krijgen: hebben die dan jarenlang teveel gehad?

Dat zijn vragen waarbij men elkaar aan de stropdas over de tafel trekt en soms eindigt op de parkeerplaats of in de kroeg . . . of beide.

Vereenvoudigingen
Ik zeg altijd: kijk bij vereenvoudigingen naar de volgende zaken:
1) hoe kritisch is het proces(onderdeel)?
2) wat win c.q. verlies je met vereenvoudiging?

Voetangels en klemmen
Als je mensen vraagt wat volgens hen eenvoudiger kan, krijg je soms antwoorden die onzuiver of botweg gelogen zijn. Voorbeeld: een goede klant bellen voor een achterstallige betaling is vervelend (persoonlijk). Dan is een (geheel geautomatiseerd !!!!!!) briefje sturen héél wat makkelijker (ben je niet bij) . En , oh ja, mensen zijn héél vindingrijk om hun opmerking met argumenten te omkleden: kost minder, hou je wisselgeld, minder verstoring van de relatie, spelletje good-guy / bad-guy kan gespeeld worden etc. Maar het ECHTE bezwaar wordt vaak zorgvuldig verzwegen: ik vind het vervelend.

Samengevat: goed kijken en vermijd dat u zich in de vingers snijdt.

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent
http://www.changeenhancement.nl

Voor de fijnproevers bij het voorbeeld WMO, zie onderstaande links:

http://www.invoeringwmo.nl/NR/rdonlyres/4409DC98-EA35-47F7-94D4-BBDEE0AC1B73/0/0152VWSPlausibiliteitstoetsWMOeindrapportage.pdf

verdeling per gemeente:
http://www.programmavcp.nl/default.asp?pagId=110

Willem heeft gelijk. De vele voorbeelden op gekopklanten.nl en delaatstemeter.nl laten zien dat de menselijke maat zoek is. Niemand snapt het meer!

Zie bijvoorbeeld:
http://www.gekopklanten.nl/gastcolumns/upc-hd-tv-high-definition-low-service/

De lessen van Willem gelden ook voor logistiek. Customer service kan nooit de verantwoordelijkheid zijn van alleen de customer service-afdeling. De oplossing van problemen in de laatste meters van de supply chain liggen meestal in de eerste kilometers van die supply chain. Niet de gedetailleerde procedures, geavanceerde ICT of lijvige functie- en taakomschrijvingen van de customer service afdeling, maar de samenwerking tussen (functionele) afdelingen als verkoop, inkoop en productie en partners in de supply chain is de kritieke succesfactor.
Dit doet een groot beroep op de inventiviteit en het probleemoplossend vermogen van de medewerkers. En dat samenspel lijken de verantwoordelijke bovenbazen niet te begrijpen. Zij denken nog steeds dat de’0800-pleister’ werkt. Dan is het dweilen met kraan open…
Het reduceren van complexiteit tot menselijke maat is een verstandige maatregel.

Tom Peters, de stichter van de moderne managementtheorie, slooft zich keer op keer opnieuw uit om nieuwe adjectieven uit te vinden om de catastrofale tijd waarin we leven te omschrijven. Welk jaar het ook moge zijn, hij zegt altijd dat het het meest angstaanjagende aller tijden is.

Maar Peters heeft ook rationele kritiek: administraties zijn doordrongen van dysfunctionaliteiten die onvermijdelijk in grote organisaties binnensluipen terwijl die trachten complexe problemen op te lossen.

Bekijk Peters pdf’s:

http://www.tompeters.com/freestuff/index.php

Of video’s op Youtube:

http://www.youtube.com/watch?v=WsJG3eVd9Z4

Of: http://www.youtube.com/watch?v=HAM826X83MA

Een raak artikel. En hoe komt dat nu allemaal. Een deel van het probleem zit in de autonomisering/verzelfstandiging van de management discipline. Management is iets autonooms geworden en staat niet of nauwelijks meer in dienst van het primaire voortbrengingsproces. M.a.w. is ontkoppeld van de inhoud. Op zichzelf staande opleidingen, zoals een MBA (oid) hebben hier niet positief aan bijgedragen. Vaak is het zo dat managers het primaire voortbrengingsproces zelfs niet echt meer begrijpen of zelfs de moeite niet nemen. Immers je bent manager en je MBA (oid) staat garant dat je je vak verstaat. Het managen van een dropjes fabriek is niet wezenlijk anders dan het managen van een autobanden fabriek, toch ….? Echter een manager die iets niet begrijpt wil wel in control zijn. Stel je voor dat hij/zij in het politieke krachtenspel gezichtsverlies zou leiden. De manager doet daarom een graai in zijn management toolbox en slaat daar vaak volkomen in door. Voor je het weet heb je een besturingsproces en control framework dat complexer is dan het primaire voortbrengingsproces.

Willem, goed stuk. Ik krijg echter net als bij velen stukken die ik lees en tv programma’s die ik zie (niet te vaak meer, ik word er zo opstandig van!) en ook deze reacties een machteloos gevoel: als het allemaal zo gemakkelijk is (en dat is het in principe ook, helemaal eens|) waarom gebeurt het dan niet?

Het antwoord is wat mij betreft heel simpel en dat geldt ook in mijn belangrijkste werkterrein het bankbedrijf bij grote bureaucratische organisaties in Nederland en wereldwijd. Het is een illusie om te denken dat je met een geleidelijke stap-voor-stap aanpak iets bereikt.

Of zoals een van mijn senior managers bij een grootbank in Nederland in 2001 zei: ‘dit bedrijf is morsdood, maar we blijven maar silicone in het wijffie spuiten”.

Waste of time dus.

Mvg
Tony
http://www.dagboekvaneenbankier.nl

Ik kan het niet laten: velen van u maken deel uit van het probleem!

Als ik bijvoorbeeld lees:

– Men raakt verstrikt in een wirwar van kennisstromen

– de tegenstelling tussen representaties van de formele (expliciete en bewuste) en de informele (impliciete en onderbewuste) lagen van de organisatie

– Het moeilijke van modelvorming is het abstracte karakter van datgene wat gemodelleerd wordt. Eigenlijk bestaat het niet echt, maar willen het toch bespreekbaar maken (!)

– De moeilijkheid is, dat, om te bepalen óf je iets uit het model mag weglaten, je het eigenlijk eerst in een groter model moet hebben opgenomen om vervolgens daarin de irrelevantie van dat iets, ten opzichte van de geldigheid van het beperktere model, te kunnen aantonen.

dan heb ik er weinig vertrouwen in dat u complexiteit kunt reduceren. Ik weet niet of Johan Cruijf het ooit gezegd heeft, maar het zou zomaar kunnen:

“het is eigenlijk heel simpel: als je het begrijpt is het logisch, als je het niet begrijpt is het complex”.

Zorg dus dat men u begrijpt. Zoals in het voorbeeld van Paul Verburgt.

Machtspolitiek in organisaties
De regeldrift is verklaarbaar vanuit machtspelletjes die altijd voorkomen in grotere organisaties. Bij de inrichting van organisaties zijn twee krachten aan het werk die elkaar in balans zouden moeten houden. Enerzijds is er de behoefte te komen tot zo veel mogelijk doelmatigheid bij de uitvoering van activiteiten. Standaardisatie en voorspelbaarheid staan daarbij voorop. Dit leidt tot de behoefte aan taakdifferentiatie vanuit de top van de organisatie. Hoe meer differentiatie hoe meer macht in de top. Anderzijds is er behoefte aan effectiveit om adequaat in te kunnen spelen op de wensen van de klanten. Hier is kennis van zaken van het totale productieproces, het verbinden van de schakels, en improvisatie van belang. Hiervoor is veel ervaring van de weerbarstige uitvoeringspraktijk en voortdurende confrontatie met de markt essentieel. Een effectieve organisatie moet in staat zijn met verrassingen om te gaan. Dat betekent dus per definitie dat je niet alles van te voren op papier of in de computer kunt regelen. Hier is integratie van productieprocessen noodzakelijk. Deze integratie versterkt de macht van de professionals die zich vooral op uitvoerend niveau manifesteren. Het stopzetten van de regeldrift vergt een volledige herorientatie op de verdeling van de macht in het bedrijf. Met name moet het management in de top zijn plaats kennen; nl. in functioneel opzicht onderop. En dat is iets dat niet veel ego’s aan de top van de grotere bedrijven aankunnen. Vandaar….dus.

Zie ook:
Carré. (2007) Reijling, J., “Ontbureaucratisering en versterking van het operationele productieproces”, Tijdschrift van de Nederlandse Officieren Vereniging, nr. 4, pp. 10 e.v.
http://www.nov-officieren.nl/Oudesite/Carre/Carre%202007/Carre%20april%202007/ca070410.pdf

Geweldig al die reacties. Mijn dank! Het onderwerp leeft. Velen zien de strijd tegen de regelzucht somber in. Immers machtspelletjes doorbreek je niet zo gemakkelijk. Inderdaad, dat wordt een taaie strijd! Maar is het wel macht, zit het niet nog wat dieper?

Ik ben bezig met een uitgebreide respons in de vorm van een vervolg-column; werktitel “Regelzucht en systeemdwang in onze genen!?” Verschijnt binnenkort.

Willem Mastenbroek

[…] Reductie van complexiteit: Een verwaarloosde vaardigheid […]

Lees door omstandigheden nu pas artikel en de reacties. Zeker de laatste aanvulling van Willem is volgens mij het cruciale punt waar geen kruid tegen gewassen lijkt te zien. Macht, machtspelletjes, van hoog tot laag in een organisatie komen mensen het tegen. Wie is er nu nog bereid om tegen deze spelletjes in te gaan als je nog een baan(tje) heb. Niemand durfde al zijn kop uit te steken en het lijkt erop dat de machtspelletjes groeien met de economische problemen.
Als zelfstandige en – helaas – zonder opdracht en zicht op werk, zie ik van buiten dat de verkrampte opstelling alleen nog maar groter wordt. Alles is nu nog meer gebaseerd op ‘vriendjespolitiek’. Wanneer kunnen al deze goede opmerkingen en ideeën nu een concreet worden ingezet en hoe???

Vanuit mijn gecombineerde achtergrond en ervaring als bestuursjurist, bestuurlijk informatiekundige en projectmanager bij overheid en bedrijfsleven is bovenstaande méér dan genieten.

We zijn al decennia bezig met allerlei ‘Vereenvoudigingsoperaties’ en rationaliserings-programma’s. Met de Hollandse optiek ‘We Hebben Het Toch Geregeld?’ is het echter alleen maar ingewikkelder geworden.
De recente overheidsrapporten en de Zembla-uitzending ‘Opsporing verzocht’ zijn tekenend.

Vanuit mijn ruime ervaring met risico-projecten kan ik meegeven : ‘De eenvoudigste oplossing is meestal de beste’ en ‘Máák het niet ingewikkeld, dat gaat echt vanzelf’. Daar begin ik mijn opdrachten meestal mee.

Een van mijn werkgevers zei eens ‘Het is allemaal angst’.
Ik herken dat helaas vaak. Ook in het ontbreken van opdrachtgeverschap in projecten. Hetgeen je vreest roep je juist daarom vaak over jezelf af.

Dag Willem, ook ik sluit mij aan bij je pleidooi voor vereenvoudiging van regels.

Helaas is men in sommige organisaties zo druk met ‘ controle’ dat er meerdere routes naast elkaar bestaan terwijl je alle taken en afgehandelde taken in 1 systeem kwijt zou kunnen. Gek genoeg valt dat dan net niemand op.

Het grootste probleem is denk ik vaak niet dat personeel niet weet hoe het systeem in te vullen maar dat men, door summiere introductie en toelichting van het management, op het nut en de noodzaak en de winst voor niet alleen het bedrijf maar ook het personeel, er verschillende interpretaties bestaan over wat het doel van het systeem is. Soms weet het management het zelf eigenlijk ook niet precies maar klinkt het allemaal gewoon erg mooi.

Iedereen doet zijn eigen dingetje er mee , of niet en vervolgens ontsnapt er nog steeds van alles aan de aandacht.

Fijn dat er zoveel positieve reacties op je stuk zijn gekomen. Nu nog afwachten wat we er allemaal van in de praktijk gaan brengen ;-)

Vr. gr,
R. Nijs

Toon alle 20 reacties
x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of