Channels

Vorige week ging een collega met pensioen. Hij en ik delen een lichte afkeer van bureaucratie, regeltjes en ruifetertjes. Hij en ik vinden dat je het werk moet laten doen door mensen die dat het beste kunnen. Zo staat dat ook in elk goed boek over ‘organiseren’. Die oud-collega wist altijd slim om de administratieve lasten heen te laveren… en ik niet.

Bij zijn afscheid sprak hij over de ‘nieuwe griep’ in organisaties. Indirect werk wordt steeds meer naar de werkvloer geduwd. Een feest der herkenning. Ook ik krijg steeds meer werk op mijn bordjes waarvoor we vroeger ondersteuning kregen van bekwame mensen, voor wie dat een dagtaak was.

Nu moet je je eigen projecturen in het ERP-systeem invoeren, je moet je eigen planning elke week updaten in uiteraard, weer een ander systeem, kilometers declareren met een Excell-sheet die je weer moet ‘uploaden’, nieuwe acquisities moet je zelf bijhouden in een CRM-systeem, je moet alle functioneringsformulieren invoeren in een HRM-systeem, je eigen klantgegevens bijhouden in de klantendatabase, je moet je eigen koffie regelen voor vergaderingen met een onmogelijk formulier op Intranet (nog steeds geen idee wat het verschil is tussen ‘luxe’ en ‘gewone’ broodjes) en je moet je eigen klanten bellen als ze niet betalen. Aan het einde van de week zit je halve mailbox vol overbodige interne berichtjes over aangepaste procedures, waardoor de 100Mb-politie je mailbox heeft geblokkeerd. Het werk wordt steeds meer naar de werkvloer geduwd. Ik krijg er buikpijn, rode vlekken in mijn nek en een hardnekkige jeuk van.

Lees ook:

De paarse krokodil rukt op!

In ken zelfs een organisaties waarin adviseurs 15 stappen moeten zetten tussen een prospect en de simpelste factuur, elke stap volgtijdelijk, elke volgende stap wachtend op een mysterieus tikje vanuit een administratieve bermuda-driehoek en elke stap kan alleen vanaf een improductieve werkplek op kantoor. Nog erger! Als het je niet meteen lukt, dan komen ze het je leren. Ik wil dit niet en ik kan dit niet! En ik zal het ook nooit leren.

Ik vraag me af wat er omging in het hoofd van de manager die dit bedacht. Wie heeft op het whyteboard gezet dat het beter, en efficiënter is, om het werk weg te halen bij mensen voor wie dat werk een dagtaak was, en voortaan door medewerkers te laten doen die elke ervaring en routine missen. Elke ‘economy of scale’ en elke ‘economy of scope’ is weg. De slechte kwaliteit waarmee ik, onhandig, al die zaken zelf regel leiden tot grote problemen verderop in de werkketen. Waardevolle directe uren worden ingewisseld voor waardeloze indirecte uren, met een groot verlies aan kwaliteit, voor mij, de organisatie en de klant. Ergens moet kortsluiting zijn ontstaan in het gezond verstand van die manager.

Niet alleen zijn de procedures voor de medewerker op de werkvloer vaak slecht bedacht, maar vooral ook slecht uitgevoerd. Hoeveel gegevens moet je niet vaker dan een keer invullen, hoe vaak moet je niet alsnog iets printen en, laten, tekenen (hoezo papierloos), hoeveel hordes moet je nemen in het ene enkele proces en hoeveel userids en passwords staan er niet op jouw whyteboard om toegang te krijgen tot al die systemen? En waarom zijn al die processen ‘one size fits all’, waarbij de meeste complexe situaties als uitgangspunt dienden bij het bedenken van de procedures. Elke menselijke maat is weg.

Een paar maanden geleden schreef ik over de teeth-to-tail ratio bij Defensie. De verhouding tussen de ‘tanden’ van de krijgsmacht en de ‘staart’ daarvan. De tanden zijn daadwerkelijk gevechts- en direct gevechtsondersteunende militairen, die tegen de vijand vechten, de staart is het ondersteunend personeel op administratieve, dienstverlenende, facilitaire en staffuncties. Die staart vertraagt direct je opereren, als je staart niet goed hebt gedimensioneerd. Die staart moet je steeds opnieuw scherp in de gaten houden, anders kom je niet meer aan opereren toe.

Zo zouden we ook moeten kijken naar alle procedures in onze organisaties. Welke waarde creëert die staart eigenlijk. Of vernietigt die staart juist waarde? Hanteer de principes van Lean Thinking om alle ‘muda’, de verspilling, weg te snijden. Juist vandaag, met de snijdende economische tegenwind vol in het gezicht, moeten onze tanden scherper dan ooit zijn. Voordat je werkzaamheden naar de werkvloer drukt moet je nagaan of dat echt wel waarde toevoegt en of die processen ook simpel genoeg gemaakt zijn om door leken te laten uitvoeren.

Ik zal mijn oud-collega missen op de barricades…

Walther Ploos van Amstel.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ach Walter voor mezelf hanteer ik het, relatief eenvoudige, principe: ‘er is maar 1 ding dat ik MOET & dat is een kruisje halen’. (overigens, velen zie je schrikken als ik hen daarmee confronteer, ‘O ja, dat MOET IK OOK NOG.’……) Voor de rest is het, zeker in onze welvaartsmij., toch vooral veel MOGEN.

Los daarvan leg je nu de essentie neer van de komende pensioengolf van de Baby Boomers. Met de wijzigingen in het AOW stelsel, weten zij niet hoe snel dat ze weg moeten(!). De collegae blijven dan achter met de gevolgen & voor mening werkgever is het devies dan vooral MOETEN.

Tja, het MOETEN wel mooie tijden worden, de komende jaren, voor zowel werkgevers & als werknemers. ;-)

Nu werk jij nog op kantoor, daar is dit vooral ‘niet leuk’ en relatief dom werk. Stel je voor dat je in de zorg werkt en je hele hart ligt bij het helpen en verzorgen van patiënten, hoe denk je dat het dan is om op die manier te moeten werken? Grootste probleem is de lappendeken aan IT-systemen waarin je allerlei gegevens moet bijhouden. Allerlei kleine pakketjes met hun eigen specialiteit die niet aan elkaar geknoopt kunnen worden: rampzalig. Gelukkig komt er in de zorg het landelijk EPD wat een ‘esparanto’ tussen de vele systemen in de zorg zal bewijzen te zijn. Maar waar is een dergelijke dwingende systematiek binnen het bedrijfsleven? Die ontbreekt. Omdat de macht bij de grote bedrijven ligt bij mensen die zelf de meeste van hun computerwerkzaamheden aan hun PA kunnen uitbesteden, wordt het probleem aan de top niet ervaren of naar beneden de organisatie in geduwd. Op een dag zal dat veranderen als de nieuwe generatie het roer overneemt. Tot die tijd kun je je het best afvragen: heb ik nu iets beters te doen dan wat er aan administratie van me verwacht wordt? Als het antwoord daarop ‘ja’ is, dan ga je dat dus gewoon doen. In de discussie met een leidinggevende is dat altijd verdedigbaar, in het ergste geval kan deze de prioriteiten verleggen naar het uitvoeren van administratie. Dan kun je vervolgens aangeven dat je minder gemotiveerd in je werk zit: levert wederom een gesprek met de leidinggevende op, waarin je aangeeft dat je motivatie sterk zou toenemen als je minder hoefde te administreren en meer tijd zou kunnen besteden aan datgene waar je warm voor loopt. Op die manier laat je jouw ‘issue’ steeds het ‘issue’ van je manager worden: de enige manier waarop er iets kan veranderen is wanneer jouw manager het probleem omhoog delegeert.

Hai Qruun,
Tja, hopelijk werkt het zo, In een slecht geval kaart je je mindere motivatie aan, en denkt je werkgever: “voor jou een ander”. AI! Het gaat in dit soort kwesties altijd om MACHT. En die heb je niet zo in die door jou beschreven situatie. Gelijk ben je niet, dus slik je alles maar.

@Willem Scheepers: “…een kruisje halen” ???
Geen flauw idee wat je daar mee bedoelt, dus dat hoef ik ook niet te doen.

De leukste reactie kreeg ik vai de mail: “Het is geautomatiseerd… dus ik moet het nu zelf doen!”

Een heerlijke karikatuur! We laten ons doen en laten bepalen door de beheersdrift van de administratie. Bedrijfs- en verzekeringsartsen herkennen zich erin. Eén collega reageerde uitgesproken kritisch:

“Positief is dat de auteur met de tekst een zeer herkenbare irritatie beschrijft, positief is ook de schrijftrant die lekker weg leest en waarmee de auteur de lezer mee krijgt. Maar waarmee gaat de lezer eigenlijk mee? De auteur wil terug naar de goede oude tijd waar hij zijn werk kan doen en weer verzorgd wordt door andere deskundigen die deskundig zijn in het verzorgen van de professional die hij is. Blijkbaar heeft de manager een streep door zijn rekening gehaald en moet de professional zich nu zelf verzorgen en wordt hij bij zijn werk gestoord door de bureaucratie. Bij zijn poging de lezer mee te nemen naar de goede oude tijd wordt het voorbeeld van de staart die het functioneren van de tanden niet mag hinderen aangehaald. Ik vraag mij echter af of met het streven van de auteur om weer verzorgd te worden door deskundigen hij niet eerder een enorme staart achter zijn eigen deskundige tanden zal gaan creeren.
De auteur geeft al aan dat zijn oude collega in staat was de bureaucratie te omzeilen en dat hij dat niet kan. Het is wellicht voor zowel de organisatie, de manager als de auteur zelf het beste als hij probeert de kwaliteiten van zijn oud collega aan te leren. Ook ik werk in een logge bureaucratische organisatie en herken de beschreven irritaties. Ik wil echter vermijden te verlangen naar de goede oude tijd, wellicht komt dat doordat ik te jong ben om de echte goede oude tijd meegemaakt te hebben! Ik ben het inhoudelijk dus niet eens met de stelling van de auteur van deze column, maar dat is nog geen argument om de column op zich zelf niet goed te vinden. De kern van mijn kritische opstelling is echter dat de consequentie van de boodschap van de column niet duidelijk wordt en dat de argumentatie in de column niet consistent is.

Het lijkt mij prima dit soort van persoonlijke getuigenissen op te nemen in TBV.”

En ik ben plaatsvervangend hoofdredacteur van dit tijdschrift. De vraag luidt: “Beste mijnheer Ploos van Amstel, mogen wij deze zeer prikkelende column plaatsen in het Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde?”

Toon alle 6 reacties
x
x